От теории к практике: проектный подход к решению проблем управления | ПУСС. 2009. № Том 1. Выпуск 1.

От теории к практике: проектный подход к решению проблем управления

Излагаются основы «интерактивного планирования», или «идеализированного проектирования», - методики проектного подхода к решению проблем реальной жизни, разработанной и многократно применённой на практике Р.Л. Акоффом и его школой.

From theory to practice: the design approachto solving governance problems.pdf Введени еОбщей целью данного обзора является изложение понятий, развитыхРасселлом Л. Акоффом, и предположений, лежащих в их основе.Есть несколько важных особенностей, которые необходимо иметь ввиду для понимания природы социальных систем с позицией Акоффа и егоколлег, которые не могут быть адекватно представлены в данном обзоре идолжны изучаться отдельно для более глубокого понимания этой области:Переход от «видения мира» как мира систем механистичных анистичных (по-добных машине), через организмичные (подобные живым орга-низмам) - к системам социальным. Понятие «системы», его определение и приложение к изучениюсоциальных сущностей, включая классификацию систем. Типы систем. Соотношение роста и развития системы. Системные преобразования.Кроме того, необходимо признание того факта, что цель (предмет вы-бора) является самой существенной классификационной переменной дляразличения социальных систем от других типов систем.Данный обзор состоит из четырех разделов, являющихся введением вразработки Акоффа [1, 2]:1. Теория социальных систем - образовательная программа по изуче-нию социальных систем.2. Системное мышление как новая парадигма.3. Пять «катапультирующих» (пусковых, прорывных) идей Акоффа.4. Преобразовательное лидерство.Проектны й подходЕщё в 1974 г. Акофф и его сотрудники создали в Школе им. Уорто-на (Wharton School) Пенсильванского университета программу «Наукио социальных системах» (Social Systems Sciences) как инновационнуюобразовательную программу для соискателей докторской степени поизучению, планированию, проектированию и управлению, со следую-щей миссией: разработать общепризнанный подход к изучению приро-ды, организации и поведения социальных систем, включая патологии,влияющие на них.Общей целью программы объявлялось:1. Исследовать различные аспекты социальных систем и их окружаю-щей среды.2. Пополнять знания о том, как проектировать социальную систему,чтобы создавались условия наибольшего удовлетворения нужд, ценно-стей и желаний людей, являющихся ее членами.В частности, был сделан акцент на том, что программа особое внима-ние уделяет пониманию: эволюции методов научного исследования; происходящего перехода от механистического взгляда на мир ксистемному видению мира.Эта программа предназначалась для подготовки профессионалов,способных осуществлять исследования, планирование и проектированиесоциальных систем.Поскольку социальные системы содержат людей, играющих в нихпринципиально важную роль, то чисто механические или электронныесистемы типа аэропланов, компьютеров или телефонов из рассмотренияисключаются. Но это не относится к социотехническим системам, напри-мер аэрокомпаниям, информационным системам управления организа-циями или телефонным компаниям.Типичными системами для рассмотрения наукой о социальных си-стемах являются корпорации, правительства и их агентства, сообщества,бесприбыльные организации.«Меньше старого» - «Больше нового»Фирмы, которые еще вчера выглядели успешными и адаптивными, немогут достичь желаемых результатов, несмотря на все усилия. Они пыта-ются использовать разные предположительно корректирующие программы,но безуспешно. Становится все более ясно, что в современной среде бизнесанеобходимо перейти к принципу «Меньше старого» («Less of the same»).Вдобавок ко всему задачи менеджмента за последние годы становятсявсе более сложными:Высшие руководители сталкиваются с пугающей необходимо стьюосмысливать множество величин, влияющих на результативностьих бизнеса, определяющих причинные связи между проблемами,которые кажутся бессвязными. Традиционные организационные формы, методики планирования,типы стратегий (решений) оказываются неадекватными при ихприменении к возникающим условиям с их ускоряющимся темпомизменений, увеличивающейся сложностью и неопределенностью. Эта неадекватность проистекает из природы традиционной пара-дигмы, которая полагается на существующие знания - знания, из-влеченные из изучения традиционных подходов.