Стремительная карьера молодых менеджеров: за или против | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Стремительная карьера молодых менеджеров: за или против

Вопрос назначения молодого специалиста на руководящую должность очень часто является непростым для организации. Поэтому в подобной ситуации важной задачей становится разработать эффективный практический инструментарий для оценки потенциала такого сотрудника.

The meteoric career of young manages: for or against.pdf В ХХI в. эффективное управление человеческими ресурсами приобретаетдля организаций жизненно важное значение. Высокий уровень глобальнойконкуренции поставил фирмы перед необходимостью использовать всеимеющиеся в их распоряжении ресурсы намного лучше, чем когда-либораньше. Управлению человеческими ресурсами стали уделять больше внима-ния благодаря признанию того факта, что при более тщательной возделыва-нии этой нивы можно получить лучший результат. Ведь успешность деятель-ности организации во многом зависит от применения технологий и уменияэффективно управлять людьми.Система управления персоналом обеспечивает несколько HR-функций,одной из которых является планирование карьеры. Чтобы программа плани-рования карьеры была эффективной, она должная пользоваться поддержкойвысшего менеджмента. В организации должна существовать философия ис-пользования человеческих ресурсов, в том числе формулирующая принципыпрогресса в карьере [1].Однако как при планировании карьеры, так и в процессе ее реализациинамеченных планов существует множество различных рифов. Так, последнеевремя в теории и практике менеджмента большое внимание уделяется нетолько практическим навыкам ведения бизнеса, но и личностным качествамменеджеров. На ранних этапах карьеры, овладев основами профессии, моло-дые и талантливые специалисты пробивают себе дорогу наверх своей энерги-ей, способностью принимать нестандартные решения, предприимчивостью,умением достигать высоких результатов. Как правило, таких сотрудниковзамечают топ-менеджеры или собственники компаний и всячески содейству-ют им в дальнейшем карьерном продвижении. Но в большинстве случаев ре-зультативности их работы уделяется больше внимание, чем эмоциональной ипсихологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого ме-неджера на высокий пост, например вице-президента, собственники компа-нии руководствуются не только профессиональными соображениями, но итем, что, если они не дадут возможности ему продвинуться по карьерной ле-стнице, это вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Нопорой риски от потери такого менеджера могут оказаться ниже, чем от ущер-ба, связанного с несоответствием его новой должности.«Звездная болезнь» слишком быстрого карьерного роста иногда бываетсвязана с тем, что, поднявшись по служебной лестнице, молодой руководи-тель продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и все меньшевнимания обращает на свое поведение, на своих коллег по работе, подчинен-ных, на стиль общения с ними. Ему кажется, что главным является угожде-ние любыми средствами тем, кто назначает на высокие посты, любыми спо-собами достигать своих целей. В итоге, доставая всех своей самоуверенно-стью и наглостью, молодой топ-менеджер способствует нарастанию напря-жения в отношениях между ним и его коллегами и подчиненными.Стоит заметить, что данная проблема не является чисто российской, онасуществует и за рубежом. В статье Андрея Руденко «Биология карьеры, илиПределы роста» приводятся данные исследования одного из номеров журна-ла Harvard Business Review [2]. Как показали результаты, около одной третимолодых руководителей, заняв высокие посты, не справляются с поставлен-ными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость, от-сутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить взаимоува-жительные отношения с коллективом, создать команду единомышленников, аиногда и контролировать свое поведение и эмоции в стрессовой ситуации.Однако, по мнению авторов зарубежного журнала, проблема состоит не всобственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного об-щения, активного диалога, наконец, терпимость и взвешенность в принятиирешений не могут быть почерпнуты из книг. И в этом я согласна с ними.Эмоциональная зрелость менеджера порой мало зависит от биологическоговозраста, скорее это вопрос внутренней культуры, врожденной или приобре-тенной благодаря правильному воспитанию и самовоспитанию. Ведь сущест-вует множество примеров, когда молодой руководитель оказывается вполнесоответствующим высокому посту. Чего стоят известные всей стране фами-лии: М.Б. Ходорковский, который начал управлять крупнейшей в страненефтяной компанией в 35 лет; А.И. Мельниченко, ставший президентом«Группы МДМ» в 32 года («Группа МДМ» - одна из ведущих российскихфинансово-промышленных групп), а также известный российский предпри-ниматель и политический деятель В.О. Потанин, который, будучи в возрасте35 лет, купил «полстраны» и теперь успешно управляет этими активами [2].