Управление развитием социально-трудовых отношений: теоретико-методические основы | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 1 (25).

Управление развитием социально-трудовых отношений: теоретико-методические основы

В условиях перехода на инновационный путь развития происходят изменения в системе социально-трудовых отношений. Информационно-компьютерные технологии, научное творчество, интеллектуализация труда апеллируют к гибким формам занятости, гибким контрактам и режимам работы, к изменению системы материального стимулирования, ослаблению контроля за процессом труда. Все большее значение в управлении трудом на российских предприятиях и в организациях приобретают неформальные отношения и практики. В статье обосновывается, что организации, встраиваясь в глобальный тренд инновационной экономики, переходят от стратегии адаптации к изменениям, через управление изменениями к управлению развитием. Предлагается авторская трактовка понятия развития системы социально-трудовых отношений как балансирования интересов их участников при условии априорного стремления организации к развитию. Глобальный тренд развития - встраивание организации в инновационное общество. Показано место подсистемы управления развитием социально-трудовых отношений в общей структуре управления организации с дифференциацией по задачам.

Management of development of social and labor relations: theoretical and methodical bases.pdf Развитие социально-трудовых отношений на современном этапе обусловлено тенденциями интеллектуализации, демассификации производства, увеличением гибкости рынка труда, усилением запроса на дерегулирование и деформализацию в условиях глобального распространения наукоемких, информационно-компьютерных технологий (ИКТ), роста спроса на инновации и творческие разработки. В позднеиндустриальной экономике основным ресурсом становится человеческий капитал - знания, опыт, способность к генерации идей и инноваций. Трансформируется как стратегия управления организацией, так и концепция управления трудом: с адаптации к внешним изменениям, через управление изменениями к управлению развитием. Собственно концепция управления развитием социально-трудовых отношений (СТО) на этапе становления инновационного общества находится в стадии формирования. Однако теоретические основы управления трудом составляют классику экономической науки и заложены еще в трудах Д. Рикардо, А. Смита, К. Маркса, Г. Милля и др. Что касается отечественной экономики и социологии труда, то многие теоретико-методологические подходы можно почерпнуть из трудов: Н.А. Волгина, В.А. Гаги [1], Б.М. Генки-на, Т.И. Заславской, Р.П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна, Ю.Г. Одегова, Г.Я. Ра-китской, Л.И. Смирных (содержание социально-трудовых отношений); О.А. Белокрыловой, С.В. Кирдиной, М.Г. Беляевой, О.В. Мраморновой [2], Е.В. Неходы [3], А.Л. Темницкого (институционализация СТО); А.А. Адам-чук, А.А. Жукова, А.Э. Котляр, В.П. Пашуто, В.Д. Роика, А.И. Рофе (аспекты организации, оплаты, мотивации труда); И.З. Заславского, А.В. Кашепова, К.Э. Лайкам, С.Г. Кузнецова, Л.В. Санковой [4], В.В. Суворовой (управление трудом, государственное регулирование социально-трудовых отношений) и др. Наиболее распространены две точки зрения на систему социально-трудовых отношений и управления трудом. Первая, реализуемая в основном в зарубежной литературе, сводит социально-трудовые отношения к отношениям на рынке труда - к сделкам купли-продажи рабочей силы, заключению и выполнению контрактов о найме [5, 6]. Вторая точка зрения превалирует во взглядах представителей отечественной школы экономики труда, генезис которой детерминирован наследием классической школы экономической теории и политической экономией. Социально-трудовые отношения трактуются шире - как отношения, не ограничиваемые рамками только трудового процесса, а связанные с вопросами качества трудовой жизни вообще, инициируемые трудовой деятельностью человека в системе общественного воспроизводства. Они возникают как на дотрудовой стадии жизненного цикла человека (профессиональное ориентирование, поиск на рынке труда), продолжаются непосредственно в процессе труда, так и выходят за рамки последнего на послетрудовой стадии в связи с отношениями по поводу пенсионного обеспечения, выплат по безработице [7, 8, 9]. Вопросы регулирования относятся к сфере государственных мероприятий -действий соответствующих органов на рынке труда и в рамках государственной политики занятости, социальной и пенсионной защиты (социальной политики государства), а также правового регулирования (принятие и контроль выполнения трудового законодательства). Управление трудом на микроуровне отождествляется с управлением персоналом и практикой коллективно-договорного регулирования. Расширительная трактовка социально-трудовых отношений создает необходимую теоретико-методологическую базу для формирования системы управления их развитием, выходящей за рамки государственной