Новая парадиг ма: «Си стемное мышл ени е»Важный момент в восприятии изменений заключается в том, как мыпытаемся понять мир, в нашей концепции его природы. Обычно считается, будто большинство проблем в менеджментевызвано переменами из-за их быстроты, а не из-за нашего недо-понимания природы изменений. Наше непонимание природы изменений в социальных системах иих окружении связано с нашей философией и «картиной мира», ане с нашей наукой или технологией.Самое общее происходящее изменение состоит в смене парадигмы. Развитые нами парадигмы и их базовые предположения являютсяпродуктами исторических обстоятельств. В общем они основыва-ются на предположениях, сформированных в индустриальной эре,в рамках «механистического видения мира», который преобладалсо времен Возрождения и практически до Второй мировой войны. Парадигмы обобщают опыт и говорят нам, как следует обращать-ся с вопросами и проблемами.ПоявляютсяОп ределени е«Системное мышление», или «системное видение мира», развиваетсякак альтернатива старым парадигмам (механистической и организмиче-ской). Системное мышление является линзой, через которую вы можетесмотреть на мир, и эта линза определяет, что вы видите. Крометого, она часто определяет, что вы делаете с тем, что вы видите.Системное мышление прежде всего является точкой зрения и мето-дологией, вытекающей из этой точки зрения.Суть системного мышления состоит в понятии целостности системы(в том, чтобы видеть целое, а не его части). Понятие системы означаетвзаимосвязанный комплекс функционально взаимодействующих ком-понентов. Эффективность каждой части зависит от того, в какой степениона согласована с целым, а эффективность целого зависит от того, какфункционирует каждая часть. Системный подход состоит в обязательномучете взаимодействий между частями системы. При системном мышлении мы должны смотреть на целое, чьи си-стемные свойства не могут быть определены через рассмотрениедействий частей по отдельности. Системные свойства проистекают из взаимодействий частей си-стемы, а не из отдельных действий частей.Системное мышление не является дисциплинарным. Дисциплины(частные области знания, предметы) - это категории, используемые дляпредставления информации, знания и понимания. Они являются различ-ными аспектами одной реальности, а не различными реальностями. Си-стемы реальны, а реальность не дисциплинарна. Поэтому исследованиесистем выходит за пределы и дисциплинарности и междисциплинарно-сти. Оно является метадисциплинарным, наддисциплинарным.Ориент аци я и фокусировани еСистемное мышление ориентировано на социальные системы, т.е.системы, которые являются целеустремленными и состоят из целе-устремленных частей и сами входят в состав большей целеустремленнойсистемы. Метадисциплинарное «системное мышление» заключается виспользовании холистических теорий. Это означает фокусирование (сосредоточение внимания) на техсвойствах систем, которые не присущи их частям, на функцияхсистем в больших системах, содержащих их, и на влиянии свойствсистемы на ее части. Оно уделяет большее внимание взаимодей-ствиям частей, чем их действиям, и что особенно важно - сово-купности целей частей, системы и надсистем.Другими словами, системное мышление сосредоточивается на двухпроблемах, с которыми сталкивается социальная система, вдобавок к «са-моуправлению» («self-control»).Эти проблемы таковы:1) проблема «гуманизации» (humanism - подход, придающий перво-степенное значение персональным интересам личности), т.е. как спро-ектировать социальную систему и управлять ею, чтобы лучше служитьцелям ее частей, и2) проблема «инвайронментализации» (environment - окружающаясреда), т.е. как спроектировать систему и управлять ею, чтобы она луч-ше служила большей системе, в которой она является частью. В случаевключения природы в состав учитываемой окружающей среды проблемаполучает название «экологизация».Методологич еские следстви яПриняв системный взгляд, мы должны продолжать рассмотрениеотношений с компонентами всё более и более высокого уровня, т.е. всёбольшие охватывающие системы.Благодаря этому мы расширяем понимание по мере выхода да запределы явления (системы компонентов), чтобы рассмотреть, какэта система взаимодействует с другими явлениями в ее окруже-нии. В результате, пытаясь познать расширенную картину, мы неможем рассматривать «отдельные» компоненты организации изо-лированно от ее окружающей среды. А поскольку части не могут быть постигнуты в изоляции от це-лого, то все знания и понимание, полученные при рассмотренииотдельного аспекта организации и окружающей среды, являютсядефективными. Руководителям, принимающим решения, нужнасистема, позволяющая приблизиться к реальности, но в контекстеболее широкой системы, которая охватывает ту ситуацию, с кото-рой они имеют дело.