Комплексные системы управления предприятием: концептуальныеподходы и тенденции развития | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2009. № 3 (7).

Комплексные системы управления предприятием: концептуальныеподходы и тенденции развития

В статье анализируются современные концептуальные подходы управления предприятием, приводится сравнительная характеристика толкающих и тянущих концепций по таким признакам, как управление процессами, организация труда, мотивация и развитиеперсонала, формирование отношений с внешними клиентами, формирование организационной культуры.

Integrated systems of management enterprise: conceptions and tendencies ofdevelopment.pdf В настоящее время российские компании переживают «бум» внедрениякомплексных систем управления предприятием, базирующихся на использо-вании современных информационных технологий; здесь сложилась своя тер-минология и понятийный аппарат. Акцент же в понимании «комплекснаясистема управления предприятием» делается именно на информационнуюсоставляющую, что, по всей видимости, связано с неудовлетворенностьюруководителей качеством получаемой ими информации и скоростью ее полу-чения. Интернет-экономика не только позволяет компаниям, независимо отих размера, конкурировать на равной основе, но и усиливает потребностьприспособления бизнеса к быстрым изменениям рынка. Системы планирова-ния ресурсов предприятия (ERP), управления отношениями с клиентами(CRM) и управления цепочками поставок (SCM), поддерживаемые возмож-ностями информационных технологий, позволяют наладить прямые связи сзаказчиками и поставщиками, а также обслуживать существующий и новыерынки с большей скоростью и эффективностью.Однако, на наш взгляд, для более эффективного их внедрения требуетсякак осознание глубинных причин развития и необходимости внедрения ком-плексных систем управления предприятием, так и понимание того, что соб-ственно представляет собой само понятие «комплексная система управле-ния». Этим основным вопросам и посвящена настоящая статья.Современные комплексные системы управления базируются на концеп-циях планирования ресурсов предприятия, рассматриваемых с точки зрения,во-первых, управленческих технологий (набор методов, инструментов и под-ходов к организации и планированию потоковых процессов предприятия) и,во-вторых, информационных технологий (набор программного обеспечения иаппаратных средств, поддерживающих управленческие процессы в организа-ции). Если говорить о современных корпоративных информационных систе-мах, то они прошли сложный путь развития от систем 50-х гг. - MRP - досистем, определяющих конкурентный облик предприятия XXI в. - ERP-II(табл. 1). Таким образом, ERP-система является результатом сорокалетнейэволюции управленческих и информационных технологий.Комплексные системы управления предприятием49Таблица 1Эволюция стандартов и концепций информационных систем управления предприятием1960-е гг. MRP-I (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах1980-е гг. MRP-II (Manufactory Resources Planning) - планирование ресурсов производства1990-е гг. ERP (Enterprise Resource Planning) - дополнение MRP-II функциями финансовогои кадрового управленияНастоящеевремяERP-II (Enterprise Resource and Relationship Processing) - дополнение классиче-ской функциональности ERP-систем блоками взаимоотношений с поставщикамии клиентами (SRM, CRM), а также управление цепочками поставок (SCM)В начале 1960-х в США начались работы по автоматизации управлениязапасами (Inventory Control). Первые автоматизированные системы управле-ния запасами в промышленном производстве основывались на расчетах поспецификации состава изделия (Bill of Materials). По плану выпуска изделияформировались планы производства и рассчитывался объем закупки материа-лов и комплектующих изделий. В публикациях Оливера Уайта и Американско-го общества по управлению запасами и управлению производством былисформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP(Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах [1].В основе функционирования подобных систем, как уже было сказано,лежало понятие спецификации изделия (BOM - Bill of Materials) и производ-ственной программы (MPS - Master Production Schedule). Спецификация по-казывала готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производ-ственная программа содержала информацию о временном промежутке, видеи количестве готовых изделий, запланированных к выпуску предприятием.При помощи BOM и MPS происходила процедура разузлования специфика-ции, на основании чего предприятие получало информацию о потребностях вматериалах для производства необходимого количества готовых изделий всоответствии с MPS. Затем информация о потребностях преобразовывалась всерию заказов на закупку и производство. Также в данном процессе учитыва-лась информация об остатках сырья и материалов на складах [2].Основная идея MRP-систем состоит в том, что любая учетная единицаматериалов или комплектующих, необходимых для производства изделия,должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве. Основнымпреимуществом MRP-систем является формирование последовательностипроизводственных операций с материалами и комплектующими, обеспечи-вающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализацииосновного производственного плана по выпуску готовой продукции.Несмотря на высокую эффективность систем MRP, в них был один суще-ственный недостаток - они не учитывали в своей работе производственныемощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP-систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP - CapacityRequirements Planning). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать нали-чие необходимых мощностей для производства определенного количестваготовых изделий. Системы MRP, имеющие в своем составе модуль CRP, ста-ли называться системами планирования потребностей в материалах замкну-того цикла (Closed Loop MRP). В дальнейшем усовершенствование системыпривело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширеннуюЕ.В. Нехода50модификацию, которую впоследствии назвали MRP-II (Manufactory ResourcPlanning) ввиду идентичности аббревиатур. Эта система была создана дляэффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия,в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRP-II спо-собна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и формулировать от-вет на вопрос «что если». MRP-II представляет собой интеграцию большогоколичества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов,планирование потребностей в материалах, планирование производственныхмощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Резуль-таты работы каждого модуля анализируются всей системой в целом, что соб-ственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам.Именно это свойство является краеугольным камнем современных системпланирования, поскольку большое количество производителей выдают про-дукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярныхдоработок. В таком случае появляется необходимость в автоматизированнойсистеме, которая позволяет оптимизировать объемы и характеристики вы-пускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке вцелом [2].В начале 90-х прошлого века аналитической фирмой Gartner Group былапредложена концепция ERP. ERP-системы предназначены не только для про-изводственных предприятий, они также эффективно позволяют автоматизи-ровать деятельность компаний, предоставляющих услуги. Системы ERPпредназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью;это «верхний уровень» в иерархии систем управления предприятием, затра-гивающий ключевые аспекты его производственной и коммерческой дея-тельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия,материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управле-ние запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и пре-доставление услуг. Такие системы разрабатываются для предоставления ру-ководству информации для принятия управленческих решений, а также длясоздания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с по-ставщиками и потребителями.Очевидно, что все предприятия уникальны в своей финансовой и хозяй-ственной деятельности. В то же время прогресс в разработке программныхрешений для задач ERP связан с тем, что наряду со спецификой удается вы-делить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности(различные отрасли промышленности, сфера услуг, телекоммуникации, бан-ки, государственные учреждения и др.). К таким общим задачам можно отне-сти управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбы-том, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основнымифондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерию, расчеты спокупателями и поставщиками, ведение банковских счетов и др.Появлению подобных систем способствовали дальнейшее развитие ин-формационных технологий и соответствующие изменения в характере веде-ния бизнеса (табл. 2)...Комплексные системы управления предприятием51Таблица 2Изменения условий ведения бизнеса и их значениеИзменения условийведения бизнесаЗначение измененийРыночные изменения Процесс глобализации и повышение интенсивности информацион-ных потоков способствуют уменьшению операционной маржи втрадиционных отраслях промышленностиОтраслевые изменения Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в тради-ционных отраслях промышленности увеличивают экономию отмасштаба и способствуют росту конкуренцииИзменения на уровне фир-мыНа уровне фирмы осуществляются изменения соответствующихбизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегри-рованных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы (например, управление отношениями с поставщика-ми/потребителями)Изменения продукта Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового циклаи его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)Изменения управленческойпарадигмыПереход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотре-нию фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от кон-цепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы,основанной на кооперации и объединенииСтратегия менеджмента Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационнуюсистему будут способствовать накоплению уникальных знаний,которые не могут быть приобретены или получены на рынкеСистемы класса ERP (известные сегодня под общим названием «толкаю-щие системы планирования и организации производства», где каждое звено,участок, цех, подразделение связано друг с другом в общий план, поддержи-ваемый соответствующей информационной технологией) получили свое наи-большее развитие в США. Связано это с целым рядом причин, прежде всегоопределяемых социокультурной спецификой американского менеджмента.Во-первых, ERP-системы представляют собой хорошо структурирован-ные, детальные, жёсткие интерфейсы, что вполне соответствует американ-ским реалиям и подходам к менеджменту (его формализация и широкое ис-пользование экономико-математических методов).Во-вторых, подход к работникам в США связан с возможностями их ско-рейшей подготовки и переподготовки в соответствии с темпами роста произ-водства; представляется достаточно простым процессом как набор персонала,так и его увольнение, что вполне адекватно системам класса ERP.