Организация на предприятии проектно-ориентированной структурыуправления для эффективной реализации корпоративных проектов | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Организация на предприятии проектно-ориентированной структурыуправления для эффективной реализации корпоративных проектов

Рассмотрена возможность реализации перспективных проектов в компании в двух вариантах: путем формирования рабочих групп из сотрудников линейно- функциональных подразделений и формирования матричной структуры проектного управления. На примере создания Сахалинского ЛПУМТ рассмотрен пример реализаии проекта создания нового линейно-производственного подразделения. Показаны сильные и слабые стороны матричной организационной структуры. Даны рекомендации по организации проектного управления в компании, включающие в себя диагностику состояния, изучение корпоративного опыта, обучение персонала, разработку оргструктуры, внедрение программного обеспечения и мотивации менеджеров.

Organization of the project-oriented management structure of an enterprisefor the effective implementation of corporate projects.pdf Матричные структуры появились в 50-60-х гг. прошлого века в неболь-ших по размеру инновационных фирмах США. Эти компании были слишкоммалы, чтобы применять чисто проектную (как правило, дорогостоящую)структуру.Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление поотдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизон-тали) организуется управление программами (проектами, темами). Позже вкорпорациях «Дженерал электрик», «Шелл ойл» и в других были проведеныэксперименты по наложению проектной структуры на функциональную.В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случа-ях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения ме-жду подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заин-тересованности в реализации проектов и целевых программ [1].Минпромэнерго РФ 3 сентября 2007 г. была утверждена «Программа соз-дания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи,транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа нарынки Китая и других стран АТР». Координатором по реализации этой про-граммы министерством назначено ОАО «Газпром», которое уполномочилосвою 100% дочернюю региональную газотранспортную компаниюООО «Газпром трансгаз Томск» (далее - Общество) на выполнение проектовпо развитию газотранспортной системы на Востоке России.За период с 2010 по 2020 г. в Восточной Сибири и на Дальнем Востокебудет создано 5 новых региональных систем газоснабжения. Прирост протя-женности обслуживаемых газопроводов составит от 175,8 до 235%, количе-ства компрессорных станций - от 312 до 400%, мощности компрессорныхстанций - от 910,2 до 1158,6%.Будучи эксплуатирующей организацией для создаваемых объектов транс-порта газа, ООО «Газпром трансгаз Томск» должно выполнить значительныйобъем работ, основным из которых является организация деятельности про-изводственных подразделений - линейно-производственных управлений ма-гистральных газопроводов и линейно-производственных управлений магист-ральных трубопроводов (ЛПУМГ, ЛПУМТ) и подразделений, оказывающихсервисные услуги в новых регионах. Для реализации проектов перспективно-го развития в составе администрации компании создано Управление эксплуа-тации газопроводов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке с подчинени-ем заместителю генерального директора по перспективному развитию.Масштабное развитие производственной деятельности требует примене-ния современных методов организационного управления, в том числе про-ектного управления.В теории проектного управления под проектом понимается особым обра-зом организованный комплекс работ, направленный на решение определен-ной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого огра-ничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых,материальных и трудовых ресурсов. Иными словами, проект - это деятель-ность, направленная на получение определенного результата при фиксиро-ванном сроке исполнения и бюджете [2. С. 15].Согласно перспективной программе развития компании «Газпром транс-газ Томск» в период до 2020 г. планируется реализация целого ряда проектовсоздания новых ЛПУМГ - от 4 до 10, в зависимости от выбранного сценария.К структуре управления предъявляется множество требований, отра-жающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в прин-ципах формирования структуры управления. Главные из этих принциповсформулированы в работе [3. С. 355].Исходя из сроков строительства производственных объектов и ввода их вэксплуатацию, определяются сроки реализации проектов создания новыхпроизводственных и вспомогательных подразделений Общества (ЛПУМГ,ЛПУМТ, базы Управления материально-технического снабжения (УМТС) ипроч.), состав мероприятий и соответствующий бюджет. Таким образом, про-екты создания новых подразделений Общества обладают всеми необходи-мыми характеристиками, позволяющими применять к ним методы проектно-го управления. Управление текущей деятельностью ООО «Газпром трансгазТомск» по транспортировке газа осуществляется в обычном режиме.