Менеджмент измененийи демотивация персонала вуза | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Менеджмент измененийи демотивация персонала вуза

Рассмотрены проблемы, связанные с необходимостью адаптации организаций к быстро меняющимся условиям внешней среды. Хотя теория менеджмента изменений достаточно хорошо проработана, в реальной жизни ее выводы применяются далеко не всегда. В то же время их игнорирование приводит к демотивации персонала и снижению результативности труда. На конкретном примере рассмотрены ошибки в процессе реализации назревших изменений и предложены меры, позволяющие избежать демотивации персонала или уменьшить его последствия.

Changes Management and Demotivationof University Staff.pdf Введени еЭкономический кризис резко усилил неопределенность внешней сре-ды для всех организаций. Однако и в более спокойное время организациипостоянно сталкиваются с изменяющимися требованиями в связи с из-менением политической ситуации, развитием экономики, науки, техники,появлением новых технологий. Даже если эти изменения и не угрожаютих существованию, как, например, крупным вузам, то для своей успеш-ности и развития им необходимо приспосабливаться к изменившимсяусловиям. Это приводит к необходимости изменения структуры органи-зации, стратегии, направлений деятельности, технологий. Почти всегдапроисходят существенные изменения и при смене руководства организа-ции. Персонал организации напряженно ожидает изменений, поскольку вэтот момент степень неопределенности максимальна.В то же время известно, что для человека, как и для организации вцелом, характерен принцип гомеостаза (гомеостаз - постоянство характе-ристик, существенных для жизнедеятельности системы, при наличии воз-мущений во внешней среде). Человек инстинктивно противится любымизменениям даже тогда, когда они явно способны улучшить его положениеи тем более когда он ожидает от них каких-либо осложнений. Люди во всеммире, а особенно в России, как правило, ничего хорошего от начальства неожидают, и, надо признать, часто это оправдано. Очевидно, что этот факторменеджерам необходимо учитывать для обеспечения успеха изменений.В теории менеджмента появился особый раздел - менеджмент изме-нений (change management), в котором можно найти целый ряд полезныхрекомендаций [1-5]. К сожалению, руководители во многих случаях неиспользуют эти рекомендации либо потому, что не знакомы с ними, либопотому, что уверены в эффективности директивных методов управления.В любом случае, даже когда изменения удается осуществить, игнорирова-ние требований менеджмента изменений приводит к демотивации персо-нала. При этом теряется возможность привлечь в полной мере творческийпотенциал работников и удается добиться только минимально адекватнойпроизводительности труда на основании мотива избегания наказания.Менеджмент из менени йПри реализации проектов, особенно связанных с изменением струк-туры и систем вознаграждения, в организации возникает множествопроблем, которые могут привести к полному провалу проекта. Противволи работников и руководителей очень редко и только громаднымиусилиями удается добиться положительных результатов. Поэтомунеобходимость изменений должна быть обоснована. Это обоснованиедолжно быть проведено не только для руководителей и затронутых из-менениями работников, но и для всех других сотрудников организации,исполнителей проекта и всех других стейкхолдеров. Необходимо убедитьработников, что изменения жизненно необходимы, что они нужны дляобеспечения будущего организации и сохранения рабочих мест.На первых порах руководители и рядовые работники зачастую пред-взято относятся к новшествам. Часто они имеют серьезные сомнения ипредубеждения по поводу ожидаемых результатов проекта, и тем самыми самих проектов, в силу многообразных причин: предположение, что придется расстаться со ставшими любимымипривычками; опасение потерять влияние и власть; предположение, что они не будут справляться с новыми требова-ниям и условиями; опасение, что в результате нововведений будут ликвидированы ихрабочие места; низкое доверие к своим непосредственным руководителям и руко-водству организации.В связи с этим изменения должны тщательно и убедительно обосно-вываться. Необходимо позаботиться о том, чтобы это обоснование каж-дый руководитель и каждый работник не только знал, но и понимал ипринимал. Нужно обеспечить действительное доведение обоснованиядо всех затрагиваемых изменениями лиц. Эта информация должна бытьправдива. Даже несущественная неправда может катастрофически повре-дить реализации изменений.