Разработка и внедрение балльной системы оплаты труда в организации малого бизнеса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2016. № 3(35). DOI: 10.17223/19988648/35/6

Разработка и внедрение балльной системы оплаты труда в организации малого бизнеса

Разработана новая система оплаты труда, проведен анализ ее внедрения и удовлетворенности сотрудников новой системой стимулирования. С использованием разработанных таблиц и критериев проведена оценка каждой должности для создания и расчета базовой части заработной платы сотрудников. Факторы оценки выбирались с учетом требований к конкретным должностям и выполнению соответствующих функций, а также рисков и трудностей, которые могли бы у них возникнуть в ходе выполнения должностных обязанностей.

Development and implementation of a point-based labor remuneration system in small business.pdf Построение системы мотивации в небольшой организации требует проведения анализа удовлетворенности сотрудников текущей системой оплаты труда и проведения последующей модернизации или разработки новой системы оплаты труда [1, 2]. Необходимо обеспечить вовлеченность персонала в процесс создания новой системы оплаты труда и сделать ее максимально гибкой и удовлетворяющей как сотрудников, так и руководство организации [3]. Система оплаты труда с учетом баллов зачастую применяется в небольших консалтинговых компаниях или частично используется (как система премирования), например, в банковской сфере [4]. Такой подход применяют и некоторые университеты, например, Aberystwyth University [5]. Отдаленно напоминающие системы оплаты труда по баллам используют такие крупные компании, как ПАО «Уралкалий-Ремонт», ООО «Восточно-Сибирский завод железобетонных конструкций», ООО «КДВ Менеджмент», «ТНК-ВР менеджмент». Данная система оплаты труда схожа с грейдированием в плане процесса формирования баллов и присвоения должностям этих баллов, но есть и существенные отличия [6, 7]. При грейдировании составляется набор грейдов, стимулирующих персонал, в основе которого лежит формирование требований к должности в организации путем оценки определенных свойств работы, личностных качеств сотрудника и его знаний, умений и навыков. Затем следует создание шкалы грейдов с помощью присвоенных баллов, где каждая должность прикрепляется к определенному грейду с конкретным фиксированным окладом. При балльной системе оплаты труда баллы присваиваются должностям, но не привязываются к фиксированному окладу, а позволяют формировать различное количество баллов, которое присвоено каждой должности. Базовая часть заработной платы рассчитывается путем деления фонда оплаты труда на общее количество баллов, набранных сотрудниками, и таким образом получается цена одного балла. Далее цена одного балла умножается на количество баллов, присвоенное конкретной должности. В случае организации, рассматриваемой в настоящей статье, используется присвоение баллов каждому сотруднику. При этом, занимая одинаковые должности, сотрудники могут получить различное количество присвоенных баллов, значение которых варьируется в зависимости от конкретных факторов. Премиальная часть также рассчитывается по присвоенным руководством баллам. Количество баллов может меняться в зависимости от выполнения задач, а выплаты - в зависимости от выполнения плана и фиксированной величины выручки за контракт. По итогам внедрения системы оплаты труда по баллам необходимо определить эффективность проведенного мероприятия путем оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников и сравнить результаты с таким же анкетированием до внедрения новой системы оплаты труда. Внедрение гибкой и прозрачной системы оплаты труда по баллам повышает удовлетворенность сотрудников, что подтверждает успешную практику внедрения такой системы оплаты труда в небольших организациях, которые занимаются проведением работ или предоставлением услуг на контрактной (договорной) основе. Разработка системы оплаты труда в организации В ноябре 2014 г. от руководства ООО «Альтернатива» поступило предложение разработать систему мотивации и оплаты труда. Организация специализируется на прокладке труб для водопровода, используя технологию прокладки труб открытым способом и способами бестраншейной прокладки труб (горизонтально направленное бурение, прокладка труб методом продав-ливания и методом гидравлического разрушения). Деятельность организации