Существующая организационная структура ООО «Газпром трансгазТомск» реализована в линейно-функциональной форме. Для выполненияперспективных проектов возможны варианты формирования:1) рабочих групп из сотрудников линейно-функциональных подразделе-ний;2) матричной структуры проектного управления.Рис. 1. Линейно-функциональная структура управленияПреимуществами 1-го варианта является отсутствие необходимости со-держания специального штата управления проектом, но при этом все сотруд-ники, занятые в осуществлении проекта, выполняют также и другие обязан-ности по своей текущей работе. Менеджером проекта назначается один изруководителей функциональных подразделений, и координация проекта осу-ществляется среди руководителей функциональных подразделений, задейст-вованных в проекте. Таким образом, взаимодействие менеджера проекта инепосредственных исполнителей работ при постановке задач и получениирезультатов работ осуществляется через линейно-функциональных руково-дителей, это существенно усложняет процесс управления проектом и связаносо значительными затратами времени, что является недостатком данного ва-рианта организации проектного управления.Матричная форма проектного управления (вариант 2) отличается от ли-нейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основанана сочетании традиционных вертикальных связей руководства - подчинения,присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координацииработ по проекту.На рис. 2 представлена схема организации проектного управления с мат-ричной структурой.Основным преимуществом матричной структуры является возможностьгибко использовать ресурсы и специалистов в рамках компании, а также опе-ративно принимать решения при возникновении проблемных ситуаций.Сложностью данного вида управления является вероятность возникновенияконфликтов между проектными и функциональными управляющими завласть, ресурсы, персонал. У участников проекта по меньшей мере два на-чальника - непосредственный функциональный руководитель и руководи-тель проекта. Работа в матричной системе может быть напряженной и приво-дить к стрессам [4. С. 225].Рис. 2. Матричная структура управленияНа примере создания Сахалинского ЛПУМТ (далее - Филиала) рассмот-рим реализацию проектов создания новых ЛПУМГ, ЛПУМТ ООО «Газпромтрансгаз Томск». Нами разработан и утвержден приказом руководства ком-пании план создания Филиала, который предусматривает выполнение меро-приятий по разработке организационной структуры и штатного расписанияФилиала, разработке планов производственной деятельности, финансовыхрасходов, поставок материально-технических ресурсов, а также проведенияорганизационных мероприятий по началу деятельности Филиала (оснащениемебелью, компьютерной техникой, организация правового обеспечения, бух-галтерского учета, системы управления персоналом, документооборота, сис-темы безопасности, PR-сопровождения и т. д.).Для выполнения газотранспортных проектов привлекаются сотрудникипрактически всех подразделений администрации Общества, служб при адми-нистрации и ряда самостоятельных филиалов Общества.Характеристики проекта:1. Для реализации проекта использовалась линейно-функциональнаяструктура организации управления проектом, для чего сформирована рабочаягруппа из высшего руководства и руководителей линейно-функциональныхподразделений.2. Каждый член рабочей группы согласно сформированному и утвер-жденному приказом ООО «Газпром трансгаз Томск» плану мероприятий яв-лялся ответственным за реализацию конкретных мероприятий в определен-ный срок.3. Назначен координатор проекта в ранге руководителя Управления экс-плуатации газопроводов в Восточной Сибири и Дальнего Востока.4. С момента начала реализации проекта срок выполнения организацион-ных мероприятий по проекту установлен 5 месяцев, мероприятий по оснаще-нию Филиала техникой, оборудованием, материалами и т. д., оформлениелицензий и страхование гражданской ответственности - 1,5 года, проведениетехнического контроля процесса строительства магистрального газопрово-да - ежеквартально до окончания строительства.Альтернативой организации проектных работ по 1-му варианту являетсяорганизация проектно-ориентированной структуры управления проектом -матричной. В этом случае предусматривается назначение руководителя - ме-неджера проекта, во временное подчинение которого (на период реализациипроекта) переходят члены проектной команды, сформированной из непосред-ственных исполнителей работ по проекту. По каждому исполнителю четко оп-ределяются перечень и сроки выполнения работ и согласовываются с их непо-средственными линейно-функциональными руководителями.