Когда мы переходим от «механистического видения мира» к «систем-ному видению мира», мы должны соответственно изменить свой методисследования и процесс мышления (с того, что слева, на то, что справа):АНАЛИЗ(объяснение целогочерез объяснение частей)СИНТЕЗ(объяснение целого через объяснениероли системы в большей системе,где она является частью)РЕДУКЦ ИОНИЗМ(Мнение, что все можно разделитьна части)ЭК СПАНСИОНИЗМ(Система всегдаПРИЧИНА И СЛЕДСТВИЕ(Объяснение без учета окружающейсреды; причина должна бытьнеобходимой и достаточной дляпоявления следствия)ПРОДУЦЕНТ - ПРОДУКТ(Роль окружающей средысущественна: влияние факторана эффект необходимо,но недостаточно)ДЕТЕРМИНИЗМ(Фатализм, предопределенность,предсказуемость)ИНДЕТЕРМИНИЗМ(Вероятностное мышление,эмпирический подход)ИССЛЕДОВАНИЕ(Воплощение вышесказанногодля теоретического построениязавершённой алгоритмичной системыс жёстко фиксированнымифункциями)ПРОЕКТИРОВАНИЕ(Воплощение вышесказанногодля обеспечения обучения.Проектирование целого означаетсоздание оптимальной конфигурацииобучаемой адаптивной системы)Ан ализ в сопоставл ени с синт езом«Век систем» более интересуется соединением сущностей, нежели ихразъединением. Ни один из этих двух способов мышления не отрицает значимо-сти и ценности другого, однако через синтетическое мышлениемы можем достичь понимания индивидуального и коллективногоповедения людей, чего нельзя достичь только с помощью одногоанализа. Рассматриваемая структурально, система является разделимымцелым; а рассматриваемая функционально, она является недели-мым целым в том смысле, что некоторые ее существенные свой-ства исчезнут при разделении ее на части.Редукци ониз м в сопоставл ени с экспансиониз момВ «век систем» мы стараемся смотреть на вещи, как на части больше-го целого, чем на целые, воспринимаемые по отдельности. Такова доктрина экспансионизма. Экспансионизм принимает еевместе с синтетическим образом мышления, тогда как редукцио-низм исходит из аналитического способа мышления.Проекти ровани е соци альны х систем:как вз аимодейств уют структура, функци и процессыПроектирование является действием холистичным, конкретным и на-меренным (волевым, сознательным и целеустремленным). Проектирование целой системы означает создание ее оптималь-ной конфигурации. Поэтому системный подход является методомисследования, способом мышления, который сосредоточен на си-стеме в целом, а не на ее компонентах, и стремится оптимизиро-вать эффективность всей системы.Следовательно, действие системы не является суммой независи -мых действий ее частей. Оно есть продукт их взаимодействия. Системный подход отвергает метод «улучшения системы», кото-рый ищет причины неполадок в пределах системы; напротив, онне ограничивает пределы системы, а расширяет поиск альтерна-тивных проектов за пределами непосредственно системы.Основными частями социальных систем являются люди. Поэтомуглавный вопрос состоит в том, повышает или снижает наш проект каче-ство жизни людей.Проектирование социальных систем направлено на определение спо-собов и процессов управления взаимодействиями между частями, а не наих конкретные действия.Проектирование социальных систем должно не ограничивать, а рас-ширять возможности действий их членов.Разработка более эффективных способов менеджмента организации,включая исследования, планирование и проектирование.ПЯТЬ «КА ТАПУЛЬТИРУ ЮЩИХ»(ПУСКО ВЫХ, ПРОР ЫВНЫХ) ИДЕЙ АКО ФФАСледующие пять вдохновляющих идей составляют концепции проек-тирования по Акоффу, направленные на преобразование организаций. Они приводят к радикальным, а не частичным изменениям. Их называют «катапультирующими» идеями, потому что они по-зволяют совершить «квантовый скачок». Взятые вместе, они являются продуктом применения «системно-го мышления» к организационным проблемам:1. Интерактивное планирование.2. Внутренняя рыночная экономика.3. Циркулярная организация.4. Многомерная организация.5. Система обучения и адаптации.ИНТЕРАК ТИВНОЕ ПЛАНИРО ВАНИЕЭто метод планирования, который не нуждается в прогнозировании, авзамен использует предположения и отдельное планирование на случайосуществления каждого из этих предположений. Основания этого методатаковы:Способность предвидеть и предсказывать уменьшается с тревожнойскоростью, потому что:1) общество изменяется в ускоряющемся темпе;2) сложность окружающей среды нарастает все быстрее.