политики регулирования, охватывающей все фазы воспроизводственного процесса. Она педалируется стратегией государственного развития в направлении инновационной экономики и реализуется посредством концепций управления развитием на уровне предприятия (организации). Средства управления СТО на микроуровне зависят от управленческой концепции и стратегии развития предприятия (организации); системы организации труда, в частности рабочих мест; кадровой политики; норм трудового поведения; ситуации во внешней среде (в экономике в целом и на данном рынке). В исследованиях систем управления трудом и организацией выделяется несколько подходов, исторически последовательно сменяющих друг друга (табл. 1). Первый этап - технократический, характерен для раннего индустриального общества. Ф. Тейлор, А. Файоль, Ф. Герцберг, Ф. Модильяни, В. Парето фактически рассматривали организацию с точки зрения эффективности трудового процесса и управления трудом. Система в этом случае представляет собой своеобразный механизм, состоящий из отдельных элементов, находящихся на разных иерархических уровнях и содержащих формализованные связи между ними. Цели системы однозначно определены ее местом в общественном разделении труда. Элементы, в том числе люди как таковые, полностью подчинены достижению целей системы, легко заменимы, легко управляемы посредством правильного подбора материальных стимулов [10. C. 76]. При подобном подходе управление системой с ее подсистемой СТО направлено на обеспечение простоты, стабильности, устойчивости и независимости от внешней среды. Отношения между людьми жестко регламентированы требованиями технологии, упорядочены и субординированы. Внешнее воздействие может быть прогрессивным, если приводит к качественным изменениям - установлению порядка на более высоком уровне функционирования системы. Изменения, снижающие уровень организованности, разрушительны и нежелательны. Однако они не всегда расцениваются как регрессивные, поскольку через них могут обеспечиваться рост производительности труда и повышение стабильности работы организации. Второй этап развития теории управления обусловлен возрастанием сложности систем с их взаимосвязями и изменением качественных характеристик входящих в них элементов - от людей до подразделений. Его можно квалифицировать как гуманистический, связанный с осознанием значимости человеческих ресурсов в развитии организации. Последняя рассматривается как сложная многомерная система (Г. Форд, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Дэвис). Ее развитие становится тактикой адаптации к внешним воздействиям - изменениям среды. В управлении акцент делается на расширении мотивации, поддержании равновесия с внешней средой. Основные императивы поведения системы: закрытость, адаптивность, определенность целей, мобилизация человеческих ресурсов (интеллектуального, эмоционально-психологического потенциала) для достижения целей. Управление развитием в системе принимает адаптационный характер по отношению к элементам внутренней и внешней среды. Третий этап - инновационно-интеллектуальный - в эволюции подходов к управлению обусловливается формированием инновационной экономики. Подвижность основных параметров окружающей среды приводит к пониманию необходимости не просто адаптационных изменений, а постоянного развития. Средство развития - упорядочивание потоков знаний и информации, циркулирующих во внутренней и внешней среде организации, интегрирование частичных интеллектуальных и человеческих капиталов внутри организации. Это методологический подход (П. Друкер, Г. Минцберг, П. Сенге, И. Штюрм), базирующийся на управлении развитием посредством инноваций - организационных, технологических, социальных. Управление трудом в традиционной индустриальной экономике базировалось на системе организационно-трудовых отношений, построенных на принципах сначала «тейлоризма», затем - «фордизма». Собственно управление развитием СТО эволюционировало по мере преобладания принципов второго над первым, а третьего - «японизма» - над вторым (табл. 1). Развитие системы социально-трудовых отношений понимается нами как балансирование интересов их участников при условии априорного стремления организации к развитию - встраиванию в глобальный тренд инновационного общества. Таблица 1. Эволюция подходов к управлению развитием СТО в организации Временной Тип Базовая Стратегия Поход к период общества концепция развития Основные принципы Тактические Стиль управлению (на оргаизациорганиза управления СТО средства управления развитием Западе) онно-трудовых отношений ции развития СТО Технократи 80-90 гг. Раннее «Тейло Миними Унификация, Сдельная система Авторитар ческий XIX в. до индустри ризм» зация стандартизация оплаты ный, ориен 30-40-х гг. альное, влияния Строгое нормирова Поощрения и тированный ХХв. индустриальное извне ние труда Жесткая система контроля Слабость прав наемных работников Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника штрафы Нормы труда