Гласность достижений и поощрений участников трудового процесса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Гласность достижений и поощрений участников трудового процесса

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к нему как высшей ценности, на признании трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.

Publicity of achievements and rewards of participants in labor process.pdf Всякий коллективный труд требует согласованных действий, для чего не-обходимы должная организация и управление, четкий трудовой распорядок.Обязанность правильно организовать труд работников, создать нормальныеусловия работы лежит на администрации (ст. 129 КЗоТа). Плохая организа-ция труда, простои, задержки выплаты заработной платы и т.п. являютсяфакторами, способствующими нарушению трудовой дисциплины. Трудоваядисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных иэкономических условий для нормальной высокопроизводительной работы,сознательным отношением к труду, методами убеждения, воспитания, а так-же поощрения за добросовестный труд. По отношению к отдельным недоб-росовестным работникам применяются в необходимых случаях меры дисци-плинарного или общественного воздействия.Непосредственно в организации поощрение применяется за образцовоевыполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда,улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу,новаторство в труде и т.д.Администрация вправе применить к работнику одновременно несколькопоощрений. На практике, как правило, сочетают меры материального и мо-рального поощрения, например, объявление благодарности и выдачу премии.В целях обеспечения гласности и действенности поощрений они объявляютсяв приказе, доводятся до сведения всех работников и заносятся в трудовуюкнижку.За совершение работником дисциплинарного проступка, т.е. виновное,противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение им возложен-ных на него трудовых обязанностей (нарушение правил внутреннего трудо-вого распорядка, должностных инструкций, положений, приказов руководи-теля, технических правил и т.п.), он может быть подвергнут дисциплинарно-му взысканию. Администрация может, учитывая все обстоятельства дела, неналагать взыскание на работника, а ограничиться беседой с ним или устнымзамечанием. А порой вместо применения дисциплинарного взыскания пере-дать вопрос о нарушении трудовой дисциплины на рассмотрение коллективу,который может применить к работнику меры общественного взыскания (об-щественное порицание, выговор, замечание и др.).Моральные стимулы - такие средства привлечения людей к труду, кото-рые основаны на отношении к нему как высшей ценности, на признании тру-довых заслуг как главных. Работники должны быть уверены, что добросове-стный труд и примерное поведение всегда получат положительную оценку. Инаоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неот-вратимым образом сказываться не только на уменьшении материального воз-награждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работ-ника.Разработанное на предприятии моральное стимулирование сотрудниковдолжно отвечать следующим требованиям:- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые ра-ботники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полнохарактеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих передним;- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы наградабыла прямо пропорциональна достижению;- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения приня-тых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии сдостигнутыми результатами;- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучше-нии его производственных показателей;- быть простым, доходчивым и понятным каждому работнику;- учитывать возрастающие общественно-политическую активность ипрофессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результа-тов в труде;- недопущение обесценивания моральных стимулов. О каждом мораль-ном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстанов-ке;- поощрять работников своевременно - сразу после достижения опреде-ленных успехов в труде;- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую мораль-ную ответственность каждого работника за порученное дело.Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого ав-торитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на каче-ственный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны лучшие лю-ди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой ихраспределение оценивается работниками как справедливое. Справедливостьже зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результа-тов работы.Гласность поощрения и наказания означает, что его условия должны бытьизвестны коллективу до начала работы. Распределение соответствующихфондов между работниками на основе принятых на данном предприятии по-ложений - дело самого коллектива.Позитивная и негативная формы организации стимулирования основы-ваются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Дос-тижение и превышение нормативных показателей поощряются путем увели-чения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, отставаниеот установленных показателей деятельности наказывается соответственноснижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Сни-жение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным(штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительнымпо сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, измене-ние в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другимиработниками (меньший размер премий, не поощрение каким-то благом).Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, ав-торитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование на-правлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к сни-жению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задева-ет самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулированиятрудовой активности требует учета многих психологических нюансов.Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является болееэкономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своегоосуществления каких-то дополнительных затрат, а зачастую даже увеличива-ет объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме то-го, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее,чем позитивное.