Совершенствование управления современнымпромышленным предприятием на основе концепции «За рамками бюджетов» | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Совершенствование управления современнымпромышленным предприятием на основе концепции «За рамками бюджетов»

В современных экономических условиях, характеризующихся постоянным усилением конкуренции и высокой динамикой внешней среды, предприятия вынуждены постоянно работать над созданием ключевых компетенций, способных обеспечить выживание и стабильное развитие в долгосрочной перспективе. В том числе это касается и сферы финансового управления. Традиционное бюджетирование во многих отраслях из эффективного инструмента управления постепенно превращается в сдерживающий фактор развития. В связи с этим стоит обратить внимание на достаточно молодую концепцию «За рамками бюджетов», которую уже активно применяют многие успешные западные предприятия и которая может стать основой успешного развития отечественных промышленных предприятий.

Management perfection of modern industrialenterprise on the basis of the concept «Beyond Budgeting».pdf В начале XX в. в странах с рыночной экономикой завоевала популярностьмодель традиционного бюджетного планирования деятельности предпри-ятий. Данная модель предполагает разработку и утверждение подразделе-ниями и службами предприятия операционных и финансовых бюджетов, та-ких как бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и про-гнозных балансов. На основе данных за отчетные периоды и составленныхбюджетов планируется потребность в ресурсах.Модели бюджетного планирования создают условия для эффективногоконтроля использования ресурсов и более актуальны в условиях ограничен-ного финансирования. Такая система более применима на крупных промыш-ленных предприятиях либо в государственных компаниях.Рис. 1. Эволюция подходов к управлению организациейОднако преимущества, получаемые от использования традиционнойбюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относи-тельно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень не-определенности внешней среды, тем ниже эффективность использования мо-дели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство по-требовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающихбыструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функциониро-вания. Эволюция подходов к управлению организацией представлена нарис. 1.Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устраненмоделью программно-целевого планирования, разработанной в середине50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает по-строение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащихинформацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых длядостижения поставленных целей. В качестве ответственного за исполнениетой или иной поставленной задачи на предприятии, как правило, создаетсяпрограммно-целевой орган. Такой орган ставит конкретные задачи перед со-трудниками и управляет производительностью труда путем периодическогопредоставления фактических результатов выполненных работ. В отличие отмодели традиционного бюджетного планирования, ресурсы предприятия рас-пределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это, содной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой -повышает эффективность использования ресурсов.В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе началипоявляться публикации, посвященные моделям стратегического планирова-ния. Данная модель подразумевает разработку миссии, общей и функцио-нальной стратегий развития предприятия, утверждение целей и задач. На ос-нове поставленных задач руководство акцентирует внимание на поиске ры-ночной позиции организации и разработке продуктовых программ (SWOT-анализ, составление матрицы БКГ и др.). Результатом данной деятельностиявляется совершенствование организационной структуры, выбор направле-ния инвестиций.В качестве типичных недостатков практики стратегического планирова-ния можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомлен-ность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректи-ровки стратегии при изменении условий внешней среды, особенно если стра-тегия имеет долгосрочный характер. Более того, зачастую сотрудники орга-низации ничем не мотивированы при выполнении поставленных задач.В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которыхустранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджети-рованию и стратегическому планированию. Они стали известны под назва-ниями «Продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирова-ние «За рамками бюджетов» (Beyond Budgeting).Сторонники подхода «продвинутого бюджетирования» не подвергаютсомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций,посвященных этой модели, подчеркивается необходимость разработки бюд-жетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетноепланирование связывается с предложенными Р. Капланом и Д. Нортоном ст-ратегическими картами [1]. Кроме того, рассматриваемая модель предполага-ет использование гибких скользящих бюджетов, современного программногообеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориен-тированных на процессы.Концепция «За рамками бюджетов» зародилась в 1998 г. как результатнаучно-практических исследований международной рабочей группы по про-грессивным технологиям, направленных на разработку новой модели ме-неджмента для перехода от промышленной эры к информационной. Причинавозникновения нового способа управления предприятием - конкуренция, аименно: «рынок продавца», на котором существовали предприятия, превра-тился в «рынок покупателя», и предприятия вынуждены изыскивать конку-рентные преимущества везде, где только возможно [2].