Минимальные гарантии в области занятости и социального страхования на задачи производства Гуманистиче 50-60- Индустри «Фордизм» Адаптация Гуманизация Социальные про Демократиза ский 80-90-е гг. альное и к измене Вовлечение работ граммы и система ция стиля + позднее ниям, ини ника в дела организа социальных гаран формальное индустри цииру ции тий и неформаль альное емым внешней средой Усиление коллективизма Ориентация на малые группы Снятие напряженности и предотвращение конфликтов Интеграция личных целей с коллективными и организационными Программы переподготовки кадров; системы мотивации и стимулирования Соуправление ное лидерство + кооперация Инноваци- С 90-х гг. Позднее «Постфор Развитие Флексиб илизация Инновационные, Демократич онно-интел- XX в. по индустри дизм», как способ Инд ив идуал изация интеллектуальные ный стиль, лектуальный настоящее альное, «японизм» сущест Дистанцир ование технологии кооперация в время инновационное общество вования участников Интеграция человеческих ресурсов и формирование командного интеллекта Расширение законных прав участия в управлении работников, партнерство Гибкая занятость; системы соучастия Постоянное обучение и обновление знаний Развитие в русле ор ганизационных ценностей и целей; саморазвитие управлении, размывание иерархической структуры, работа в группах, самоменеджмент В условиях перехода к постиндустриальному инновационному обществу растет спрос на интеллектуальный продукт, расширяются масштабы научного творчества. Ориентация на инновационность, новизну идей и креативность усиливает рыночную неопределенность, обусловливая флексибилизацию как самого производства, так и системы управления трудом. Телеработа, занятость в информационной сфере, дистанционная занятость и интеллектуальный труд практически не поддаются непосредственному контролю, апеллируя к гибкости контрактов, режима работы и вознаграждения. Индивидуализация спроса и рост сервисной экономики, предполагающей нестандартность и отказ от шаблонных подходов, также способствуют ослаблению «надзора» работодателя в трудовом процессе. В целом развитие системы социально-трудовых отношений в современной организации ассоциируется со следующими тенденциями: • флексибилизацией (ростом гибкости); • деформализацией (регулированием с помощью неформальных практик, отказом от официального оформления взаимоотношений); • дерегулированием; • индивидуализацией подходов к управлению, контрактации, регулированию; • усложнением схем материального стимулирования (расширением зоны действия нематериальных стимулов, вариативностью методик поощрения). Результативность функционирования системы управления зависит от того, насколько концепция развития организации корреспондирует с указанными тенденциями. Управление развитием представляется одной из форм управления наряду с информационным, функциональным, морфологическим и управлением предназначением. Под ним понимается «поэтапное целенаправленное изменение направления и способов развития морфологии, функций, динамики на определенном отрезке времени с учетом внешних ограничивающих факторов» [11. С. 224]. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Развитие внутренних организационных характеристик: ■ совершенствование структуры управления; ■ повышение гибкости, адаптивности, реорганизация, реструктуризация; ■ децентрализация, делегирование ответственности; ■ создание инновационных структур; ■ департаментизация, формирование дивизионной структуры с зависимыми подразделениями; ■ создание межфункциональных команд на базе сетевых технологий; ■ развитие горизонтальных связей Развитие СТО, социальное развитие: ■ устранение «асимметричности» - придание одинакового статуса в отношениях всем работникам («работники-члены одной команды, семьи»); ■ развитие социального партнерства -пропаганда интеграции интересов работника и фирмы, интеграция интересов собственника и наемного работника; ■ равенство стартовых возможностей продвижения по карьерной лестнице; ■ забота о нуждах работников в труде, социальные мероприятия в направлении усиления материальной и нематериальной мотивации; ■ обеспечение условий достойного труда и достойного качества трудовой жизни; ■ повышение культуры труда и управления; ■ развитие профессионализма, повышение квалификации, личной и коллективной ответственности Зш Развитие внешних хозяйственных связей: ■ развитие связей с клиентами, каналов распределения; ■ вертикальная интеграция, развитие связей с поставщиками; ■ создание парт-нерств, альянсов, виртуализация и сетевизация связей; ■ расширение рынка, региональная экспансия посредством стратегического партнерства (интеграция, диверсификация); ■ развитие научного партнерства i Снижение трансакционных (операционных) издержек: ■ развитие инновационной деятельности; ■ совершенствование продукции; ■ повышение квалификации работников и т.