Тогда как предположения относятся к возможностям, прогнозы ипредсказания - к вероятностям. Поэтому любой метод планирования,критически зависящий от точности предсказания, обречен на провал. Ин-терактивное планирование - синтетический подход к проблемам: Использование проектирования вместо исследования, как способработы с системой взаимосвязанных проблем (mess - проблем-ным месивом). «Растворение» (dissolving) проблемного месива в целом вместорешения входящих в него проблем по отдельности. При этом интерактивное планирование избегает недостатковдругих, традиционных методов планирования. Оно состоит в том,чтобы: Спроектировать желательное настоящее (не будущее!) и изобре-сти или найти способы как можно более тесного приближения кнему.Интерактивное планирование осуществляет шесть взаимосвязанныхдействий, происходящих одновременно, так как весь процесс ведется не-прерывно:1. Формулирование проблемного месива.2. Планирование целей.3. Планирование средств.4. Планирование ресурсов.5. Проектирование осуществления планов.6. Проектирование контроля и управления.1. Формулирование проблемного месиваЛюбая проблема является совокупностью частных проблем, которыене отдельны, они не образуют лишь их сумму и не могут быть разде-лены. То, что обычно называется организационными проблемами, естьабстракция, полученная путем анализа реальности, а на самом деле этовзаимосвязанные проблемы (система проблем, названная Акоффом mess -«проблемное месиво»).Традиционные методологии планирования используют ситуационныйанализ, состоящий в следующем: Определить конкретные проблемы, стоящие перед организацией(линейный раздельный анализ). Поделить эти проблемы на угрозы и возможности.Нацелить планирование в соответствии с приоритетами, присво-енными этим элементам.Таким образом, традиционные подходы связаны с формулированиемпроблем по отдельности, изолируя их для удобства тщательного их рас-смотрения и нахождения способа преодоления каждой проблемы.В противоположность этому формулирование проблемного месивасостоит в том, чтобы определить, какое будущее ожидает организацию,если она продолжит действовать, как раньше, а ее окружение будет та-ким, каким она его ожидает. Это достигается путем: понимания проблемного месива как системного целого, а не каксерии независимых проблем; рассмотрения того, как проблемы влияют друг на друга - как онивзаимодействуют; использования синтеза наряду с анализом.2. Планирование целейТрадиционное планирование начинается от определения того, где мынаходимся; затем идет определение того, где мы хотим быть в некоторыймомент в будущем; и далее - определение пути от того, где мы сейчас, ктому, где мы хотим быть. В интерактивном планировании происходит об-ратный процесс: мы определяем, где мы хотели бы быть прямо сейчас -не в будущем! - если бы мы могли быть где угодно.Интерактивное планирование целей есть специфичное определениетого, чего организация хочет: Планировщики предполагают, будто их организация полностьюисчезла прошлой ночью, а ее окружение осталось прежним. Они определяют, чем бы они заменили «исчезнувшую» систему,если бы они могли заменить ее любой системой по своему жела-нию. И только два ограничения налагаются на это упражнение.1. Проект должен быть технологически реализуемым.2. И он должен быть операционно живучим, т.е. способным выжить всуществующем окружении, если окажется реализованным.После завершения этого «идеализированного проектирования» оносравнивается с существующей организацией. Разница между ними об-разует «пробелы», на ликвидацию которых направлены остальные этапыпланирования.При таком подходе планировщики творят будущее путем настойчи-вых попыток устранить пробелы между тем, что есть сейчас, и тем, чтохотелось бы сейчас иметь. Ясно, что с течением времени желательноесостояние может изменяться.3. Планирование средствЭто выбор способов приблизиться к идеалу настолько близко, на-сколько это возможно: Политики. Программы. Проекты. Практики. Направленность предпринимаемых действий (стратегия).4. Планирование ресурсовОпределение того, какие ресурсы нужны для реализации выбранныхсредств, и того, когда эти ресурсы потребуются. Существует пять типовресурсов:1. Деньги.2. Люди.3. Сооружения и оборудование (основной капитал, capital expenditure).4. Материалы и услуги (расходный капитал, consumables).5. Информация.5. Проект внедренияКто должен делать, что, где и когда? Когда это должно закончиться?Какие ресурсы будут выделены?6. Проект контроляКак организация будет отслеживать ход реализации планов и степеньдостижения ожидаемых результатов? Как она будет проверять выполнение предположений, на которыхоснованы эти ожидания? Как будут корректироваться планы в случае обнаружения оши-бочности предположений или нереализованности ожиданий?