По каждому проекту проведения изменений в организации в обосно-вании должны быть отражены следующие вопросы: Почему проводятся изменения? Что должно быть достигнуто в результате их реализации? Что изменится в результате проведения изменений? Какие последствия могут возникнуть, если их не проводить? Какие конкретно воздействия будут иметь изменения на отдель-ных работников? Какое значение имеют изменения для организации?Если обоснование изменений не проводить или если оно неубедитель-но, то может возникнуть ряд неблагоприятных последствий: у работников возникают ошибочные предположения; возникают слухи, которые развиваются и распространяются; возбуждаются и усиливаются страхи; возникает предубеждение против проекта изменений и его будущихрезультатов.Убедительными и привлекательными обоснованиями для проведенияизменений могут быть:♦ ожидаемое ухудшение положения организации (например, для вуза -уменьшение числа поступающих в вуз в связи с «демографическойямой»);♦ неудовлетворительная деятельность организации (например, сниже-ние качества подготовки специалистов);♦ потеря государственной поддержки;♦ потеря положительного имиджа организации;♦ снижение потенциала развития организации и т.д.Само собой разумеется, что обоснование должно быть правдивым,привлекательным, доказуемым и проверяемым.Особые трудности возникают при реализации изменений в организа-циях, которые описываются как модели организованной (управляемой)анархии. Типичными представителями организованных анархий являют-ся вузы и научно-исследовательские организации, которые характеризу-ются: несовместимыми и нечетко определенными целями;неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условия-ми окружающей среды, последствиями действий; недостаточной интерпретацией развития прошлого; нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, при-нимающих решения.В организованных анархиях процесс принятия решений часто осу-ществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следую-щие потоки: проблемы - интересы, требования и претензии внутренних и внеш-них (по отношению к организации) групп; решения - используются идеи, технологии, продукты, которые раз-виваются в организации вне зависимости от реальных проблем; поводы для решений - ситуации, в которых должны быть принятынекие решения; участники - действующие лица, которые вносят свой вклад в опре-деление проблемы и альтернатив ее решения.Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включаетследующие фазы:◙ определения проблемы - идентифицируются четыре вышеназван-ных потока;◙ переговоров - поиск коалиций и выторговывание компромиссныхрешений;◙ убеждения участников процесса;◙ бюрократическая фаза - конкретизация (операционализация) реше-ний и дополнение их указаниями по исполнению.Большая доля творческой составляющей в деятельности основнойкатегории работников вузов и НИИ делает прямое директивное управле-ние практически невозможным. С одной стороны, это связано с тем, чтообычно работники умственного труда обладают более широким кругозо-ром и большим стремлением к самореализации. Сотрудники с сильноймотивацией труда обладают самодисциплиной, привычкой добросовест-но выполнять свои обязанности и относиться к ним как к собственнымнормам поведения. С другой стороны, результативность их труда из-мерить и оценить гораздо сложнее, чем производительность работниковфизического труда.Для успеха изменений нужно «дойти до душ» сотрудников, а это воз-можно (даже если они и не разделяют в полной мере цели руководства)только в том случае, когда сотрудники по крайней мере соглашаются снеобходимостью их реализации.Кроме опасностей, мероприятия менеджмента изменений должны,конечно, показать и положительные последствия предлагаемых измене-ний. Руководители и рядовые работники хотят и должны знать, куда ве-дет будущий путь. Руководство организации должно иметь и развиватьвидение будущего и разъяснять его работникам. Это видение должноубеждать работников, что его реализация связана для них с определенны-ми преимуществами, как-то: удовлетворение за счет более интересной и менее тяжелой работы; лучшее применение своих способностей; снижение неудовольствия и стресса от работы; улучшение производственного климата; увеличение доходов; расширение перспектив социального роста.