п. Сближение коалиционных целей и интеграция интересов. ■ развитие и обучение персонала; ■ укрепление сотрудничества, формирование корпоративного духа, создание системы организационных ценностей; ■ совершенствование системы мотивации и стимулирования и т.п. Развитие социального партнерства, социальной ответственности: ■ делегирование ответственности; ■ развитие самоорганизации, самоменеджмента; ■ создание достойной социосреды и т.п. Рис. 1. Место управления развитием социально-трудовых отношений (СТО) в системе управления развитием организации Таблица 2. Сравнительный анализ подходов к управлению развитием СТО Параметры оценки преобладающего типа организационно-трудовых отношений (ОТО) и подхода к управлению развитием «8б-й механический завод» (г. Энгельс, Саратовская обл.) ЗАО «Фроловское НГДУ» (г. Фролове, Волгоградская обл.) ОАО «КОМСТАР-ОТС» (г. Саратов) Управление федеральной почтовой связи Саратовской обл. ОАО «Саратовнефтегаз» (г. Саратов) 1 2 3 4 5 6 Положение на рынке, перспективы развития бизнеса «Слабые» позиции; перспективы развития при сохранении текущей структуры, профиля -«средние», подрываемые новыми технологиями позднее-индустриальной (инновационной) экономики Аутсайдер; перспективы развития при сохранении текущей структуры, параметров - «плохие» Крупный олигополист, перспективы развития «хорошие» в условиях растущего рынка Естественный монополист, не зависящий от рынка; перспективы развития «средние», подрываемые новыми технологиями позднее-индустриально й (инновационной) экономики; поддержка государства Прочные позиции, сформированные благодаря монопольному положению в «советское» время; «хорошие» перспективы развития при неизменности экспортно-ресурсного курса в экономической политике России Нормы, принципы организации труда В идеале: стандартные для данного типа производства; в реальности - де-формализация норм в ущерб социальной эффективности; экономия на «издержках формальности» В идеале: стандартные для данного типа производства; е реальности -грубое нарушение (умышленное И неумышленное) норм, стандартов, требований технологии и принципов эффективности; «неформальная» организация труда Соответствуют эффективным принципам организации труда в сфере ин-формационно-ком-муникационных услуг; воплощение менеджментом передовых достижений в организации труда и работ, нетрадиционные и гибкие формы организации труда Стандартные для данной сферы; дефор-мализация не в ущерб социальной и экономической эффективности В идеале: стандартные для данного типа производства; ереальности -«флексибилизация» норм в направлении роста гибкости и деформализации организации труда, но из соображений экономической эффективности Нормирование труда Слабое (в калькуляции трудозатрат и расчете тарифной части ФОТ) Практически отсутствует, за исключением необходимого минимума при оплате труда (элементы тарифной системы) Среднее, попытка построить выборочную систему нормирования с целью оптимизации трудозатрат Среднее (результат «инерционности» прежней системы) Среднее (результат «инерционности» прежней системы) Дисциплина труда Средняя; требования ПОВЫСИЛИСЬ Слабая; требований практически нет Средняя; требования повысились Слабая; требования минимальны Средняя Требование к результату работы, качеству продукции Формально ужесточились, но контроль за их соблюдением зависит от конкретного руководителя, несистематический Минимальны, практически отсутствуют Стали более жесткими Минимальны Средние; имеют тенденцию к ослаблению «Командная» работа Командный принцип декларируется; на практике интеграция происходит в неформальных группах Нет, дезинтеграция Командный принцип имеет место в отношении управленческого звена Дезинтеграция, прежний «коллективизм» культивируется среди «старых кадров» Командный принцип введен в отношении управленческого звена; неофициально имеет место в рабочих группах; «неформальная» интеграция на базе бригадной формы организации труда Практика переработок в настоящее время (20092012) Нет Нет Да Нет Да Возможность подработать на рабочем месте Есть, официальная и неофициальная Если и есть, то не афишируется Если и есть, то не афишируется Если и есть, то не афишируется Есть, оформляется официальным договором Продолжение табл. 2 1 2 3 4 5 6 Отношение работодателя к наемному работнику Как к «трудовому ресурсу», которому легко найти замену Как к «трудовому ресурсу» Как к носителю специфического «человеческого ресурса» Как к «трудовому ресурсу», которому легко найти замену Как к «трудовому ресурсу», которому легко найти замену Информационное обеспечение работника Уделяется внимание, но бессистемное, значение недооценивается; используется радио Отсутствует Регулярное. доходчивое, официальное и доступное Отсутствует, не расценивается как инструмент управления Дифференцировано. Начиная со среднего управленческого звена и ниже, наблюдается информационный дефицит Делегирование функции стимулирования структурным подразделениям Введено относительно недавно; возможности ограничены; эффекта практически нет Отсутствует Практикуется, но нешироко; эффект есть Отсутствует