ВНУТРЕ ННЯЯ РЫНОЧНАЯ ЭКО НОМ ИКАБольшая часть подразделений в большинстве организаций являютсябюрократическими монополиями, содержащимися за счет ресурсов, вы-деляемых им высшим руководством. Их пользователи не имеют прававыбирать других производителей данной продукции. Эти подразделенияхарактеризуются следующими признаками: Функционально обособлены, централизованно планируемы, ихпроизводство подлежит внешнему контролю. Ресурсы распределяются сверху вниз. Внутренние спрос и предложение некоррелированы.Реальная эффективность работы подразделения по удовлетворе -нию своих «пользователей» или «клиентов» редко подлежит оце-ниванию. Переводные цены в основном используются для определения на-кладных расходов.А структуры внутреннего рынка перенимают успешные особенностирыночной экономики. Внутренний рынок осуществляет все динамичныепреимущества свободного предпринимательства: Подотчетность внутренним и внешним клиентам. Более высокое качество и лучший сервис за более низкие цены. Непрерывное саморегулирование численности персонала на всехуровнях организации. Сокращение и даже исключение бюрократизма и формализма вуправлении. Точное информирование для улучшения принятия решений. Свобода для предпринимательской инициативы. Гибкость и быстрота реакции на изменение обстоятельств. Стимулирование и мотивация к улучшению работы. Постоянное повышение квалификации всех менеджеров в общихвопросах управления.ЦИРКУ ЛЯР НАЯ ОР ГАНИЗАЦИЯВ настоящее время: Люди обычно являются самым недоиспользуемым ресурсом кор-порации. Чтобы лучше реализовать потенциал образованных ра-ботников, менеджеры должны научиться меньше полагаться на«управление свыше» и больше на «управление совместно». Организационные структуры и процессы большинства корпора-ций исключают эффективное управление взаимодействиями; онипредназначены для управления действиями подразделений. Мы стремимся реализовать демократию в общественной сфере,но приемлем автократию в наших корпорациях.Циркулярная организация является моделью для партисипативного(соучастного) организационного планирования. Для того чтобы внешниеи внутренние стэйкхолдеры (существенные участники проблемной ситуа-ции) организации могли участвовать в процессе принятия решений, нуж-на структура, обеспечивающая это участие и организационное обучение. Такая оргструктура реализуется в виде сети плановых советовпри каждом руководителе подразделения, включающих предста-вителей ближайшего верхнего и ближайшего нижнего уровней,размещенных на всех уровнях организационной иерархии.Эта система «вложенных» друг в друга плановых советов позво-ляет информации, знаниям, пониманию, суждениям и озабочен-ностям подчиненных влиять на принятие решений своими руко-водителями. Плановые советы позволяют также обеспечить организационноеобучение с обратной связью как с вышестоящим, так и нижестоя-щим уровнями в иерархии.Каждый плановый совет осуществляет по крайней мере семь функций: Определение политик. Дача рекомендаций и советов. Планирование. Координация. Интеграция. Решения по качеству жизни работников. Улучшение функционирования организации.МНОГОМЕР НАЯ ОР ГАНИЗАЦИЯВ традиционно структурированных организациях, представляемыхпирамидальными древовидными организационными схемами, частые ре-организации, которым подвержены такие организации, сводятся к переу-порядочению следующих критериев с целью реагировать на изменения ворганизации и ее окружающей среде:1. По функциям/услугам (входам), которые потребляются преимуще-ственно другими подразделениями или работниками внутри организации.2. По продуктам/услугам (выходам), которые потребляются преиму-щественно подразделениями или физическими лицами вне организации.3. По пользователям (рынкам), которые обычно определяются по гео-графическим или другим групповым признакам пользователей.Традиционные реорганизации обычно требуют значительных затратвремени менеджеров, и при этом часто не дают положительного эффектадля деятельности организации. Вдобавок они часто деморализуют работ-ников и нарушают плавный ход работы.А концепция многомерной организации делает ненужной реорганиза-цию, так как изменения сводятся лишь к перераспределению относитель-ных коэффициентов важности видов работ и соответствующему перерас-пределению ресурсов: Все три вида деятельности (по входам, выходам и рынкам) осу-ществляются на каждом уровне организации. Поэтому изменение приоритетов производится простым перерас-пределением ресурсов между подразделениями, без измененияструктуры организации.