разворачивается как в Санкт-Петербурге, где расположен головной офис, так и в Ленинградской области. Организация для проведения работ использует поставляемое из Финляндии оборудование марки «ASTEK» и «Ditch Witch». Актуальность данной работы состояла в необходимости пересмотра действующей в организации системы мотивации и оплаты труда с целью улучшения качества трудовой жизни сотрудников, повышения их удовлетворенности системой оплаты труда. Разработанная система оплаты должна была выполнять требование по обеспечению прозрачности и быть понятной сотрудникам организации. Кроме того, она должна была обеспечить получение большей отдачи от сотрудников в виде более эффективной и продуктивной работы вследствие повышения производительности труда персонала. Предполагалось применение результатов данной научной работы в реально существующей организации. Это могло поспособствовать снижению текучести кадров в ней и привести к большей привязанности сотрудников к их работе и рабочим местам. Ввиду небольшой численности персонала в организации крайне важно было обеспечить высокий уровень лояльности сотрудников и их удовлетворенность системой оплаты труда. Все данные для выполнения исследования предоставлены ООО «Альтернатива». На момент проведения исследования в компании работало 27 человек, из них 6 человек были заняты на 1/2 ставки. Действующая система оплаты труда представляла собой бестарифную систему оплаты труда с фиксированными окладами и премиями, которые сотрудники получают за качественное выполнение своей работы и перевыполнение плана в размере 5% от прибыли. Рабочие, занятые в таких подразделениях, как «Линия», «Производственный участок», «Производственно-технический отдел» и «Участок малой механизации», получали премии в размере фиксированной величины от выручки (15%) по заключенному контракту после оплаты всех необходимых отчислений. Данная система не в полной мере позволяла оценивать и вознаграждать труд сотрудников и не отражала участие каждого из них в процессе организации работы компании. Результаты опроса, проведенного до внедрения новой системы оплаты труда, показали, что сотрудники чувствовали удовлетворенность системой оплаты труда только на 60,4%. После тщательного анализа результатов опроса было решено создать новую систему оплаты труда и выбрать для разработки систему оплаты труда на основе баллов для базовой части заработной платы, а также установление индивидуальных коэффициентов премирования в соответствии с личным вкладом работников, их компетенциями и степенью выполнения плана. Бестарифная система оплаты труда с использованием баллов была выбрана по причине простоты и прозрачности. Она отвечала требованиям как персонала, так и руководства организации к оценке труда и личного вклада работников, оценке условий осуществления деятельности, а также сложности работы. Персоналу требовалась такая система оплаты труда, которая бы наиболее полно охватывала задачи, возникающие и поставленные перед каждым конкретным сотрудником и должностью, и учитывала бы факторы напряженности работы, частоту переработок, необходимость использовать специфические знания, умения и навыки для работы с персоналом для руководителей. Ввиду небольшой численности сотрудников в ООО «Альтернатива» было принято решение разрабатывать систему оплаты труда как гибкую, которую можно будет дополнять, менять, а также наиболее полно отражающую факторы, влияющие на деятельность персонала, и критерии оценки деятельности персонала. Для разработки и внедрения представленной системы оплаты труда, а также последующей оценки были предложены оригинальные критерии и факторы оценки персонала. Анкета для оценки персонала также является авторской разработкой. Цели данного проекта были представлены в виде SMART2. Конкретные: разработаны и обоснованы определенные показатели вклада каждой должности, которые оценивают конкретный аспект деятельности сотрудника. Измеримые: разработана система сбора и анализа информации, по которой можно соотносить должности с показателями и баллами, измерять удовлетворенность персонала и анализировать ее в динамике. Достижимые: цели и задачи, поставленные перед работником, адекватны и выполнимы и входят в его должностные обязанности. Соответствующие: по выбранным показателям можно без дополнительных затрат оценивать трудовую деятельность сотрудника, и эти показатели в полной мере отражают все