Практикуется давно, но в весьма ограниченном масштабе; эффект есть Коллективный договор Есть, но не имеет значения Есть, но не имеет значения Есть, но не имеет значения Есть, но не имеет значения Оценивается как работающий документ; со стороны работников серьезное отношение к предварительному обсуждению Приоритетные задачи в подсистеме управления человеческими ресурсами Не очевидны Перманентная реорганизация на уровне топ-менеджмента Обновление кадрового состава в сторону повышения квалификации; реализация комплексного плана работы с кадрами Привлечение молодежи Минимизация расходов на содержание персонала Критерии оценки человеческих ресурсов Соответствие базовым требованиям, профессионализм Лояльность Профессионализм, инновационная восприимчивость Личные отношения, лояльность Личные отношения, профессионализм Приоритеты в отношении привлекаемого персонала Явных приоритетов нет, делается ставка на пенсионеров Предпочтение отдается «местным» кадрам Активно привлекается молодежь Явных приоритетов нет Зависят от руководителя подразделения Система стимулирования Основная заработная плата + премии + дополнительные выплаты от руководства (мера «удержания» персонала) Постоянная часть + переменная часть (премия 10%) заработной платы Постоянная часть + переменная часть заработной платы + дополнительные поощрительные выплаты Фиксированная заработная плата Постоянная часть + переменная часть (ежемесячная премия - 25% и полугодовой бонус) + профилактика профессиональных заболеваний (бесплатно молоко) Инструменты развития Специальных нет Обязательное обучение за счет организации Обучение, переобучение и повышение квалификации за счет организации; содержательный социальный пакет (лечение, рекреация, отдых работникам и членам их семей) Специальных нет Обязательное обучение и повышение квалификации за счет организации; элементы социальной политики (лечение, рекреация, отдых) Вывод: доминирующий тип ОТО; подход к управлению развитием «Фордизм»; технократический «Фордизм»; технократический «Фордизм»; гуманистический «Фордизм»; технократический «Фордизм»; технократический + гуманистич еский В системе управления развитием организацией как таковой подсистема управления трудом занимает важное, но не первостепенное место (рис. 1). Помимо ее, на развитие организации влияют отношения с внешней средой, эффективность организации хозяйственных связей и внутренних экономических процессов. Управление развитием СТО в организации начинается с осознания руководством значимости их гармонизации и предполагает: • анализ и систематизацию элементов (факторов, тенденций развития, средств управления - тактических и стратегических); • совершенствование структуры управления в сторону их большей гибкости, адаптивности к конъюнктуре рынка; • приведение в соответствие системы контрактного выбора целям организационного развития. Анализ управленческих систем на предприятиях-объектах исследования показал, что передовой инновационно-интеллектуальный подход к управлению развитием не практикуется. Доминируют фордистские принципы в ор-ганизацинно-трудовых отношениях (ОТО) и технократический или гуманистический подход в управлении (табл. 2). Тейлористские принципы строгой специализации, дисциплины и организации труда не актуальны даже на тех типах производств, где они еще были бы эффективны (например, в сфере серийного машиностроительного производства - «86-й механический завод», г. Энгельс, Саратовская обл.). Развитие СТО не является авангардным элементом стратегии во всех рассмотренных организациях. Модернизация подходов к управлению выражается, по большому счету, в деформализации отношений - как социально-трудовых вообще, так и организационно-трудовых в частности. Попытки «управлять» развитием индуцированы не столько внешней необходимостью «встраивания» в постиндустриальную экономику, сколько личной инициативой высшего руководства. Доминирующая стратегия - экономия на издержках формальности; основные средства ее реализации - уменьшение компенсационного пакета работника (заработной платы, социальных выплат, компенсаций, материальных затрат на обеспечение достойных условий труда). Сравнительный анализ типа ОТО и подхода к управлению развитием позволяет выявить «узкие места» в системе СТО организации и наметить план мероприятий по их ликвидации, т.е. оптимизировать собственно систему управления. При этом мероприятия не должны противоречить организационно-технологическому базису хозяйствующего субъекта и быть реалистичными с точки зрения его ресурсов. Так, в сегодняшних российских условиях предприятию высокотехнологичного производства, например сферы нефтедобычи (ЗАО «Фроловское НГДУ», ОАО «Саратовнефтегаз»), будет противоречить инновационно-интеллектуальный подход просто в силу институциональных ограничений и специфики сложившейся модели СТО. Стратегия управления развитием СТО - оптимизации взаимодействий участников - поиск таких форм управления персоналом и контрактации занятости, которые снизят конфликтогенность и сгладят противоположность в интересах. Однако на различных стадиях жизненного цикла стратегии развития различны. Д. Сулл, К. Кристенсен и другие представители менеджмента различают стадии жизненного цикла организации аналогично стадиям развития живых организмов, т.