Одним из инструментов гласности достижений работников может бытьсистема рейтингов работников. Она содержит следующие факторы, исполь-зуемые в управлении человеческими ресурсами:1. Фактор команды - у работника, которого поощрили публично, появля-ется чувство ответственности за общий результат.2. Фактор совпадения целей - публичная оценка достигнутых результатовявляется отражением целей руководителя и показывает работникам «страте-гическую линию» организации, совпадающую с миссией предприятия.3. Фактор признания статуса - если достижения работника признаныпублично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.4. Фактор выделения из группы - публичное признание определенныхдостижений работника руководителем отражается на неформальных связяхтакого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отно-шения к другим членам группы.В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивиро-вание, предусматривающее придание системе управления персоналом такиххарактеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать своиспособности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворениепо всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. (Впервыепредположение о параллельности и независимости мотивирующих фактороввыдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в.) Не-сомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, опреде-ляющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэто-му система рейтингов в организации должна предоставлять работникам мак-симально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках кото-рых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбираетсебе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности мо-гут и должны удовлетворяться только материально, другие - только мораль-но, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена их ком-бинацией, в том числе организационных. При этом важно, что различные ка-тегории работников могут мотивироваться по-разному.Рейтинг работников в классическом понимании - это сумма баллов, из-меряющая потенциал работника на определенный период времени в зависи-мости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтингможет быть рассчитан с помощью различных статистических методов, на-пример по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометриче-ской и др. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено кфиксированному значению, лучше всего к 100 баллам, тогда легко могутбыть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между со-бой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих илидолжностям служащих), так и между различными категориями.Рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основныхсоставляющих частей - условно-постоянной и переменной. Обе составляю-щие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реальноговремени. К условно-постоянной относятся показатели деловой активности,инновационного и научного творчества, к переменной - показатели деловойактивности, отражающие потенциал, перспективность конкретного членапредприятия, имеющие значение непосредственно для него самого и пред-приятия в целом.Основой для работы рейтинговой системы персонала являются откры-тость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципи-альное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публич-ное признание достижений работников, а элемент случайности или злоупот-ребления при подведении итогов сводится к нулю. Таким образом, любойчлен коллектива при желании имеет возможность самореализации, а егоидеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием обще-ственности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнетобъективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назна-чили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участ-ников данной рейтинговой системы являются постоянная системная работанад достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая системаобеспечивает определенную систематизацию данных. Для ведения результа-тов рейтинга избирается совет из членов коллектива.Как пример критерия оценки деятельности возьмем направление «активи-зация трудового потенциала». Каждому критерию присваивается установ-ленная сумма баллов:1) участие в научно-практической, научно-теоретической конференции -15 баллов;2) участие в проведении научно - технического семинара - 15 баллов;3) участие в спортивных мероприятиях (календарный год) - 20 баллов ит.д.Общее количество установленных баллов суммируется за определенныйпериод (год, квартал) и отражается в персональном рейтинге в программе«система рейтингов».Данные системы рейтинга являются прямым источником объективнойинформации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) ка-чествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руко-водителей при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разногоуровня.В приведенном примере использованы только положительные результа-ты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Но можноиспользовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников(например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленныхприказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтин-га будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения можноприменять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию.

Ключевые слова

моральные стимулы, гласность, поощрения, publicity, rewards, rating system, moral incentives

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Добрынина Галина АнатольевнаТомский государственный педагогический университетcтарший преподавательveronique_star@mail.ru
Всего: 1

Ссылки

Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ: [с изменениями и дополнениями на 1 января 2008 г.] // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1).
Альгина М. Семинар по корпоративной культуре в организации. URL: www.mbsseminar. ru
Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2009. № 2.
Человек и труд. 2009. № 2. С. 73.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ПРИОР, 2004. 498 с.
Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). М.: Дело, 2005. 293 с.
Маслоу А. Мотивация и личность: Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. 351 с.
Большаков А.С. Менеджмент: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2005. 490 с.
Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://cfin.ru.
 Гласность достижений и поощрений участников трудового процесса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Гласность достижений и поощрений участников трудового процесса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Полнотекстовая версия