В-третьих, индивидуализм и независимость, присущие американскойкультуре, узкая специализация работников, что также согласуется с основ-ными принципами планирования и организации в ERP-системах.В-четвертых, во взаимоотношениях с поставщиками, смежниками и кли-ентами действует следующее положение: «капитализм ограничивает возмож-ности обмена и доступа к информации…», следовательно, ее форма и содер-жание должны стать такими, чтобы перестать быть чьим-то know how [3]. Всистемах ERP, таким образом, отношения с партнерами стандартизированы,что нашло отражение в дополнительных модулях CRM и SCM. Европейскийи японский подходы с акцентом на развитие человеческих ресурсов былизаменены на логистику, как основной резерв повышения эффективности про-изводства.Е.В. Нехода52Это, конечно, не означает, что американские компании игнорируют чело-века, а европейские и японские - логистику. Тем не менее простую, хорошоформализованную и пошаговую модель бизнес-процессов фирмы легче вне-дрять и использовать. Этим фактом во многом и объясняется привлекатель-ность американских подходов к пониманию комплексной системы управле-ния предприятием и эффективности использования концепции планированияпроизводственных ресурсов и управления внешними связями (ERP).Между тем в теории и практике менеджмента хорошо известны и другиеконцепции управления, базирующиеся на совершенно иных принципах иподходах к планированию и организации производства, организации труда,мотивации персонала.Тянущие концепции, получившие свое наибольшее развитие в Японии иконтинентальной Европе, основываются на устранении так называемых не-производительных затрат. К ним относят все действия, операции и процеду-ры (объединяемые в рамках процесса), не добавляющие ценности к продукту.Это следующие процессы: 1) процессы, ведущие к перепроизводству; 2) про-цессы ожидания; 3) процессы лишней транспортировки; 4) процессы излиш-ней обработки (добавление к продукту/услуге тех потребительских качеств исвойств, которые потребитель не заказывал); 5) процессы, связанные с дефек-тами и браком; 6) процессы, содержащие лишние движения; 7) процессы,ведущие к излишним запасам; 8) процессы, связанные с игнорированием че-ловеческого фактора.Наиболее известными концепциями тянущего типа считаются система«точно-в-срок», концепция «бережливого производства» (Lean Production),система Канбан, объединяемые в рамках общего контура стратегии Кайдзен -постоянное совершенствование, развитие и улучшение.В самом общем виде все тянущие концепции основываются на следую-щих основных принципах [3]:Принцип первый. Необходимо четко понимать и определять ценностьсвоих продуктов.Принцип второй. Пытаться устранить все действия и операции, которыетребуют использования ресурсов (время, деньги, материалы), но не добавля-ют ценности к продукту.Принцип третий. Все операции и действия необходимо связать в «потоксоздания ценности» и обеспечить его непрерывное «течение».Принцип четвертый. Создать такой механизм, который позволяет потре-бителю самому «запускать» поток создания ценности (так называемый прин-цип вытягивания) и получать нужный товар в нужное время.Принцип пятый. Постоянно совершенствовать и развивать поток созда-ния ценности.Естественно, что такие принципы предполагают и соответствующую сис-тему мотивации и развития персонала, организацию труда и организацион-ную культуру.Сравнительный анализ толкающих и тянущих концепций представлен втабл. 3.Комплексные системы управления предприятием53Таблица 3Сравнительная характеристика толкающей и тянущей концепцийТолкающая концепция Тянущая концепция1 2Комплексное управление процессами1. Делается акцент на планировании.2. Планирование и стратегическое управление -приоритет высшего руководства.3. Четкая формализация и пошаговая детализациябизнес-процессов (большое количество регламентов).4. Порождает множество транзакций (учетныхсобытий), не создающих добавленной стоимости.5. Требует отслеживать любую активность и лю-бые материальные запасы.6. Большое количество внутренних стандартныхотчетов (ежедневных сводок).7. Сложные и дорогие информационные техноло-гии1. Акцент делается на постоянном улучшениипроцессов.2. Планирование является приоритетом нижнегоуровня управления.3. Философия мышления, основанная на выяв-лении проблем и устранении потерь, не добав-ляющих ценности к продукту (к деятельности).4. Ограниченное количество транзакций, соз-дающих стоимость и добавляющих ценность кпродукту.5. Акцентирование внимания на проблемах инепроизводительных затратах.6. Работникам нужна только та информация иотчетность, которые указывают на сбои илиотклонения в производстве (управлении)Организация труда1. Жесткая система организации труда и закреп-ление за работниками (подразделениями) жесткихдолжностных обязанностей.2. Большое количество руководящих работников.3. Узкая специализация труда и работ.4. Иерархия управления и принятия решений,низкий уровень делегирования (и как следствие,ответственности у рядовых работников).5. Противопоставление руководителей и рядовыхработников («мы - они»), акцентирование внима-ния первых на формальном контроле1. Гибкая система организации труда, работа вкоманде, групповая организация труда.2. Сокращение уровней управления, снижениеколичества руководителей, особенно среднегозвена (самое консервативное звено).3. Делегирование полномочий на самый ниж-ний уровень, повышение ответственности.4. Понятие «внутренний