аспекты труда работников организации, а также позволяют оценивать удовлетворенность изменениями в системе оплаты труда в долгосрочной перспективе. Определенные во времени: система должна вступить в действие в установленные сроки (12 декабря 2014 г.), предполагается ее мониторинг в дальнейшем для возможного внесения изменений. Результаты проекта системы оплаты труда представлены в табл. 1. После принятия базового варианта решения было собрано совещание, на которое приглашены должностные лица: генеральный директор, главный бухгалтер, начальник производственного участка, начальник производственно-технического отдела (ПТО), главный инженер, начальник отдела кадров. Таблица 1. Базовая система оплаты труда и определяющие ее показатели Показатель Должность Напряженность (психоэмоциональная, 1-если есть, 0 - нет) Сложность работы Вредность работы Необходимые специфические знания Итого баллов 1 2 3 4 5 6 Главный бухгалтер 1 0,85 0 1 2,85 Начальник производственного участка 1 1,1 0 0 2,1 Производитель работ 0 0,45 0,3 1 1,75 Мастер 0 0,45 0,1 1 1,55 Механик 0 0,75 0,3 0 1,05 Монтажник наружного трубопровода 3 разряда 0 0,95 0,1 0 1,05 Оператор установки горизонтально направленного бурения 0 0,75 0,3 0 1,05 Инженер ПТО 0 0,5 0 0 0,5 Инженер-геодезист 1,05 0,1 1,5 2,65 Начальник ПТО 1 1,3 0 0 2,3 Генеральный директор 1 1,95 0 0 2,95 Окончание табл. 1 1 2 3 4 5 6 Главный инженер 1 1,9 0,15 2 5,05 Главный механик 0 1,25 0,2 0 1,45 Главный сварщик 0 0,95 0,2 0 1,15 Главный энергетик 0 1,15 0 0 1,15 Инженер по охране труда и технике безопасности 0 0,65 0 0,5 1,15 Начальник отдела кадров 1 1,1 0 0 2,1 Секретарь-референт 0,5 0,25 0 0 0,75 Юрист 0 0,75 0 1 1,75 Начальник участка малой механизации 0 0,95 0 1 1,95 Итого по баллам 36,3 Таблица 2. Критерии оценки сложности работы сотрудника № Фактор Никогда Редко Иногда Часто Постоянно 1 Требуется инициативность 0 0,1 0,15 0,2 0,3 2 Быстрое принятие решений 0 0,1 0,15 0,2 0,3 3 Необходимость осваивать новые методы работы с оборудованием 0 0,15 0,2 0,3 0,4 4 Необходимость осваивать новые знания самостоятельно 0 0,15 0,2 0,3 0,4 5 Работа с людьми (коммуникативные навыки) 0 0,1 0,15 0,2 0,3 6 Необходимы лидерские качества и их проявление 0 0,1 0,15 0,2 0,4 7 Организация работы коллектива 0 0,2 0,3 0,4 0,5 8 Работа в группе 0 0,1 0,15 0,2 0,3 9 Необходимость работы в ночное время 0 0,1 0,15 0,2 0,4 10 Необходимость сверхурочной работы 0 0,1 0,15 0,2 0,4 11 Работа по вызову (внеплановому) 0 0,2 0,3 0,4 0,5 12 Материальная ответственность за финансы организации 0 0,15 0,2 0,3 0,4 13 Материальная ответственность за оборудование 0 0,15 0,2 0,3 0,4 На совещании с помощью разработанных таблиц и критериев руководителями для создания и расчета базовой части заработной платы сотрудников была оценена каждая должность. В табл. 2 представлена информация о расчете критериев для присвоения баллов сложности работы сотрудника. Данная таблица была разработана совместно с руководством компании «Альтернатива». Факторы оценки выбирались с учетом требований к конкретным должностям и выполнению соответствующих функций, а также рисков и трудностей, которые могли бы возникнуть у сотрудников в ходе выполнения работы. Таблица 3. Критерии оценки условий выполнения работ и пересчет их в баллы Вредный фактор Нормативный показатель Фактический показатель Оценка в баллах Работа за компьютером 2 часа работы и 15-минутный перерыв Когда как Если не выполняется предписание, то 1 Уровень шума при работе Не более 100 Дб (А), в соответствии с ГОСТ 12.1.003-83 Менее 20 Дб (А) 0 20 - 45 Дб (А) 0,2 46 - 60 Дб (А) 0,4 60 - 85 Дб (А) 0,6 86 - 99 Дб (А) 1 Более 100 Дб (А) С каждым превышением на 1 Дб (А) + 1 балл Температура в период года Теплый 18-20 17-35 За каждое отклонение на 1 градус + 0,5 балла Холодный 25-29 В офисе от +10 до -8 На улице от 0 до -20 Скорость воздуха в период года w, м/с Теплый 0,2 Варьируется За каждое отклонение от нормы +0,2 балла Холодный 0,3 Варьируется За каждое отклонение от нормы +0,4 балла Освещение Офис 200-300 люкс В пределах нормы 0 На улице Солнечный свет (работа в дневное вре-мя)/использование прожекторов дневного света В пределах нормы 0 Безопасность Соблюдение всех правил безопасности (спецодежда, каски и соблюдение правил эксплуатации техники) Соблюдение всех правил безопасности (спецодежда, каски и соблюдение правил эксплуатации техники) 0 Наличие аптечки