Что же касается других стран, то здесь стоит отметить следующие тен-денции. «В США и Великобритании все меньше удивления вызывает назна-чение на высокий пост молодых руководителей» [3]. Так, например, СаймонВолфсон стал директором британской розничной сети Next в 33 года.Джеймсу Мердоку было всего 30, когда он встал во главе BskB, компанииспутникового вещания [3]. Данные примеры иллюстрируют, что молодостьне является барьером для успешного продвижения. Для этих и других странтипичен вариант карьеры модель «перепутье», которая предполагает по исте-чении определенного срока работы прохождение руководителем или специа-листом комплексной оценки (рис. 1). По ее результатам принимается реше-ние о повышении, перемещении или понижении в должности путем назначе-ния или выборов.Но дорога к руководящим постам молодежи открыта не везде. Для неко-торых стран, в частности для Японии, преобладающим вариантом карьерыявляется модель «змея» (рис. 2). Каждый сотрудник, поступающий в япон-скую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной ие-рархии, начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения вподразделение. Поэтому в Японии молодой руководитель - явление довольноредкое. Здесь карьера начинается примерно через 10 лет работы в организа-ции, причем чаще всего о высоком посте можно и не думать до 50 лет.Рис. 1. Модель карьеры «перепутье» [4, с. 325]Рис. 2. Модель карьеры «змея» [4, c. 324]Замести-тель покадрамЗамести-тель поэкономике?Начальник цеха1. Директор предприятия- повышение путем из-брания или назначения2. Начальник цеха -перемещение путемназначения3. Начальник участка -понижение в должностипутем назначенияМастерI уровень(подразделение)1-2 г.Диспетчер Технолог1-2 г.Экономист1-2 г.НачальникподразделенияЗаместительпо кадрам2-2-3 г. 3 г.Заместительпо снабжениюЗаместитель попроизводству2-3 г.II уровень(предприятие)III уровень(объединение)1-2 г.Заместительпо производ-ству1-2 г. 1-2 г.ГенеральныйдиректоробъединенияНо если кадровая политика компании допускает возможность назначениямолодого менеджера на более высокую должность, как тогда объективно оце-нить потенциал сотрудника, который желает стремительно сделать карьеру?Существует целый ряд различных методик и советов по данному вопросу.Во-первых, при выборе кандидата на руководящую должность допустимопровести оценку потенциального претендента по «методу 360 градусов», ко-торая позволит получить информацию о желании других сотрудников рабо-тать с этим менеджером. Например, можно оценить его способности пони-мать других, умение убеждать и увлекать, рефлексировать, брать на себя от-ветственность и т.п. Анонимно опросив большое количество коллег и подчи-ненных будущего руководителя, необходимо дать ему возможность ознако-миться с мнением сотрудников о нем. Подобно организованная обратнаясвязь весьма эффективно может воздействовать на представление молодогосотрудника о самом себе, даст ему возможность увидеть себя со стороны,идентифицировать слабые места.Во-вторых, нужно отметить следующее, что линейное продвижение покарьерной лестнице лишь в одной функциональной сфере (например, марке-тинг, продажи, финансы) в какой-то степени заставляет менеджера рассла-биться, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах извест-ных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-andcontrol,т.е. командует и контролирует. «Привлечение менеджера к кросс-функциональным проектам, в которых он уже не сможет добиваться резуль-татов с помощью формальных административных рычагов управления, по-зволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и моти-вирования своей позиции по тому или иному вопросу» [2].В-третьих, обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудни-ка по карьерной лестнице должно быть повышение личной эффективности вработе с коллегами и подчиненными. Здесь учитывается эмоционально-психологический аспект. Перед назначением

Ключевые слова

карьера, молодой менеджер, личностные качества, методы оценки потенциала, career, young manager, personal qualities, assessment potential methods

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Сабитова Мадина РавильевнаТомский государственный университетстудентка кафедры системного менеджмента и предпринимательства экономического факультетаprizma@sibmail.com
Всего: 1

Ссылки

Калиничева С.Ю. Система карьерного роста в компании: сложности и пути их преодоления // Управление человеческим потенциалом. 2007. №4 (12).
Руденко А. Биология карьеры, или Пределы роста [Электронный ресурс]. URL: http:// www.e-xecutive.ru/career/adviser/339337/
Тактика молодых звезд [Электронный ресурс]. URL: http:// polinamikhaleva. narod.ru/ business35.html
Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одаренного менеджера: Учеб. пособие. М.: Университетская книга: Логос, 2007. 408 с.
 Стремительная карьера молодых менеджеров: за или против | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Стремительная карьера молодых менеджеров: за или против | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 1 (13).

Полнотекстовая версия