партнер/клиент».5. Самоконтроль и самоменеджмент; руководи-тель - скорее партнер и координатор, чем про-тивостоящая сторона (начальник, который все-гда прав)Формирование системы мотивации1. Поощрение индивидуальных заслуг, при этомсохраняется и поддерживается статус должностии «места» человека (подразделения) в жесткойиерархии.2. Проведение различных тренингов, семинаров,курсов и развитие профессиональных компетен-ций в рамках занимаемой должности.3. Корпоративные университеты и учебные цен-тры; подготовка вне фирмы.4. Вертикальный рост и карьера.5. Узкоспециализированные работники.6. Подход к человеку - основной ресурс1. Мотивация творчества и самореализации.2. Стимулирование персонала на выявлениепроблем и идей, улучшающих процесс.3. Перекрестная подготовка, стимулированиесовмещения профессий (работ, процедур, опе-раций).4. Развитие не только профессиональных ком-петенций, но и управленческих (ответствен-ность, навыки принятия решений, обсужденияпроблем, выбор альтернатив).5. Ротация персонала, горизонтальная карьера.6. Универсальные работники в рамках процесса.7. Подход к человеку - основа развитияФормирование отношений с внешними партнерами1. Отношения «купли-продажи», большое количе-ство транзакций и сделок.2. Взаимодействие с поставщиками и потребите-лями исключительно в рамках свершаемых тран-закций (сделок, отношений).3. Выставление претензий, рекламаций в случаевозникновения проблем.4. В задачах взаимодействия и кооперации сосмежниками, поставщиками и клиентами возни-кает следующее положение: «здоровая конкурен-ция ограничивает желание делиться информаци-ей...». Следовательно, форма и содержание ин-формации должны стать таковыми, чтобы пере-стать быть чьим-то know how. И, как главныйвывод, они должны быть стандартизованы1. Превратить отношения с внешними партне-рами, так же как и с внутренними, в последова-тельные процессы создания ценности (это по-зволит минимизировать дискретности и разовыеобъёмы поставок с максимальным приближени-ем их к потребностям реальных процессов).2. Совместное решение проблем, подключениепартнеров к управлению совместными процес-сами.3. Свободный обмен информацией и повыше-ние управляемости. Также рекомендуется обме-ниваться лучшими практиками со своими по-ставщиками, инициировать совместные проек-ты, группы по обмену опытом и продвижениюинноваций...Е.В. Нехода54Продолжение табл. 31 2Организационная культура1. Акцентирование внимания на личных достиже-ниях и индивидуальном развитии.2. Выделение героев фирмы, лидеров, отражениево внешней среде (в СМИ) индивидуальных за-слуг и персональных достижений.3. Скорейшая подготовка, возможность быстройподготовки кадров с темпом, сообразным темпуроста производства.4. Организационная культура направлена на ра-зовые кардинальные улучшения и изменения1. Акцентирование внимания на групповыхдостижениях и групповом развитии (а не наподготовке, оценке, аттестации).2. Формирование атмосферы честности, откры-тости, взаимного доверия и уважения междусотрудниками (подразделениями, партнерами).3. Организационная культура направлена напостоянное организационное развитие и управ-ление изменениямиНа наш взгляд, проведенный анализ позволяет сформулировать положение отом, что понятие «комплексная система управления предприятием» не ограни-чивается комплексным подходом к управлению бизнес-процессами, но и вклю-чает такие элементы, как организация труда и организационное развитие, моти-вация труда и управление персоналом, формирование соответствующих отно-шений с внешними клиентами (прежде всего поставщиками и потребителями),формирование соответствующей организационной культуры.Сделанные выводы имеют огромное значение для российских компаний.Приходится констатировать, что российские фирмы стремятся следовать иразвивать американский стиль менеджмента и американскую культуру, вне-дряя, в частности, системы класса ERP, не перестраивая системы мотивациии организационного развития. Однако российские компании остаются ин-формационно закрытыми не только для внешних партнеров, но и для внут-ренних, что не допустимо при внедрении ни толкающих, ни тянущих кон-цепций. Следует также учитывать и тот факт, что основной тенденцией в раз-витии комплексных систем управления предприятием является объединениесильных сторон толкающих (описание и четкая регламентация бизнес-процессов) и тянущих концепций (гибкость, адаптивность, постоянное улуч-шение и развитие процессов компании). Таким образом, появляется возмож-ность получать не только объективную и оперативную картину бизнес-процессов, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Ключевые слова

система, концепции управления предприятием, информационные технологии

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Нехода Евгения ВладимировнаТомский государственный университетдоцент, кандидат экономических наук, доцент кафедрысистемного менеджмента и предпринимательства экономического факультетаsheyna@sibmail.com
Всего: 1

Ссылки

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.
О'Лири Д. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия: выбор, внедрение, эксплуатация. М.: Вершина, 2004.
Бушуев А. Стратегия, маркетинг и бережливое производство // Корпоративный менеджмент. 2008. № 7.
 Комплексные системы управления предприятием: концептуальныеподходы и тенденции развития | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2009. № 3 (7).

Комплексные системы управления предприятием: концептуальныеподходы и тенденции развития | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2009. № 3 (7).

Полнотекстовая версия