Многомерная организационная структура облегчает легчает добавлениеили ликвидацию подразделений без серьезных нарушений в ор-ганизации. (Например, при определении приоритетности толь-ко одного из критериев для каждого подразделения получаетсяобычная древовидная структура).Си стема обучени я и адапт ациИз-за общепризнанного ускорения темпов технологических и культу-ральных перемен обучение общества на опыте становится недостаточнохорошим: оно слишком медленно; слишком ненадежно; слишком неточно.Отсюда возникает необходимость создания социальных систем, кото-рые могли бы обучаться и адаптироваться более эффективно и быстро,которые были бы способны лучше справляться с возрастающей сложно-стью.Чтобы максимизировать качество обучения организации, она должнаиметь систему поддержки процесса своего обучения, которая регистри-рует и хранит информацию о следующем: какова каждая ситуация, требующая принятия решения; что было решено делать, включая решение о том, чтобы ничегоне делать; информация и предположения, на которых основано решение; ожидаемые результаты; когда ожидается получение результатов.Кроме того, система должна осуществлять мониторинг предположе-ний и ожиданий. Если обнаруживается расхождение между тем, что пред-полагалось или ожидалось, и тем, что происходит на самом деле, необхо-димо установить причину и осуществить коррекцию соответствующихзаписей.Обучение при изменяющихся обстоятельствах и есть адаптация. По-этому система также должна обнаруживать неожиданные изменения, посуществу - определять ситуации, требующие принятия решений, обеспе-чивающих эффективное осуществление планов и политик.Осуществл ени е задуманн ого:преобразовательное лид ерств оРадикальные преобразования редко бывают легкими. Для реализа-ции задуманного необходимо, чтобы руководитель отказался от старогоадминистративно-командного стиля и перешел к новому стилю вдохнов-ляющего лидерства. Такая необходимость возникает, в основном, из-замногих изменений, происходящих в обществе, в том числе: возрастающий уровень образованности рабочей силы; усложняющееся технологическое содержание работ; способность большинства исполнителей выполнять свою работулучше своих начальников (что делает устаревшим обычное руко-водство); существующие ограничения не дают исполнителям использоватьвсе свои знания, имеющие отношение к их работе; неспособность менеджеров осознать необходимость содейство-вать тому, чтобы их подчиненные могли завтра еще лучше делатьто, что они наилучшим образом делают сегодня, - т.е. содейство-вать их развитию.Лидерство заключается в направлении, поощрении и способствова-нии достижению другими целей с использованием средств, выбранныхими или теми, чей выбор они принимают.В такой формулировке лидерство требует от лидера способности при-водить желания своих последователей в согласие с его желаниями, такчтобы они следовали за ним добровольно, с энтузиазмом и преданно-стью.Изменяя традиционное понимание руководства, преобразовательноелидерство требует следующего: Поощрение и способствование процессу формулирования тако-го видения организации, в котором участвует как можно большестэйкхолдеров. Способность осуществлять реализацию видения. Понимание природы любой системы (будь то корпорация, школа,больница, церковь, правительство или ООН) и того, чем отличает-ся коренное преобразование от постепенного перехода к новомусостоянию. Изменение традиционного понятия о долженствовании указанийбосса. Создание рабочих условий, при которых исполнители действуютнастолько хорошо, насколько могут. Обеспечение столько свободы действий исполнителям, сколькоони хотят, в отличие от того, что они имели до сих пор. Обеспечивать подчиненным возможность завтра делать свою ра-боту лучше, чем они это делают сегодня. Предоставлять возможность непрерывного развития. Управлять взаимодействиями отдельных работников и всего под-чиненного подразделения с другими внутренними и внешнимиподразделениями, с целью максимизации их вклада в организа-цию в целом.

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Пурдехнад Дж.Пенсильванский университет, Филадельфия, СШАjp2consult@aol.com
Всего: 1

Ссылки

Акофф Расселл Л. Менеджмент в ХХI веке. Преобразование корпорации: Пер. с англ. - Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. - 417 с.
Акофф Расселл Л., Магидсон Джейсон, Эддисон Герберт Дж. Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации: Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 265 с.
 От теории к практике: проектный подход к решению проблем управления | ПУСС. 2009. № Том 1. Выпуск 1.

От теории к практике: проектный подход к решению проблем управления | ПУСС. 2009. № Том 1. Выпуск 1.

Полнотекстовая версия