Современные предприятия конкурируют не только на рынках продаж, нои на рынках закупок. Они выводят новые продукты на рынок в кратчайшиесроки, выстраивая долгосрочные деловые отношения с партнерами. Многоусилий делается в сфере «человеческого капитала», удерживая перспектив-ных сотрудников.Все это увеличивает цену выбора в бизнес-системах и как результат по-является необходимость улучшения внутреннего взаимодействия. В то жевремя динамика внешних изменений заставляет компании оценивать своюрелевантность в более короткие интервалы времени.Традиционные инструменты корпоративного управления - бюджетированиеи ежемесячное сопоставление плана с фактом - доказали свою негибкость и по-этому перестают быть единственной основой для системы управления.Появление новых управленческих инструментов, таких как Система сба-лансированных показателей (ССП), нацеленная на внутреннюю координациюпо достижению стратегических целей, и Управление ценностями, нацеленноена ориентацию компании на внешние ожидания, создало основу для болеегибкой системы управления, приспособленной к стратегическим задачам ирынку капитала. Модель «за рамками бюджетов» как раз и призвана запол-нить этот разрыв. В результате процесс планирования и управления долженбыть упрощен и стать более гибким, усилия должны быть сокращены, в то жевремя открываются новые возможности для стратегического управленияпредприятиемТаблица 1Особенности финансового планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнениис традиционным бюджетным планированиемХарактеристика Традиционное бюджетноепланированиеКонцепция «За рамкамибюджетов»Постановка целей Цели в виде плановых бюджет-ных показателей, установленныхна основе анализа внутреннихвозможностейОтсутствие фиксированных фи-нансовых целей, выраженныхабсолютными показателями. Це-ли устанавливаются в виде отно-сительных индикаторов, такихкак сравнение с эталоннымипоказателями и сравнение эффек-тивности различных групп ра-ботников. Используются таблицысравнительной эффективностианалогичных компанийПланирование деятельности План, составленный в результатемногочисленных согласований,дает четкие указания, излагаю-щие, что следует делать работ-никам на год вперед, и редкоподвергается пересмотруОтказ от централизованногодирективного планирования дея-тельности. При этом исполь-зуются скользящие финансовыепрогнозы и сбалансированнаясистема показателейПланирование ресурсов Ресурсы утверждаются на основебюджетных соглашений. Объемресурсов закрепляется бюджетомв абсолютной величинеОтказ от бюджетов. Плани-рование операционных ресурсовпроисходит по нормативам всоответствии с целями на основеключевых показателей эффектив-ности (например, соотношениязатрат и доходов), в рамкахкоторых менеджеры могут вестиоперационную деятельностьМотивация персонала Нацелена на достижение соот-ветствия фактических показа-телей бюджетным. Для оценки восновном используются финан-совые показателиСвязана с Системой сбалансиро-ванных показателей. В оценкеиспользуются не только финан-совые показатели. Привет-ствуется достижение не абсолют-ных показателей, а относи-тельных, в полной мере отра-жающих эффективность работыпредприятия1. Власть: создать механизм передачи функций в виде четкой формулиро-вки, основанной на принципах6. Лидерство: ставить перед работниками задачи и учить их; не коман-довать ими и не контролировать их.Следующие шесть принципов поддерживают более адаптивный наборинструментов управления, которые позволяют быть более отзывчивыми кконкурентной среде и среде потребителей:1. Формулирование целей: обогнать конкурентов, а не бюджетные цифры.2. Стратегический процесс: сделать стратегию постоянным и встроеннымпроцессом, а не одноразовым событием, случающимся раз в год, котороепроводят «сверху вниз».3. Системы предупреждения: использовать системы предупреждения дляинформирования руководства о текущей ситуации в ходе разработкистратегий; не прибегать к краткосрочным корректировкам, чтобы «неотходить от установленной линии».4. Использование ресурсов: сделать ресурсы доступными, когда онинеобходимы; не распределять ресурсы на основе ежегодных бюджетов.5. Измерение и контроль: быстро и в открытой форме предоставлятьинформацию для многоуровневого контроля; не заниматься микроменед-жментом по поводу каждой мелочи.6. Мотивация вознаграждения: привязать размер вознаграждения кпоказателям функционирования на уровне компаний и отдельных единиц ввиде конкурентоспособных параметров, а не заранее устанавливаемых в ходепереговоров целей.Однако каждая организация имеет собственную специфику, поэтомуперечисленные принципы не являются обязательными и основополагающимив отношении всех компаний. Предложенные принципы должны быть внесеныв документ и вынесены на обсуждение топ-менеджмента и совета директоровдля того, чтобы распределить полномочия.Итак, к основным преимуществам, которые получает предприятие, отка-завшись от бюджетов, можно отнести указанные в табл. 2.Таблица 2Преимущества при переходе на концепцию «Beyond Budgeting»В сфере управления В сфере финансов и экономии средств- Сокращение длительности процесса установленияцелей и планирования ресурсов (некоторые руково-дители проектов определили, что они сэкономили95% от времени, которое они раньше тратили наподготовку бюджетов и прогнозирование).- Стимулирование постоянного поиска более высо-ких уровней эффективности, так как бюджет большене служит в качестве ограничения затрат снизу.- Повышение гибкости и адаптивности планов,сокращение времени на корректировки.- Действия менеджеров согласуются со стратеги-ческими задачами, а не узкими интересами под-разделения.- Повышается достоверность плановой и отчет-ной информации (когда не нужно стремиться кдостижению фиксированной цели, у менеджеровсреднего звена нет необходимости манипулиро-вать показателями или предоставлять их в такойманере, которая может ввести в заблуждение иисказить картину)- Увеличение ROE на 5-7%.