е. периоды молодости, расцвета и старости [12, 13, 14]. В процессе развития организаций изменяется соотношение факторов гибкости - управляемости. по мере старения управляемость растет, а гибкость уменьшается. «Молодость» применительно к организации означает легкость изменений, высокие адаптационные способности по отношению к внешним факторам. Однако в силу низкой степени управляемости организации в целом действия ее руководства в этот период часто носят непредсказуемый характер. «Зрелость» - управляемое и контролируемое состояние. На этой стадии организация недостаточно гибка, не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним. «Расцветом» считается такое состояние, когда организация гибка и одновременно управляема, обладая преимуществами и юности, и зрелости. В данный период организация может изменить направление своего развития, имея необходимые для того ресурсы; управляя тем самым результатами своей деятельности. Процесс «старения» для организаций, в отличие от живых организмов, не является абсолютно неизбежным. При условии непрерывного омоложения, т.е. поддержания оптимального соотношения гибкости-управляемости, организация достаточно продолжительное время может оставаться в фазе расцвета. Ранее проведенные исследования механизма, средств, инструментов -систем управления трудом в современных организациях - позволили нам сделать вывод о детерминации ее фазой жизненного цикла организации [15, 16]. При этом выдвигается следующая гипотеза: управление развитием СТО в организации должно быть направлено на поддержание баланса гибкости-управляемости (контролируемости); усиление первого или второго аспекта определяется стадией жизненного цикла организации при условии априорного стремления к развитию. Управляемость (контролируемость) / гибкость СТО Расцвет Зрелость Юность # ^ Старость Детство / \ ~ Смерть Рождение -"--"-» Рис. 2. Соотношение гибкости-контролируемости СТО на различных стадиях жизненного цикла организации Соотношение «гибкость-управляемость» может трансформироваться, изменяя характер проблем согласования интересов работника и работодателя. Оно лежит в основе развития системы СТО организации. Существенное нарушение баланса ведет к критической массе «асимметричности», остановке естественного развития организации, восстанавливаемого посредством профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы. «Управляемость» в данном контексте тождественна «контролируемости», «бюрократичности» (особенно в макроаспекте). Если на ранних стадиях развития организации упор делается на усиление контроля, централизацию и формализацию правил в управлении СТО, то на более поздних - на децентрализацию, демократизацию, флексибилизацию отношений участников трудового процесса (рис. 2). Таблица 3. Управление развитием социально-трудовых отношений (СТО) в зависимости от стадий жизненного цикла организации Стадии жизненного цикла организации (укрупненно) Ориентиры в развитии организации Профиль СТО н риски Характер и стиль руководства Направление управленческого воздействия Средства н методы управления развитием СТО 1 2 3 4 5 б «Рождение» Выживание Высокая «лсрсо инфицирован ность»; доверие. партнерство, солидарность на основе личным связей; приверженность идее. Рискк: * слабая инеппуцноналнзацня СТО; * «семейственность» в ущерб компетентности н профессионализму участников трудового процесса и управления; * приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском; * сложность делегирования полномочий и нечеткая спецификация прав и ответственности участников Единоначалие; индивидуалистический Сплочение человеческих ресурсов, формирование команды единомышленников Авторитет, способность убеждать и нацеливать на будущую прибыль и процветание со стороны организатора бизнеса; усиление личной трудовой мотивации через ожидания и эмоциональную доминанту. «Детство» и «юность» Прибыль и рост Кризис лидерства; высокая степень кооперации труда при слабости его разделения, дифференциации зон ответственности, функций; ослабление солидарности и персонифицирован ностн; горизонтальная конкуренция. Риски: • отсутствие практики последовательного управления; ♦ неопределенность задач, сфер ОТВСТСТВСННОСТНч функций, оценки персонала; конфликт «старожилов» и «новичков» Единоначалие; директивный Усиление контроля; укрепление организационных основ; делегирование полномочий н ответствен ностн; формирование корпоративных ценностей и норм организационной культуры Заработная плата в зависимости от трудового вклада; оплата труда строго не дифференцирована на постоянную и переменную части увеличение суммарных выплат, предоставление льгот, централизация; формализация СТО; политика занятости (найма, подбора и отбора кадров, системы оценки персонала и результатов деятельности); управление карьерой ключевых работников; стандартизация отчетности и контроля. процедур, правил «Расшет» и «зрелость» Рост прибыли и эффективности Четкость разделения и кооперации труда; баланс формальных и неформальных практик в СТО; высокая степень «симметричности» и согласия; солидарность; корпоративный патернализм; баланс интересов и устремлений внутри коллектива; конкуренция н сотрудничество; ужесточение ритма работы, интенсификация труда (сверхурочные часы), повышение требований к результативности в ответ на интенсификацию потока информации. Рыски: * ловушка «активной инертности» (соответствие между желаемыми н ожидаемыми результатами) (12. С Л 24): * ослабление реакции на нововведения, * «перегрузка» отдельных узлов оргструктуры с дублированием функций, «нечеткостью» в оценке н подборе персонала; бюрократизация; реальная интенсификация труда в рамках прежнего трудового договора Основанный на делегировании полномочий Поддержание достигнутого баланса между «контролируемостью» н «гибкостью» реагирования на изменения; децентрализация некоторых функций, апробирование новых форм руководства н управления человеческими ресурсами - смена управленческих стереотипов; упор на группу спыцюлнстоп по продажам и внешнем}' маркетингу, управление стратегией развития Личное вознаграждение; усложнение системы оплаты и материального стимулирования с гибкой переменной частью (премии); социальные программы (оплата отдыха, лечения, обучения, транспортных расходов, ссуд и т.п.); программы обучения и переобучения персонала; управление карьерой; мероприятия, направленные на укрепление ор га лишцн ионной культуры и корпоративных ценностей (социокультурные, совместный досуг); рост комфорта на рабочих местах и оптимизация обслуживания рабочих мест, нематериальное стимулирование Продолжение табл. 3 1 2 3 4 5 6 «Старость» Сохранение достигнутых результатов Рост асимметричности, дифференциации в пользу «сильноресурсны* работников» (ключевых сотрудников); конкуренция н ослабление партнерства; усиление персональной ответственности; индивидуализация СТО; нарушение нрав работников; распространение неформальных практик. Риски: • кризис бюрократии (потеря творческого и предпринимательского интереса); • синдром «штампованного профессионализма» (утеря общности и дезинтеграция в коллективе); • ухудшение морального климат и ноосферы на рабочих местах: управленческая «близорукость» первого лица, не желающего перестраиваться (прибегнуть к помощи консультантов) Координация действ нй; личное участие Дебюрократизация; смещение ПР к центру; усиление гибкости при ослаблении контроля; повышение личной ответственности каждого за результат, поиска баланса динамических сил внутри организации Корпоративное планирование; гибкий режим работы; участие в прибылях; персональная мотивация и контроль результатов деятельности; высокая дифференциация в оплате в пользу ключевых сотрудников (в том числе оплата «в конверте»); программы обучения ключевых сотрудников и гибкие программы переподготовки кадров; введение системы тотального качества «Возрождение» или «СМСрТЬ» Обеспечение оживления по всем функциям Асимметричность в пользу работодателя; вертикальная конкуренция; эксплуатация, нарушение трудовых прав; трудовые конфликты н споры; противодействие новому; неформальные практики; индивидуализация СТО; централизация властных отношений Рыски; • кризис синергии в коллективе; • потеря перспектив и нечеткость ориентиров н стратегии развития; • ослабление ответственности за принятые решения; • нарушение трудовых прав, ухудшение условий и безопасности труда в результате кризиса платежеспособ ноете Единоначалие; наблюдатель-' ный Выработка стратегии прс* одоления кризиса управления:. интеграция человеческих ресурсов; перераспределение функций и ролей между подразделениями и центром; инновации» в том числе в управлении, диверсификация структуры Омоложение персонала; смена руководства; новая модель ценностей и миссии; групповое вознаграждение; формализация и соблюдение прав работников; социальная ответственность перед обществом, предотвращение конфликтных ситуаций посредством четкого соблюдения прав работников На рис. 2 ось абсцисс показывает степень возрастания естественной управляемости (контролируемости) социально-трудовых отношений - процедур найма-увольнения; планирования трудовых ресурсов и карьеры; эластичность материального стимулирования и мотивации персонала; подконтрольность и прогнозируемость трудового поведения; уровень трудовой дисциплины; четкость прохождения управленческого воздействия по иерархии; отлаженность организации труда и т.п. Ось ординат отражает степень гибкости СТО (реакции на внешние изменения) - восприимчивость к нововведениям; уровень неформальности, саморегулирования и трудового энтузиазма и т.