Одной из сложнейших проблем в управлении изменениями в большихорганизациях является проблема коммуникации. Возможности дойти докаждого члена коллектива в них крайне ограничены. Собрать коллективкрупного вуза для прямого разговора невозможно уже из-за отсутствияподходящих помещений. Обход подразделений руководителем занимаетнедели. Многотиражная газета проблемы не решает, поскольку доходитдалеко не до всех. Радиосети организаций вышли из моды. Большие на-дежды возлагаются на современные информационные технологии, в част-ности на Интернет. Однако значительная доля коллектива не имеет к немупостоянного доступа. Кроме того, у большинства сотрудников нет при-вычки постоянного отслеживания новостей. Наконец, компьютер не мо-жет заменить живого общения с обратной связью. А ведь требуется нетолько передать информацию, но и убедиться в том, что она правильнопонята и принята.При передаче информации по ступеням иерархии она неизбежно ис-кажается. Этот эффект «испорченного телефона» связан, прежде всего, стем, что векторы целей руководителей разных уровней не могут совпадатьв принципе. Поэтому на каждый последующий уровень иерархии инфор-мация доходит с поправкой, отражающей целевые установки руководителясоответствующего уровня. Кроме этого, большое влияние оказывает пси-хологический эффект информированности. Руководители верхнего уров-ня управления при возникновении проблем, разрабатывая альтернативырешения, обсуждают их порой ежедневно и имеют максимальный объеминформации по рассматриваемой проблеме. В результате, как принятовыражаться, они «в теме». Руководители следующего уровня управленияимеют гораздо меньший объем информации. С учетом отличающегося век-тора цели они могут приходить к совсем другим выводам, которые они вявной или неявной форме передают дальше вниз. Стоит ли удивляться, чторядовые работники, получив такую информацию из «чужих рук», интер-претируют решения руководства порой с точностью «до наоборот».В советское время задача отчасти решалась с помощью системы пар-тийных и производственных собраний всех уровней. По любым производ-ственным вопросам, не затрагивавшим основ идеологии, альтернативырешений могли свободно обсуждаться. При этом обязательность ответана критические замечания, благодаря наличию партийной иерархическойцепи параллельно административной, позволяла уменьшить вероятностьгрубых ошибок и обеспечивала получение обратной связи. Сегодня тако-го защитного механизма нет.Мотив аци я и демотив аци я персоналаОдна из главных задач менеджмента состоит в обеспечении и повыше-нии производительности труда в организации. Поскольку производитель-ность труда в России в три-четыре раза ниже, чем в развитых странах,для нас эта задача особенно актуальна. Благие намерения руководства ор-ганизаций в значительной степени направлены на решение этой задачи.При этом нередко «наступают на одни и те же грабли», сводя задачу кповышению мотивации персонала. Мотивирование персонала в органи-зациях с высокой долей интеллектуального труда может закончиться егоболее глубокой демотивацией и даже привести значительную его часть всостояние «внутреннего увольнения» [6]. Поэтому главная задача состоитне в поиске и внедрении инструментов мотивирования, а в том, чтобы из-бегать демотивации. При этом наибольшее демотивирующее влияние насотрудников оказывает их непосредственный руководитель. По мнениюШпренгера [7], мотивирование представляет собой как раз ту болезнь,для лечения которой ее считают средством.Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматри-вают как вечный двигатель для обеспечения высокой производитель-ности. Решая проблемы мотивации сотрудников, руководитель долженвсегда помнить, что производительность труда сотрудника складываетсяиз трех составляющих:- способности производительно работать;- возможности производительно работать;- готовности производительно работать.Рассмотрим эти три составляющие более подробно.Сп особн ость произв одит ельно работатьЕсли работник не способен по уровню своей квалификации,морально-волевым качествам, компетенциям социального взаимодей-ствия, физическим качествам и состоянию здоровья выполнять задачи,поставленные руководством, то даже при идеальных условиях работыникакие методы мотивации не обеспечат его эффективную деятельность.