- Снижение затрат на планирование (масштабыэкономии можно рассчитывать только дляотдельно взятой компании, Исследования центраHackett Benchmarking: предприятия США всреднем тратят не менее 25 000 человеко-дней напланирование и измерение эффективности дляполучения 1 млрд долларов выручки) [4].- Снижение затрат на зарплату путем сокращениярабочих мест в подразделениях, ранее занимав-шихся процессом бюджетирования.- Снижение затрат на внедрение дорогостоящихинформационных систем, которые очень частосоздаются для того, чтобы повысить контроль заподразделениями предприятияБюджетирование лежит в основе управления практически всех крупныхроссийских компаний. За долгие годы существования оно превратилось вдлительную, дорогостоящую процедуру. Не исключением здесь явились итомские промышленные предприятия.Одно из старейших предприятий Сибири ЗАО «Кондитерская фабрика«Красная звезда» решило отказаться от традиционного бюджетирования двагода назад и начало постепенно переходить на новую модель финансовогоуправления, основанную на концепции «За рамками бюджетов». Основнойпричиной данного шага стало усиление конкуренции со стороныотечественных производителей и неопределенность внешней среды, котораяособенно усугубилась в кризисном 2008 г. На предприятии была поставленазадача радикального сокращения непроизводственных потерь всех видовресурсов, в том числе и временных. В результате предварительного анализабыло выявлено, что большинство руководителей высшего и среднего звенатак или иначе тратят примерно 15% своего рабочего времени на бюджетныйпроцесс, а именно на согласование плановых показателей, заполнениеразличных документов, отчет по результатам работы за месяц/квартал.В то же время если преимущества от этой работы выразить в цифрахдостаточно сложно, то затраты посчитать оказалось гораздо проще. Для этогобыла применена следующая формула:nВС = (ΣTi.Si).1,34.1,083.12,i=1где ВС - годовая стоимость бюджетирования (руб.); Т - время, затрачиваемоекаждым участником процесса бюджетирования ежемесячно (часы); S - стои-мость 1 ч рабочего времени участника процесса бюджетирования (руб./ч); n -количество участников процесса бюджетирования; 1,34 - коэффициентвзносов во внебюджетные фонды; 1,083 - коэффициент резерва отпусков;12 - количество месяцев в году.Таким образом, после всех расчетов оказалось, что стоимость бюджетногопроцесса сопоставима с годовым рекламным бюджетом предприятия. Кромеэтого, были приняты во внимание другие недостатки существовавшейсистемы:1. «Битва за бюджет». Как известно, битва выигрываетсяней и т.д. Порой возникали такие ситуации, при которых стремление войти вбюджетные показатели противоречило стратегии предприятия.3. «Творческий подход к отчетности». Высокая степень детализациизатратных статей бюджета не приводила к ожидаемому результату. После тогокак одна расходная статья исчерпана, большинство менеджеров старалисьвсеми силами расходовать средства из другой статьи на те же самые цели,используя при этом различные способы, начиная от изменения названияуслуги в счете и заканчивая «походами» к руководству с целью убедить внеобходимости перенести свободный лимит из одной статьи в другую.4. Отсутствие мотивации к достижению высоких показателей в работе.При утверждении жестких плановых показателей менеджеры стремятсязакрепить легко достижимые цели и очень осторожные стратегии, занизитьдоходную часть и завысить расходную. Бюджетные показатели часто непозволяют видеть перспективы и воспринимать новые идеи. Для получениявознаграждения достаточно выполнить заранее утвержденный план. Любаяновая идея или предложение, требующее финансирования, переносится наследующий период защиты бюджета.При переходе ЗАО «КФ «Красная звезда» к новой модели финансовогоуправления был сформулирован ряд принципов, которые легли в основу всехбудущих изменений:1. Обязательное формулирование стратегии на всех уровнях управления ивнедрение системы сбалансированных показателей. Помимо традиционныхфинансовых показателей (рентабельность, EBITDA, выручка), не менееважными для менеджеров стали показатели, связанные с клиентамипредприятия (процент недогруза, доля региональных отгрузок в общемобъеме продаж, показатель сохранения клиентской базы), с внутреннимибизнес-процессами (скорость выполнения заявки, производительность труда),с персоналом предприятия (текучесть кадров, повышение квалификации идр.).2. Переход от бюджетов к прогнозам. Использование модели «за рамкамибюджетов» не предполагало полный отказ от планированиявведение лимитов финансовой ответственности. Размеры лимитов зависелиот направления, который курировал тот или иной сотрудник, и занимаемойдолжности. Это позволило разгрузить руководителей высшего звена ибыстрее принимать решение по наиболее важным вопросам.Модель финансового управления на основе концепции «За рамкамибюджетов» позволила предприятию стать более адаптивным к внешней средеи быстрее реагировать на происходящие изменения, что повысило егоконкурентоспособность. По итогам 2011 г., прирост продаж ЗАО «КФ«Красная звезда» в натуральном и стоимостном выражении составил более25% по сравнению с аналогичным показателем прошлого года и естьпредпосылки говорить о сохранении положительного тренда в последующиегоды. Это подтверждает необходимость подробного описания работающеймодели с целью предложить ее внедрение на других промышленныхпредприятиях Томской области. Однако следует отметить, что управление «зарамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующихусловий: децентрализации управления; квалифицированных кадров на всех уровнях управления; стимулирования не за выполнение планового задания, а за достижениелучших результатов; финансовой прозрачности; корпоративной культуры, поддерживающей соблюдение этическихнорм; доступности финансовых ресурсов.Если перечисленные выше условия не выполняются, отказ от разработкибюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управ-ляемости и финансовому кризису.