для первой помощи Есть Есть 0 Наличие противопожарных приспособлений Есть Есть 0 Характеристика физического труда Отсутствует Нет 0 Немного Менее 3,5 часа 0,1 Средне От 3,5 до 8 часов 0,15 Много Более 8 часов 0,2 Значимые факторы отбирались и оценивались относительно сложности выполнения работы, трудности реализации функции, необходимости использования данного фактора в работе, а также характеризовали мобильность сотрудника и материальную ответственность перед организацией. Каждому фактору давалась оценка в зависимости от того, как часто его использует сотрудник или как часто ему необходимо его использовать. Оценка частоты использования была разработана совместно с сотрудниками и руководством организации. «Никогда» означает, что сотрудник не сталкивается в своей работе с данным фактором, «редко», если сотруднику приходится использовать данный фактор меньше 4-5 раз в месяц, «иногда» - от 6 до 12 раз в месяц, «часто» - от 12 до 20 раз в месяц, «постоянно», если сотрудник ежедневно использует данный фактор в своей работе. Присвоение баллов сотрудникам производилось на основе наблюдения за сотрудниками в течение месяца, опроса самих сотрудников и с учетом мнения руководства. Балл устанавливался на основании консенсуса, т. е. находилось решение, которое устраивало все стороны: и руководство, и работников организации. В табл. 3 приводятся риски, которые могут иметь место в работе сотрудников организации «Альтернатива», а также их расчет в баллах, которые назначались с учетом возможного вреда здоровью сотрудников и отклонения от нормы. Расчет фонда заработной платы и премиального фонда Месячный фонд заработной платы (ФЗПмес) рассчитывается с помощью средней заработной платы в компании (13944,44 руб.) и составляет 376500,00 руб.: ФЗПмес = ЗПСрХЧСр, где ЗПср - это средняя заработная плата одного сотрудника за месяц; Чср -среднесписочная численность сотрудников за текущий месяц, ФЗПмесс = 13944,44x27=376500 руб. Далее в соответствии с табл. 1, в которой рассчитаны и назначены баллы по каждой из должностей, производится расчет для каждого конкретного сотрудника с учетом набранных баллов по должности и количества штатных единиц на конкретной должности. Пример такого расчета приведен в табл. 4. Рассчитывается цена одного балла с помощью данной формулы: Цена 1 балла = ФЗП мес / X баллов всех сотрудников = _ 376500,On _ 100д?0т б Таблица 4. Расчет базовой части заработной платы сотрудников Должность Баллы (B) Количество штатных единиц (N) Итого баллов Заработная плата Главный бухгалтер 2,85 0,5 1,43 14374,08 Начальник производственного участка 2,1 1 2,10 21182,85 Производитель работ 1,75 1 1,75 17652,38 Мастер 1,55 2 3,10 31269,93 Механик 1,05 1 1,05 10591,43 Монтажник наружного трубопровода 3 разряда 1,05 5 5,25 52957,13 Оператор установки горизонтально направленного бурения 1,05 3 3,15 31774,28 Инженер ПТО 0,5 1 0,50 5043,54 Инженер-геодезист 2,65 0,5 1,33 13365,37 Начальник ПТО 2,3 1 2,30 23200,27 Генеральный директор 2,95 0,5 1,48 14878,43 Главный инженер 5,05 1 5,05 50939,72 Главный механик 1,45 1 1,45 14626,26 Главный сварщик 1,15 1 1,15 11600,13 Главный энергетик 1,15 1 1,15 11600,13 Инженер по охране труда и технике безопасности 1,15 0,5 0,58 5800,07 Начальник отдела кадров 2,1 0,5 1,05 10591,43 Секретарь-референт 0,75 1 0,75 7565,30 Юрист 1,75 1 1,75 17652,38 Начальник участка малой механизации 1,95 0,5 0,98 9834,90 Итого 37,33 376500,00 Заработная плата конкретного /-го сотрудника рассчитывается по следующей формуле, значения для которой указаны в табл. 1: Базовая ЗПЬГО сотрудника = Д-й должности х N х Цена 1 балла, где B - количество баллов, соответствующее конкретной должности; N - количество штатных единиц на конкретной должности. Премиальный фонд (ПФмес) рассчитывается от суммы, полученной в результате выполнения плана по контрактам за месяц после проведения всех необходимых отчислений (планом по контрактам на месяц в виде 100% может быть учтена и часть контракта, за которую выплачена конкретная сумма в виде аванса или части суммы) в размере 30% (при 100% выполнении плана), по решению руководства ООО «Альтернатива». Процент выполнения плана рассчитывается таким образом: каждый сотрудник получает N-е количество задач в месяц, которые ему необходимо выполнить, чтобы план организации на месяц был выполнен на 100%. В зависимости от степени выполнения этих задач рассчитывается