п. Следовательно, управленческое воздействие со стороны руководства в системе СТО должно стремиться на ранних стадиях к повышению степени контролируемости и «сдерживанию» естественной гибкости (реакции на негативные явления рынка труда). На поздних стадиях - к усилению неформальности, воздействию через организационную культуру и ослаблению бюрократизации. Исследование систем социально-трудовых отношений в реально существующих организациях имело итогом описание их профилей, представленное в табл. 3. Идентификация стадии жизненного цикла позволяет не только выявить проблемы СТО, но и воспользоваться рекомендациями по управлению, что в итоге «погасит» внутренний импульс, идущий со стороны человеческих ресурсов, к старению и гибели организации. На более ранних стадиях преобладают менее формализованные, более персонифицированные социально-трудовые отношения и связи, на более поздних - менее персонифицированные (табл. 3). Учет обнаруженных закономерностей в методике управления развитием позволит повысить ее действенность - вывести систему социально-трудовых отношений на более высокий, прогрессивный уровень. Только управленческим воздействием на человеческие ресурсы организации, решением проблем их взаимоувязки и взаимодействия остановить старение организации невозможно. Организация представляет собой комплекс подсистем, в которых человеческие ресурсы хотя и играют важную роль при переходе к инновационному обществу, но не являются единственно необходимыми. Однако это не означает невозможность управления их развитием в направлении прогресса, а не регресса организации. Таким образом, теоретико-методологические и конкретно методические аспекты управления развитием социально-трудовых отношений в условиях перехода к инновационному обществу нуждаются в дополнительных и весьма скрупулезных исследованиях, что невозможно реализовать в рамках отдельной статьи. Их перспективы связаны с количественным просчетом при помощи экономико-математических методов выявленных связей и тенденций; с разработкой модели управления развитием социально-трудовых отношений на микро- и макроуровне; с обоснованием изменений в их системе, происходящих по мере перехода на инновационный путь развития.

Ключевые слова

социально-трудовые отношения, управление развитием, жизненный цикл организации, social and labour relations, development management, organisational life cycle

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Янченко Елена ВикторовнаСаратовский государственный технический университет им. Ю.А. Гагаринадоктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории и экономики трудаlucky2007YE@yandex.ru
Всего: 1

Ссылки

Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения) / В.А. Гага [и др.] Томск: Том. гос. ун-т. 2009. 520 с.
Мраморнова О.В. Институциональные основы формирования экономической системы // Вестн. Нижегород. ун-та им. Н.И. Лобачевского. Сер. «Экономика и финансы». 2004. № 2. С. 457-464.
Нехода Е.В. Институциональные преобразования социально-трудовых отношений в России: анализ эволюции // Вестн. Том. гос. ун-та. 2008. № 317. С. 198-205.
Санкова Л.В. Инновационная модель трудовых отношений в современных организациях через призму институтов // Вестн. Самар. экон. ун-та. 2009. № 53. С. 72-76.
Эренберг Р., Смит Р. Современная экономика труда: теория и государственная политика: пер. с англ. / под ред. Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 1996. 777 с.
Kaufman B.E. The Origins and Evolution of the Field of Industrial Relations in the United States. NY.: Cornell University Press. ILR Press, 1993. 276 р.
Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала: учеб. М.: Инфра-М, 2009. 896 с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: в 2 т. М.: Альфа-Пресс, 2007. Т. 2. 922 с.
Землянухина Н.С., Землянухина С.Г. Экономическая система общества: теория, методология исследования и характер развития. Саратов: СГТУ, 2004. 175 с.
Рисин И.Е., Трещевский Ю.И. Управление изменениями и противоречиями в социально-экономических системах // Вестн. ВГУ. Экономика и управление. 2003. № 1. С. 76-82.
Десятов Д.Б., Новосельцев В.И. Теория конфликта. Воронеж: Научная книга, 2008. 346 с.
Сулл Д. Н. Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Кристенсен К.М. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Шацкая Е.Ю. Развитие организаций по этапам жизненного цикла в различных социально-экономических условиях // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2011. Т. 3, № 47. С. 44- 47.
Янченко Е.В. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом. 2011. № 1 (251). С. 37-46.
Янченко Е.В. Социально-трудовые отношения: институционализация и регулирование в условиях становления экономики знаний. Саратов: КУБИК, 2011. 218 с.
 Управление развитием социально-трудовых отношений: теоретико-методические основы | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 1 (25).

Управление развитием социально-трудовых отношений: теоретико-методические основы | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 1 (25).

Полнотекстовая версия