Анализ качества обслуживания в банковских отделениях методами теории массового обслуживания | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 4(28).

Анализ качества обслуживания в банковских отделениях методами теории массового обслуживания

Приведены уточненные оценки качества обслуживания в банковских отделениях методами теории массового обслуживания, на основе которых проведен сравнительный анализ реальных показателей функционирования отделений банка. Сформулированы предложения по увеличению эффективности обслуживания отстающих отделений, поэтапно рассмотрены разработанные сценарии дальнейшего возможного укрепления и развития эффективности работы всех отделений банка, проведен сравнительный анализ результатов по реализации различных сценариев, рассчитано предполагаемое число потенциальных клиентов вследствие повышения качества обслуживания.

Analysis of quality service in bank offices methods of the theory of mass service 105 Tetin I.A. Presence of Underwritin.pdf Повышение эффективности обслуживания, стремление соответствовать заданному уровню качества являются приоритетными направлениями в работе с персоналом практически каждого финансового учреждения. Особенно большой интерес к данному вопросу проявляют коммерческие организации, не обеспеченные государственным дотированием и работающие в суровых условиях конкуренции, когда борьба фактически идет за каждого реального и потенциального клиента. В такой ситуации наиболее актуальными становятся вопросы о сохранении уже полученных финансовых инвестиций, доходов и стремлении проводить обдуманную, взвешенную экономическую политику развития своего предприятия. Именно в рамках решения данных вопросов максимальный интерес вызывает использование математических методов для анализа сложившейся ситуации, прогноза возможных решений и построения соответствующего сценария развития. Данные методы являются актуальными и востребованными, так как позволяют организовать индивидуальный подход при анализе ситуации, что приводит к более эффективному повышению качества обслуживания и работы персонала, тем самым позволяя избежать шаблонных действий, которые характеризуются высокими затратами, отсутствием оптимизации, кратковременным, нестабильным улучшением ситуации. Качество обслуживания - это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком [1]. Современный клиент банка - человек опытный, изощренный в своих потребностях и требует большого числа услуг, так как у него есть право и возможность большого выбора на рынке банковских услуг. Среди таких требований можно выделить: получение качественной консультации от банковских работников, невысокую стоимость услуг банка, безошибочную работу сотрудников или технических устройств банка, комфорт при обслуживании, наличие в банке современных услуг и технологий и т.п. Каждый клиент банка выбирает свой показатель качества обслуживания, но есть основной показатель, который для всех клиентов становится главным, - время обслуживания и очередь, а точнее, ее отсутствие. В настоящей работе рассматривается основной показатель качества обслуживания - время и длина очереди. В данном случае наиболее уместным и эффективным является метод теории массового обслуживания. Самые распространенные методы оценки качества, которые используются при организации мониторинга и маркетинга банковских учреждений, основаны на сравнительном анализе по итогам наблюдений или опроса. После чего проводится целенаправленная работа по устранению недочетов, результат которой определяется последующим мониторингом. В отличие от данного подхода, теория массового обслуживания позволяет не только улучшить отдельные показатели, но и оптимизировать процесс в целом. Помимо этого, наличие вероятностных показателей позволяет уже на базе полученных значений сделать предварительные прогнозы и в соответствии с ними выстроить план действий и наметить предполагаемые результаты. В рамках данного подхода в работе [2] была рассмотрена аналитическая модель системы массового обслуживания с ожиданием, не ограниченным поступающим потоком требований клиентов, и следующей характеристикой: система имеет n обслуживающих каналов, каждый из которых может одновременно обслуживать только одно требование [3]. В нее поступает простейший (пуассоновский) поток требований с параметром X: Pk(t) = e-A'. Если в момент поступления очередного требования в системе на обслуживании уже находится не меньше n требований, то требование становится в очередь и ожидает начала обслуживания [3]. Время обслуживания каждого требования t - случайная величина, которая подчиняется экспоненциальному закону распределения с параметром л: F(t) = 1 - e-Mt. Введен параметр а = s/ л - среднее число специалистов, которое необходимо иметь, чтобы обслуживать в единицу времени всех приходящих клиентов, где s - среднее число клиентов, поступающих за единицу времени; t =1/л - среднее время обслуживания одним специалистом одного клиента. И необходимое условие а/ n < 1, которое предполагает, что очередь не может расти безгранично, а значит, число обслуживающих специалистов должно быть больше среднего числа специалистов, необходимых для того, чтобы за единицу времени обслужить всех поступающих клиентов. Были рассмотрены четыре реальных отделения банка с входными данными, представленными в табл. 1. Анализ качества обслуживания в банковских отделениях Таблица 1. Исходные данные по обслуживанию клиентов в отделениях банка Отделение банка Число специалистов, п Среднее время обслуживания одним специалистом одного клиента t , мин Среднее число клиентов, поступающих в банк в течение часа, s 1 10 4,2 124 2 6 5,8 55 3 7 5,3 70 4 8 5,0 94 В данном случае под банковским отделением понимают дополнительные офисы банка в рамках одного населенного пункта. С помощью построенной модели в работе [2] были получены показатели функционирования отделения, представленные в табл. 2. Однако в силу довольно грубого счета оценки были получены неточно. По их значениям автору не удалось выделить слабые или сильные места в работе конкретных отделений банка, а соответственно сформулировать адекватную оценку эффективности работы отделений банка. Нами проведена работа по уточнению оценок качества обслуживания в банковских отделениях на основе методов теории массового обслуживания. По результатам исследования были сформулированы и обоснованы предложения по увеличению эффективности обслуживания отстающих отделений, просчитаны возможные сценарии дальнейшего развития по укреплению и развитию эффективности работы отделений банка, приводящие к повышению числа потенциальных клиентов и соответствующей экономической выгоде. Таблица 2. Расчетные формулы Вероятность того, что все специалисты свободны Ро = п1 а1 , а" -1 _kh0 k! ' п!(1 -а/п)_ Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием Рп =---Р0 п !(1 -а / п) Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин „ Р t =-пц(п - а) Средняя длина очереди, чел. L -Рп п (1 -а/ п) Среднее число свободных специалистов, чел. N = Y - -Р0 k=0 k ! Коэффициент загрузки специалистов к = 1 - N / п На основе построенной модели в работе [2], исходных данных (табл. 1) и с помощью расчетных формул (табл. 2) были получены соответствующие показатели качества функционирования четырех отделений коммерческого банка (табл. 3). В данном случае под банковскими отделениями будем понимать однотипные части банковского учреждения, в качестве которых могут выступать либо дополнительные офисы, либо филиалы. Единственным ограничением является невозможность рассмотрения разнотипных элементов банка в сравнительном анализе. В такой ситуации необходимо типовое разделение отделений банка на группу филиалов и группу дополнительных офисов и в рамках соответствующей группы осуществлять работу. Таблица 3. Показатели качества функционирования отделений банка Отделение банка 1 2 3 4 Вероятность того, что все специалисты свободны 0,000114 0,002567 0,001153 0,000055 Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием 0,577765 0,706923 0,677664 0,93 Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин 1,83834 4,90395 3,74957 17,3329 Средняя длина очереди, чел. 3,7992 5,5002 5,1309 44,000 Среднее число свободных специалистов, чел. 1,320 0,683 0,817 0,167 Коэффициент загрузки специалистов 0,868 0,886 0,883 0,979 Первичный анализ полученных данных отражает отличную и слаженную работу сотрудников отделения 1, умеренную работу сотрудников отделений 2, 3 и слабую работу в отделении 4. В силу самой низкой вероятности того, что все специалисты свободны, самой высокой вероятности занятости и при соответствующем коэффициенте загрузки можно утверждать, что отделение 4 на грани перегрузки, как физической, так и психологической. В то же время с позиции психологического фактора при среднем потоке 94 человека в час и средней длине очереди в 44 человека можно утверждать, что в ближайшее время в отделении будет наблюдаться спад клиентов и как итог - потеря потенциальной прибыли. В этой ситуации уместным будет предложение по увеличению эффективности работы данного отделения. Учитывая, что среднее время обслуживания клиента в нем достаточно низко, на втором месте по всем отделениям, имеет смысл добавить рабочую единицу. Добавление всего лишь одной рабочей единицы (табл. 4, этап 1) уменьшает вероятность занятости всех специалистов на треть, среднее ожидание клиента - практически в 7 раз, а среднюю длину очереди - в 10 раз. Наиболее важным моментом для коллектива и предприятия в этом случае является понижения коэффициента загрузки и появление «свободных рук», среднее число свободных специалистов - 1,17. В такой ситуации можно предположить