Поэтому в обязанности руководителя входит четкое и исчерпывающееформулирование требований, предъявляемых к работникам, занима-ющим конкретные рабочие места, и отбор компетентных работни-ков, способных эти требования выполнять либо при поступлении наработу, либо в процессе своего развития. Не случайно в реальном сек-торе экономики развитых стран уже более тридцати лет разрабатываюти применяют модели компетенций. Длительная практика использованиякомпетентностного подхода службами развития персонала за рубежомдемонстрирует эффективность этого инструмента в повышении конку-рентоспособности компаний в реальном секторе экономики. При этомкомпетенции можно определить как измеряемые, наблюдаемые, вос-производимые характеристики и качества, необходимые для достиженияустойчивых положительных высоких результатов в различных областяхдеятельности (прежде всего профессиональной). Компетенции можноразвить в процессе обучения и подготовки как в системе формального,так и неформального образования (на рабочем месте, жизненный опыти пр.).Возможность произв одит ельно работатьРуководители отвечают за создание условий, дающих возможностьэффективной работы (обеспечение информацией, инструментами, тех-нологиями, создание необходимых физических условий труда). К со-жалению, именно в вузах вопрос о создании комфортных условий трудапреподавателей и студентов (температура, вентиляция, освещенность,состояние досок, наличие мела, фломастеров, возможность размноженияраздаточных материалов и др.) обсуждается крайне редко, а замечанияпреподавателей в адрес хозяйственных служб зачастую воспринимаютсякак каприз.Очевидно, что информация о целях трудовой деятельности явля-ется ключевой для обеспечения ее эффективности. Работники обяза-тельно должны получать также обратную связь и оценку своей деятель-ности в соответствии с поставленными целями. Процесс обратной связии оценки осуществляется как периодически (в большинстве организацийпо крайней мере раз в квартал), так и ежегодно. Совещания, посвящен-ные оценке деятельности, должны иметь скорее диагностический харак-тер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всеголишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или недостигнуты, а не раздает соответствующие наказания или поощрения.Совещания дают также возможность производить необходимые измене-ния этих целей.Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении,что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале фи-нансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшимиз-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия не-прерывно меняются, следует отслеживать эти изменения и вводить не-обходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целейи, в меньшей степени, общих задач формирует жизнеспособную систему,адаптирующуюся к изменениям. Ежегодно должна проводиться общаядиагностика и даваться целостная оценка в соответствии с достигнутымирезультатами.Для работников умственного труда одним из основных используемыхресурсов является время. Однако исследованию и анализу потерь време-ни, разработке и реализации мероприятий по его экономии в организа-циях, особенно бюджетных, особого внимания не уделяется. Но именноздесь таятся почти неисчерпаемые резервы роста эффективности трудаработников. Чаще всего дело ограничивается разработкой нормативов за-трат времени на конкретные бизнес-процессы. Это, безусловно, необхо-димо, поскольку разрыв между фактической и возможной производитель-ностью труда нередко связан не с «дозированными усилиями» работника,а с неудовлетворительным проектированием его рабочего места. Человекпорой действительно «не додает» работодателю часть своих усилий. Ноэто можно ведь трактовать и так, что работодатель создал рабочее место,описал его, но оказалось, что оно далеко от полной загрузки, и вопроссостоит в том, должен ли и хочет ли работник сам «дозагружаться». Еслипонаблюдать за людьми на многих рабочих местах в вузах и различных«конторах», то видно, что у них явно много свободного времени. Приэтом вину за низкую результативность труда надо возлагать не на работ-ника, а на руководство.Готовн ость произв одит ельно работатьОсновная масса научно-педагогических работников вуза, приходя наработу в вуз, готова эффективно работать и хочет быть успешной. Но не-редко с первого же дня работы начинается процесс демотивации персо-нала, поскольку зачастую эффективность труда нового работника не ин-тересует руководителя.