Так, в случае реализации проекта создания Сахалинского ЛПУМТ по ва-рианту организации проектных работ в проектную группу можно ввести ве-дущих специалистов отделов и служб с соответствующим уровнем компе-тенции, способных решать поставленные задачи и наделенных полномочия-ми от своих руководителей отделов и служб.Должно быть определено рабочее время на участие в проекте. Четкоераспределение рабочего времени исполнителей, по экспертным оценкам, по-зволит сократить время реализации проекта на 30%, а наличие системы опла-ты работ по договору существенно повысить качество выполнения работ исократить время на корректировки.Развитие вlорганизационных отношений в системе менеджмента позволиловыделить различные формы организационных структурДеятельность проектно-ориентированной структуры, как правило, огра-ничена по срокам и характерна для сложных и рисковых проектов.В матричной структуре имеется функциональная область менеджмента(вертикаль) и менеджмент по проекту (горизонтальный срез, охватывающийвсё предприятие).Проблемы могут состоять в конфликтах между функциональными менед-жерами и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные кон-фликты и т. д.), поэтому требуется однозначное регулирование компетентностии установление нормальных рабочих отношений между партнерами.В случае реализации варианта проектного управления вся нагрузка поуправлению и координации работ ложится на специализированных менедже-ров по проекту. 100%-ная занятость проектных менеджеров обеспечиваетмаксимально эффективное руководство работами по проекту, а также позво-ляет сосредоточиться линейно-фунциональным руководителям на проблемахтекущей работы. Создание отдельного подразделения проектных менеджеровпозволяет более интенсивно накапливать опыт реализации проектов, способ-ствует использованию единой методологии, стандартов, процедур и шабло-нов, а также применению современных методов и технологий менеджмента.Формирование проектной группы из непосредственных исполнителей работсущественно повысит мотивированность сотрудников, поскольку будут кон-кретно определены состав, объемы и сроки работ каждого члена проектнойгруппы. Данный вариант проектного управления позволяет вести учет всехзатрат, непосредственно связанных с реализацией проекта, и осуществлятьработу по их оптимизации при реализации последующих аналогичных про-ектов.Таким образом, можно сделать вывод о предпочтительности для ООО«Газпром трансгаз Томск» 2-го варианта организации проектного управле-ния - создание матричной структуры управления.Для создания системы проектного управления в компании необходимо: провести диагностику существующего состояния корпоративнойПри выборе оптимальной структуры управления на примере компании«Газпром трансгаз Томск» были проанализированы различные организаци-онные структуры и с учетом выявленных достоинств и недостатков приняторешение о применении линейно-функциональной (традиционной) структурыдля текущей производственной деятельности и матричной структуры дляуправления проектами перспективного развития. Данные выводы могут бытьраспространены на другие структуры, где разработка проектов осуществляет-ся параллельно с текущей деятельностью.Переход к проектному управлению будет способствовать внедрению вкомпании современных методов и технологий менеджмента, позволит повы-сить мотивированность сотрудников, обеспечит уменьшение числа уровнейуправления, высокую производительность и быструю реакцию на изменения.

Ключевые слова

газотранспортная компания, проектное управление, линейно- функциональная структура, матричная структура, проектный менеджер, gas-transport company, project management, line and staff organization, matrix organization, project manager

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Зайковский Виктор ЭдуардовичНациональный исследовательский Томский политехнический университетстарший преподаватель кафедры инженерного предпринимательстваzv@gtt.gazprom.ru
Всего: 1

Ссылки

Матричная структура управления // Федеральный образовательный портал. 2010. URL: http://www.ref.by/refs/54/12639/1.html (дата обращения: 15.10.2010).
Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 6. С. 22-24.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М.: Дело и сервис, 2003. 527 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2006. 664 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента // Административно-управленческий портал. 2010. URL: http://www.aup.ru/books/m26/4.htm (дата обращения: 10.10.2010).
 Организация на предприятии проектно-ориентированной структурыуправления для эффективной реализации корпоративных проектов | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Организация на предприятии проектно-ориентированной структурыуправления для эффективной реализации корпоративных проектов | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Полнотекстовая версия