Мотивация персонала в условиях кризиса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 4 (16).

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации, обосновывается ее важность для организации.

Motivating staff in times of crisis.pdf Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятияявляется потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризисневозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной изосновных задач менеджмента на этапе кризиса. Однако руководителибольшинства российских предприятий основное своё внимание уделяютуправлению производством, маркетингом, финансами, а не совершен-ствованию системы мотивации персонала.Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают,что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работойперсонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их местопретендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработнуюплату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотрудникурассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.Проблема заключается в том, что в условиях окружающей неста-бильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областяхэкономики персонал оказался демотивирован. Так, по данным Росстата РФ,численность безработных в нашей стране к декабрю 2009 г. составила6,173 млн человек, увеличившись за месяц на 42 тыс. [1].Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений как в систе-ме материального, так и нематериального стимулирования. Материальноестимулирование сотрудников является одним из самых сложных вопросовменеджмента. Грамотное построение системы материального стимулирова-ния персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и фи-нансов, психологии, менеджмента.Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мо-тивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенса-цией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работникомпри достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формыего получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаютсяработником как свидетельство его ценности для организации, влияют на само-оценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе [2. С. 12].В условиях кризиса внутренняя мотивация сотрудников претерпеваетсущественные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания не-удач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой си-туации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соот-ветствии со следующими принципами:1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность за-рабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужныхкомпании результатов. Сегодня одна из основных тенденций - переход отоплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость пере-менной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшениюколичественных и качественных показателей работы, к более эффективномурешению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [3. С. 53].2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямуюсвязанных с целями бизнеса.3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за чтоони теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при вы-полнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается вели-чина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит отом, что если администрация замечает каждое проявление активности работ-ником и его поощряет, то активность работников возрастает, они трудятсяболее эффективно, а организация получаетников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, закоторые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равноне будет достигнут.Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она ос-нована только на действии материальных факторов (таких как зарплата, пре-мии, бонусы) и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зар-платы рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитываетруководство компании. Более того, неоправданно высокая зарплата начинаетоказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда мож-но работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудитьсяэффективно и начинает держаться за место любыми средствами, час-то во вред бизнесу.Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощре-ний является то, что денежная мотивация по своей природе является «нена-сыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровнюоплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокуюрабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побуди-тельную силу.К тому же из-за финансовых трудностей для большинства предприятийувеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников«становится непозволительной роскошью». В связи с этим разумное приме-нение нематериальной мотивации позволит компании укрепить лояльностьсотрудников, повысить их интерес к собственному профессиональномууровню, уменьшить панические настроения в коллективе и, как следствие,повысить качество их профессиональной деятельности.На сегодня существуют разнообразные методы нематериальной мотива-ции: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки,памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, тим-билдинги, устные поощрения и т.д.Достаточно известны и психологические правила эффективной мотива-ции: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, об-ратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и со-трудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный под-ход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется орга-низационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса, стади-ей жизненного цикла.В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотива-ции персонала является корпоративная культура.Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевогодуха команды в период кризиса являются важнейшими условиями дляосуществления успешного антикризисного управления. Энергия борьбы забизнес, оптимизм, вера и консолидация - это 30% успеха, а возможно, ибольше. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльностьи преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех - зависит от того, какойстиль управления будет выбран управляющей командой [4].Важной составляющей корпоративной культуры компании являетсямиссия компании, представляющая собой цель высокого уровня обобщения,согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: зачемнужна людям эта организация?Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его дело-вую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компа-нии. Руководство компании обладает исключительной прерогативой созда-ния подобной атмосферы. Наиважнейшую роль в создании у сотрудника по-зитивных ощущений играет атмосфера на работе - то, как работник «чувст-вует» компанию и себя в ней.С точки зрения мотивации персонала, особенно менеджеров по прода-жам, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком и пере-живают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делаетсятолько ради того, чтобы фирма заработала больше денег, может стать простоличной трагедией. Сотрудникам компании нужны высокие цели. Они долж-ны понимать, ради чего встают каждое утро и идут на работу.Формулирование миссии организации - это процесс коллективный.Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, руководство, содной стороны, получает цель, действительно согласованную с ценностямиорганизации, а с другой - повышает мотивацию персонала. Людям важно то,что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в организации,к формированию целей которой они причастны.Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностейспособствуют привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким обра-зом, процесс подбора персонала также становится более управляемым.Если у компании уже сформулирована миссия, то в период кризиса ееможно дополнить новыми корпоративными слоганами, отражающими боевойнастрой коллектива. В каждой компании - свои формулировки, повышаю-щие энергию людей. Энергию активности и боевого настроя несет, например,такой слоган: «Не снижай амбициозностьгие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должныпроходить с участием членов коллектива для формирования у них чувствасопричастности к общему делу.Кроме этого, нельзя забывать о таком достаточно эффективном методенематериальной мотивации, как поощрение руководства (устные и письмен-ные благодарности). Публичное признание заслуг повышает заинтересован-ность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценностьдля компании как профессионала. Каждый человек хочет, чтобы его поощри-ли и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легкихи самых эффективных способов поощрения работников без денежных за-трат - публичное выражение признательности за их усилия. Оно может бытьосуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов окомпании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; вы-пуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размеще-нием в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок оних; размещения рекомендательных писем клиентов на специальном инфор-мационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их ви-деть; оглашения достижений работника на общих собраниях, а также путемрассылки поздравительных сообщений за отличную работу по электроннойпочте (с копиями для всех остальных работников отдела или организации).Эти методы не требуют больших денежных затрат, они легкие и очень эф-фективные [5].Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это ис-кренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить - привсех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чемскупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц можетсильно демотивировать человека.В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности иуверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если приэтом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздообразом, руководитель использует возможность показать своим работникам,что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение са-мой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Этосвязанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, что-бы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они не-посредственно осуществляют производственный процесс и общаются с по-требителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что ра-ботает, а что - нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс приня-тия решений способствует повышению качества принимаемых решений [6].К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, аесли и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение жеработников увеличивает их обязательства перед организацией и в то же самоевремя помогает упростить осуществление новой идеи организационных из-менений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.Кроме того, противоречия между руководителями и подчиненными не носятвыраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив восприни-мает себя командой и меньше жалуется на начальников. Осознав и прочувст-вовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость,сотрудник способен совершенно иначе организовывать свой труд, пороймногократно увеличить его отдачу.Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя ссотрудниками должно носить регулярный характер - еженедельно илиежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства,отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетовсотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существуетсистема отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, чтоантикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивируетлюдей на преодоление сложностей.

Ключевые слова

кризис, предприятие, мотивация, персонал, crisis, enterprise, motivation, staff

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Багирова Ирада ХасаевнаНациональный исследовательский Томский государственный университетаспирантка кафедры системного менеджмента и предпринимательства экономического факультетаbagirovairada@mail.ru
Всего: 1

Ссылки

МОТ: за 2009 год число безработных в мире достигло рекордных 212 млн человек [Электронный ресурс]. URL: http://www.newsru.com/finance/27jan2010/mot.html
Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 1.
Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управления компанией. 2004. № 5.
Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя [Электронный ресурс]. URL: http://samoukina.ru/press/press42.shtml
Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168
Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс]. URL: http://www.rabotka.ru
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения): Учебник / Под ред. В.А. Гаги. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 340 с.
 Мотивация персонала в условиях кризиса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 4 (16).

Мотивация персонала в условиях кризиса | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2011. № 4 (16).

Полнотекстовая версия