Задолго до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководи-телей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать налюдей для успешного выполнения задач организации. Обычно ставитсявопрос: «Как я могу подвигнуть сотрудника делать что-то, чего он из соб-ственных побуждений не хочет делать?» И хотя руководители в отдален-ные времена зачастую неверно понимали поведение людей, метод «кнутаи пряника», которым они пользовались в тех условиях, часто был оченьэффективным. Поскольку эти приемы использовались на протяжениимногих сотен (и даже тысяч) лет - в отличие от нескольких десятиле-тий существования современных теорий менеджмента, - традиционныеконцепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многиеруководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, всееще уверены в эффективности их применения в любых организациях. Ноэто, скорее всего (хотя, может быть, и не всегда), будет ошибкой. Люди,являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораз-до более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому мотивыих трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. В тоже время просто призывы к определенному поведению в большинствеслучаев не достигают цели, особенно если их выполнение требует сколь-нибудь значительных усилий. С другой стороны, и не каждый работникоправдывает ожидания.Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержание иповышение готовности подчиненного к поведению, желательному дляменеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая произво-дительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой произ-водительности, должны быть непрерывными (ad infinitum). Более того,они видят свою задачу в том, чтобы их постоянно повышать. В такойредакции Р. Шпренгер называет это мотивированием [7]. В частности,И.А. Скопылатов и О.Ю. Ефремов пишут: «Цель стимулирования - не во-обще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше)того, что обусловлено трудовыми отношениями» [8].Иначе говоря, «мотивация» обозначает самоуправление индивидуу-ма, а «мотивирование» - это умышленное действие руководителя илисистемы стимулирования, т.е. управление индивидуумом. Корнем (дей-ствующей пружиной) мотивирования является предполагаемый или дей-ствительно имеющийся разрыв между фактической и возможной произ-водительностью труда, т.е. система мотивирования фактически скрываетв себе недоверие. Исследование М. Хэйр [9], охватившее 3641 менеджераиз 14 стран, показало, что подавляющее большинство менеджеров раз-личных национальностей мало верит в готовность и способность к про-изводительной работе своих сотрудников. В то же время те же менедже-ры исходят из принципа своего равенства по отношению к вышестоящимруководителям. Более того, значительная их доля оценивает себя в от-ношении творческого подхода, гибкости и готовности к инновациям дажевыше своего руководства. На вопрос «На сколько процентов вашей воз-можной производительности вы выполняете вашу работу?», практическивсе отвечают «Приблизительно на 100 %». Таким образом, налицо по-трясающие ножницы между самооценкой менеджера и его оценкой своихработников.Традиционные стратегии мотивирования строятся на пяти тактиче-ских приемах метода «кнута и пряника»: угрозе, наказании, подкупе,вознаграждении, похвале. Забывая об остальных двух факторах, опреде-ляющих производительность труда, руководитель начинает мотивирова-ние сотрудника, используя один или несколько названных тактическихприемов, зачастую не предполагая, что мотивирование разрушает моти-вацию.На практике стратегия приманки выражается в разных системах воз-награждения, связывающих её размер с ожидаемым результатом работы(сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опцио-ны и т.п.). Однако эффективное мотивирование с помощью вознаграж-дения представляет собой практически неразрешимую проблему: верноевознаграждение верного размера в правильный момент времени, да ктому же еще и справедливое? - Такого не бывает.Тактика вознаграждения смещает акцент с вопроса «Что я должен де-лать, чтобы принести максимальную пользу?» на вопрос «Что я долженделать, чтобы получить максимальное вознаграждение?» С этой точкизрения система окладов лучше системы бонусов. В системе окладов ра-бота, по крайней мере, не привязана непосредственно к вознаграждению.Отношение к деньгам здесь уже не связано с рефлексом вознагражденияили наказания. Человек может в большей степени сосредоточиться непо-средственно на содержании работы.