увеличение скорости обслуживания за счет более благоприятной обстановки, спокойной работы специалистов и уменьшения психологи-чески-морального давления со стороны присутствующей очереди. Как следствие, увеличение среднего времени обслуживания одним специалистом одного клиента на 2 сек приводит к показателям, когда среднее время обслуживания не превышает и 3 мин (табл. 4, этап 2). Это повысит эффективность обслуживания, сохранит и, возможно, увеличит среднее число клиентов и посетителей в целом. Таблица 4. Повышение качества функционирования в 4-м отделении банка Показатели Отделение 4 Этап 1 Этап 2 Вероятность того, что все специалисты свободны 0,000055 0,000255 0,000399241 Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием 0,93 0,60 0,514533 Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин 17,3329 2,47613 1,87383 Средняя длина очереди, чел. 44,000 4,0 2,61439 Среднее число свободных специалистов, чел. 0,167 1,17 1,48 Коэффициент загрузки специалистов 0,979 0,870 0,835556 Картина, наблюдаемая в отделениях банка 2, 3, является наиболее распространенной и повсеместной (табл. 3). В то же время достаточно высокие коэффициенты загрузки специалистов и отсутствие свободных свидетельствуют о том, что любая заминка одного из операторов может моментально привести к образованию более длинной очереди и выбить отделение из стабильной работы. В данном случае увеличение штатных рабочих единиц не срочно, но развитие ситуации складывается именно в этом направлении. В то же время увеличение на одну штатную рабочую единицу в отделениях 2, 3 в сложившейся ситуации приведет к более эффективным результатам, чем оттягивание времени до ситуации, когда она будет сравнима с тем, что происходит в отделении 4. Таблица 5. Повышение качества функционирования во 2-м отделении банка Показатели Отделение 2 Этап 1 Этап 2 Этап 3 Вероятность того, что все специалисты свободны 0,002567 0,00408768 0,00510749 0,00101056 Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием 0,706923 0,404995 0,356948 0,702886 Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин 4,90395 1,99071 1,73329 4,33323 Средняя длина очереди, чел. 5,5002 1,27914 0,981606 5,88667 Среднее число свободных специалистов, чел. 0,683 1,68333 1,86667 0,746667 Коэффициент загрузки специалистов 0,886 0,759524 0,733333 0,893333 А именно повышение в отделениях 2, 3 количества работников на одну единицу в каждом (табл. 5-6, этап 1) приводит к увеличению среднего числа свободных специалистов практически до 2 человек в каждом отделении, в то время как в отделении 4 после таких действий появился только один. Средняя длина очереди не превышает 1-2 человек, среднее время ожидание клиента - менее 2 мин. На фоне такой положительной динамики можно предположить, что среднее время обслуживания одним специалистом одного клиента увеличится, пусть даже на те же символические 2 сек (табл. 5-6, этап 2), но это приведет к более значительному повышению эффективности работы банка и обслуживанию клиентов. Данные показатели увеличат пропускную способность, что является благоприятным фактором по привлечению нового числа клиентов. Таблица 6. Повышение качества функционирования в 3-м отделении банка Показатели Отделение 3 Этап 1 Этап 2 Этап 3 Вероятность того, что все специалисты свободны 0,001153 0,00171965 0,00227183 0,000583121 Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием 0,677664 0,401342 0,345404 0,625682 Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин 3,74957 1,68559 1,43737 2,86078 Средняя длина очереди, чел. 5,1309 1,36603 1,00252 4,23398 Среднее число свободных специалистов, чел. 0,817 1,81667 2,05 1,03 Коэффициент загрузки специалистов 0,883 0,772917 0,74375 0,87125 В частности, достаточно оперативное обслуживание, которое характеризуется низким средним временем ожидания на обслуживание, практически отсутствием очереди и высокой скоростью обслуживания, станет основной причиной желания людей пользоваться услугами именно этих отделений. Причем увеличение в дальнейшем среднего числа клиентов, поступающих в течение часа, на 12 человек (табл. 5-6, этап 3), не нарушит нормальной работы отделения и будет соответствовать его пропускной способности. В рассмотренных случаях интересным является тот факт, что укрепление позиций специалистов на более ранних стадиях (табл. 5-6, этап 1) является наиболее эффективным и плодотворным в работе на перспективу, в отличие от запущенных ситуаций, когда вмешательство неизбежно и просто необходимо (табл. 4, этап 1). В то же время следует отметить, что не всегда есть возможность пополнить штат сотрудников, так как это требует и экономических затрат. В таком случае одним из вариантов повышения эффективности работы банков является повышение профессионализма работников, которое может заключаться не только в прохождении курсов профессиональной подготовки, переподготовки и т.