процент выполнения плана организации: ПроцеНТ выП. ПЛана (^поставленных задач/ -^выполненных задач) Х 100%, где -^шстаагешых задач - количество поставленных задач перед сотрудниками организации на данный период времени; ^иыполненных задач - количество выполненных задач сотрудниками организации за конкретный период времени. Таблица 5. Критерии и коэффициенты распределения премии Процент выполнения плана по выручке с контрактов, выплачивается в соответствии с установленным процентом от выручки по контрактам за месяц и делится между сотрудниками в соответствии с установленными им процентами _личного вклада, % (Киндивид)_ 0 - до 90 % Нет задержек по времени выполнения задач Выполнены все поставленные задачи, % Должность 90 - 94,9 % 95 - 99,9 % 100 % Более 100 План Факт Главный бухгалтер 7,44 20 Начальник производственного участка_ 5,31 н и ч и р п х Премия не выплачивается 4,25 3,98 Производитель работ Мастер Механик 7 2,66 Монтажник наружного трубопровода 3 разряда 2,66 бщ об и н удн пщ об 2,66 Оператор установки горизонтально направленного бурения_ Премия не выплачивается Инженер ПТО 1,33 и у ру 2 ^ мо Инженер-геодезист 9 6,64 Премия не выплачивается н ук и н д у тр 5,84 Начальник ПТО 100 s g w Б 13,28 Генеральный директор 30 Главный инженер 10,62 у м Премия не выплачивается Главный механик 4,25 I ^ жв ри Главный сварщик 2,66 Главный энергетик 3,72 3,72 7 Инженер по охране труда и технике безопасности Начальник кадров и н д у отдела 10 5,31 Секретарь-референт 6 2,66 Юрист 10 5,31 Премия не выплачивается Начальник участка малой механизации 5,31 Процент от выручки по контрактам, составляющий ПФ, % 7 0 15 30 32 При недовыполнении или перевыполнении плана процент от выручки для формирования премиального фонда берется из нижней строки «Процент от выручки по контрактам, составляющий ПФ, %» табл. 5. Далее сумма распределяется в соответствии с установленными критериями личного вклада сотрудника, процента выполнения плана по своим задачам, процента выполнения общего плана и отсутствия задержек и простоев по необъективным причинам. В табл. 5 указаны критерии и коэффициенты распределения премии, а также процент от общей выручки, который назначается в зависимости от выполнения плана по контрактам, учитываемого в данный промежуток времени. Этот процент от выручки по контрактам и составляет премиальный фонд. Такие факторы, как выполненные задачи в срок и в том объеме, который был назначен по плану, позволяют сотруднику рассчитывать на премию. Данные критерии были выбраны на общем совещании и признаны сотрудниками как справедливые. Также на этом собрании были установлены руководством проценты выполнения плана по выручке с контрактов и соответствующий им процент от выручки, который ему соответствует и составляет премиальный фонд. Ввиду того, что у компании специфическая сфера деятельности, своевременное выполнение услуг, описанных в контракте, влияет на имидж компании и ее финансовое состояние. Поэтому было принято решение не выплачивать премию сотрудникам, если план по контрактам выполнен меньше чем на 90%. Руководство компании не хотело поощрять сотрудников, непосредственно связанных с процессом проведения работ, за неполное выполнение плана. Но руководство хотело поощрить перевыполнение плана (качественная работа, выполненная раньше срока и сданная раньше срока, за счет чего стоимость контракта возрастала). Поэтому при 100% выполнении плана и более ПФ делится между сотрудниками в соответствии с их личным вкладом. Необходимо отметить, что премия выплачивается только в том случае, если план был выполнен более чем на 90 % и конкретный сотрудник качественно выполнил все поставленные перед ним задачи в установленные сроки. Анализ внедрения новой системы оплаты труда Новая система оплаты труда была внедрена 12 декабря 2014 г. Первичный анализ разработанной системы оплаты труда проводился спустя 4 рабочие недели, 23 января 2015 г,. путем опроса сотрудников. Было решено опросить всех сотрудников подробно, так как организация небольшая и в ней работает только 27 человек. Для комплексного анализа было принято решение дополнить анкету по оценке удовлетворенности персонала новой системой оплаты труда дополнительным вопросом и использовать возможность учета комментариев и пожеланий сотрудников. Вторичное анкетирование с использованием той же анкеты проводилось с целью сравнения результатов анкетирования и