Ключевые слова

бюджет, планирование, децентрализация, сбалансированные показатели, budget, planning, decentralisation, scorecard

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Рябыкин Максим АлександровичНациональный исследовательский Томский политехнический университетэкономист, выпускник 2010 гriabykin_max@mail.ru
Оловянишников Александр ГеннадьевичНациональный исследовательский Томский государственный университеткандидат экономических наук, ассистенткафедры стратегического менеджмента Высшей школы бизнесаaleksander.o. 2007@rambler.ru
Всего: 2

Ссылки

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. 512 с.
Развитие моделей планирования предпринимательской деятельности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ekportal.ru/page-id-2001.html, свободный.
Хоуп Дж. За рамками бюджетов: вопросы и ответы (в рамках Beyond Budgeting Round Table, CAM 1).
Сафаров А..Управление без бюджетов // Журнал «Финансовый директор». Киев, 2005. №9.
Beyond Budgeting Round Table (Круглый стол «Управление за рамками бюджетов») [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.bbrt.org/, свободный.
Хоуп Дж., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов: пер. с англ. М.: Вершина, 2007. 272 с.
Мэй М. Трансформирование функции финансов. Как получить добавленную стоимость в масштабах всей компании в условиях динамичного развития технологий: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Инфра-М, 2010. 232 с.
 Совершенствование управления современнымпромышленным предприятием на основе концепции «За рамками бюджетов» | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Совершенствование управления современнымпромышленным предприятием на основе концепции «За рамками бюджетов» | Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2012. № 2 (18).

Полнотекстовая версия