д., но и в отладке самого процесса работы, причем на месте, в конкретных рабочих ситуациях. Обязательным условием данной отладки является анализ того, как идет работа в отделении, и введение изменений на местах, для каждого отделения индивидуально. Для этого нужны не просто наблюдатели, а участники процесса, т.е. сами операторы-специалисты. Повышение качества в данном случае состоит не в «штучном» укреплении штатных работников, а в создании мобильной группы специалистов из 3-4 человек, которые будут поочередно перебрасываться между отделениями банка и заниматься повышением уровня эффективности работы. К примеру, рассмотрим отделение банка 2, в котором ситуация является стабильной и умеренной. Введение в данное подразделение 3 новых специалистов, естественно, существенно увеличит все показатели (табл. 7, этап 1). По результатам анализа известно, что основной причиной низкой эффективности является самая большая средняя скорость обслуживания клиента по всем отделениям банка (см. табл. 1). После проведения плановых мероприятий на месте среднее время обслуживания специалиста возможно повысить до 4,5 мин. Данный показатель не является максимальным (4,2 мин), поэтому вполне может быть достигнут. В итоге после таких мероприятий с исходным количеством специалистов в 6 человек, но более высокой скоростью обслуживания - 4,5 мин, данное отделение существенно повысит свои показатели (табл. 7, этап 2) по сравнению с первоначальными (табл. 7). В результате таких изменений отделение банка 2 сможет увеличить среднее число, поступающих в банк с 55 до 70 человек (табл. 7, этап 3) без существенной потери качества и эффективности, сохранив некоторый прирост по сравнению с первоначальным положением. Таблица 7. Мобильное повышение качества функционирования во 2-м отделении банка Показатели Отделение 2 Этап 1 Этап 2 Этап 3 Вероятность того, что все специалисты свободны 0,002567 0,00480593 0,0144418 0,00292659 Вероятность того, что все специалисты заняты обслуживанием 0,706923 0,109843 0,316216 0,680888 Среднее время ожидания клиентом начала обслуживания, мин 4,90395 0,909783 1,38663 3,46659 Средняя длина очереди, чел. 5,5002 0,158551 0,695674 4,76622 Среднее число свободных специалистов, чел. 0,683 3,68333 1,875 0,75 Коэффициент загрузки специалистов 0,886 0,590741 0,6875 0,875 После этого мобильную группу специалистов можно перевести в другое отделение банка, где можно будет повышать свое мастерство, обучать других и разрабатывать новые способы индивидуального улучшения качества работы и эффективности обслуживания. В таком подходе обязательным условием будет вхождение в мобильную группу специалистов своего дела и наличие у них соответствующей квалификации и опыта. Финансовая обоснованность данного предложения подтверждается со временем, так как создание мобильной группы позволит: • планомерно повышать и модернизировать работу всех отделений банка в целом; • проводить анализ разбора сложившихся ситуаций на месте; • осуществлять «живой» мониторинг отделений банка; • устранить системные ошибки и недочеты в работе; • перенести опыт ведущих отделений банка на другие отделения. В результате даже при анализе исходной ситуации использование данной группы во всех четырех отделениях в среднем увеличит общее число клиентов, поступающих в банк, на 35-40 человек без потери качества, роста очередей и с неизменным количеством специалистов в отделениях. В тех же условиях точечное добавление такого же числа специалистов в различные отделения увеличит это число на 18-20 человек без какой-либо дальнейшей динамики.

Ключевые слова

оценка качества, эффективность обслуживания, показатели функционирования, отделение банка, поток обслуживания, анализ, Quality Assessment, Efficiency of Service, Indicators of Functioning, Bank Office, Service flow, Analysis

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Лосев Александр СергеевичДальневосточное отделение Российской академии наук (г. Владивосток)кандидат физико-математических наук, мл. научный сотрудник лаборатории вероятностных методов и системного анализа Института прикладной математики
Всего: 1

Ссылки

Исаев Р.А Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2010. 318 с.
Хакимов Е.А. Методы теории массового обслуживания, используемые для оценки качества обслуживания в коммерческом банке // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 1. С. 30-36.
Вентцель Е.С. Теория вероятности. М.: Академия, 2005. 576 с.
 Анализ качества обслуживания в банковских отделениях методами теории массового обслуживания | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 4(28).

Анализ качества обслуживания в банковских отделениях методами теории массового обслуживания | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2014. № 4(28).