сопоставления новой и старой систем оплаты труда. Кроме того, требовалось оценить актуальность новой системы оплаты труда и возможность использования ее в организации. Результаты позволили увидеть общие тенденции: что не устраивает большинство сотрудников, какие факторы их трудовой деятельности, по их мнению, не оценены по достоинству. Всего в анкете для опроса персоналу было предложено 13 вопросов. В вопросах 11-12 сотрудникам было необходимо ответить «да» или «нет», в 13-м вопросе также был предусмотрен ответ «затрудняюсь ответить», так как, по мнению многих сотрудников, им было трудно решить для себя, скажутся ли позитивно изменения в системе оплаты труда непосредственно на них самих. 13-й вопрос был добавлен в анкету после внедрения новой системы оплаты труда, чтобы дать возможность сотрудникам сравнить предыдущую и действующую системы оплаты труда. В этом вопросе необходимо было обвести числа от 1 до 10 в двух шкалах, первая их которых иллюстрирует оценку старой системы оплаты труда и вторая - новой. Для сохранения анонимности сотрудников они пронумерованы вместо указания должности или Ф.И.О. сотрудника. Анализ ответов на вопросы 1-10 позволил рассчитать средний процент удовлетворенности внедренной системой оплаты труда. Выяснилось, что после введения новой системы оплаты труда процент удовлетворенности вырос на 20,5 по сравнению с первым опросом, что говорит о позитивном восприятии персоналом новой системы оплаты труда и положительном отношении к ней, а также о том, что сотрудники удовлетворены новой системой оплаты труда гораздо больше, чем предыдущей. Анализируя ответы на 13-й вопрос: «Как, по Вашему мнению, изменилась система оплаты труда? Сравните по шкале «до» и «после», можно отметить, что отношение к новой системе отплаты труда более позитивное и ей ставятся более высокие оценки. На рис. 1 показана оценка каждым сотрудником организации системы оплаты труда до и после внедрения новой системы. Средняя оценка старой системы оплаты труда составляет 5,4, а новой - 7,1 по 10-балльной шкале. Результаты опросов представлены на рис. 1-4. 10 И 8 6 1 9 1 N 1 1 1 5 б Еа.п.пы S 9 10 ■ Оценка системы оплаты труда до 12 декабря 2014 г Оценка системы оплаты трудапосле 12 декабря 2014 г. 12 ч к = 10 ю 1и и 'А К ч н ш 6 й 09 Н 0 4 о ■+

Ключевые слова

Criteria for labor harmfulness assessment, Criteria for labor complexity assessment, Bonus fund, Basic pay, Point-based remuneration system, внедрение системы оплаты труда, критерии оценки условий труда, критерии оценки сложности, премиальный фонд, базовая часть заработной платы, система оплаты труда на основе баллов

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Шишкина Елена ВладимировнаОАО «Альтернатива»специалист отдела персоналаdctu@bk.ru
Лаврова Зоя ИгоревнаСанкт-Петербургский государственный экономический университет кандидат технических наук, доцент кафедры экономики трудаZoyaL@yandex.ru
Всего: 2

Ссылки

Скоробогатова Т. Балльная система стимулирования персонала: электронный журнал [Электронный ресурс]. URL: http://www.malenitsky.narod.ru/PremSys.html (дата обращения: 06.07.2015).
Schein Edgar H. Career Anchors. S. F.: Jossey-Bass Pfeiffer, 1990.
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, практика [Электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru. (дата обращения: 24.06.2015).
Байдакова Е.К. Работа в маленькой компании: плюсы и минусы // Профессионалы.ги, 28 февраля 2013 года. URL: http://professionali.ru/ (дата обращения: 12.03.2015).
Aberystwyth University Salary Scale [Electronic resource]. URL: www.aber.ac.uk (access date: 11.03.2015).
Колосова Е.Н. Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников [Электронный ресурс]. Загл. с титул. экрана. URL: http://planetahr.ru/publication/3640 (дата обращения: 12.03.2015).
Стукен Т.Ю., Сабирова Л.Т. Внутрифирменная политика оплаты труда: теория и современная практика. Омск: Изд-во ОмГУ, 2011. 232 с.
Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учеб. пособие. М.: Проспект, 2015. 63 с.
 Разработка и внедрение балльной системы оплаты труда в организации малого бизнеса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2016. № 3(35). DOI:  10.17223/19988648/35/6

Разработка и внедрение балльной системы оплаты труда в организации малого бизнеса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2016. № 3(35). DOI: 10.17223/19988648/35/6