Исследования показали, что в развитых странах время «полураспада»денег как мотиватора составляет в среднем 2 дня. Признается, что каждыйхочет хорошо зарабатывать, и для решения краткосрочных задач приме-нение денег может быть эффективным. Но высокую производительностьнадолго купить нельзя. Если это не сопровождается осмысленной, полез-ной, эффективной, интересной работой, то именно лучшие сотрудникипокидают организацию. Кроме того, никакой заработок не оправдываетпредельного использования ресурса человека, поскольку вначале он сосвоим здоровьем устремляется за деньгами, а потом с деньгами ищет здо-ровья.В стабильном режиме человек может использовать только около 80 %своей максимальной производительности. Каждый человек имеет ощу-щение индивидуального баланса, равновесия, которое он не может безна-казанно на длительное время нарушать. И это как раз тот предел, которыйиндивидуум в течение длительного времени с чувством равновесия готовиспользовать на работе. Этот предел может кратковременно превышать-ся, но в длительной перспективе он остается стабильным. Остающиеся20 % максимальной производительности называют «автономным защи-щенным резервом». Этот резерв становится доступным только в экстре-мальных ситуациях - опасность для жизни, ярость, страх и др. В нормедоступ к этому резерву «заперт» чувством усталости и соответствующимснижением производительности. Следовательно, от состояния усталостидо полного изнеможения остается еще некоторый «интервал безопасно-сти». Допинг взламывает барьер к этому резерву. Так, спортсмены придопинге ощущают усталость только после использования этого резерва.Ценой такого смещения барьера могут стать опасные состояния изнемо-жения, вплоть до инфаркта со смертельным исходом.Мотивирование имеет много аналогий с потреблением наркотиков, вкачестве которых выступают премии, бонусы, награды. Действие такого«наркотика» может для работника стать столь существенным, что будетопределять его поведение. Лишение «наркотика» ведет к болезненно-му состоянию и к произвольному выбору средств, с помощью которыхон пытается себе его вернуть. Поскольку при постоянном потреблениинаркотиков их действие ослабевает, то увеличивается доза, чтобы до-стичь прежнего уровня воздействия. Если по каким-либо причинам«наркотик» легальным путем (за счет повышенной производительноститруда) не удается получить, то работник либо становится демотивиро-ванным, либо встает на обходные (вплоть до криминальных) пути егодобывания.Безопасных наркотиков не бывает. Всякое их потребление ведет к раз-рушению, в случае премий и бонусов - к разрушению мотивации. Руко-водители должны принять решение, собираются ли они инвестироватьво все новые наркотики, чтобы поддерживать настроение работников,либо они будут опираться на их чувство ответственности. Кто боится, что«лучшие» работники его покинут, тому стоит переоценить свою шкалуценностей. Действительно ли, те, кто увольняются исключительно из-заотсутствия премий, - это «лучшие» люди? Гораздо надежнее, а в дале-кой перспективе - и успешнее, работать с людьми, которые на основесогласованных ясных договоренностей делают свое дело, не ожидая до-полнительного стимулирования. Это люди, для которых основное значе-ние имеет результат работы, а не возможное следующее за результатомвознаграждение. Проверка такой установки к работе является важнейшейзадачей процедуры отбора персонала.Чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей сте-пени он поддается регламентации и внешним методам стимулирования(посредством регулирования заработной платы, угрозы наказания илиувольнения и т.п.), тем дороже обходится контроль его результатов. Сле-довательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливатьвнутреннюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поо-щрять развитие их личностного и квалификационного потенциала.В противоположность общепринятой точке зрения, Альфи Коунутверждает, что вознаграждение является не лучшим средством для по-вышения производительности [10]. Когда его спросили: «Но ведь поо-щрения срабатывают, не так ли?», - он ответил: «Совершенно верно. Онимотивируют людей к получению поощрений».В качестве примера Коун приводит такой случай. Одного старика еже-дневно дразнили ребятишки. Он им предложил заплатить доллар, еслиони завтра снова придут и продолжат свои насмешки. На следующийдень он повторил свое предложение и пообещал 50 центов. На третийдень он предложил им 25 центов, на что дети заявили, что за такую платуприходить не будут. Вначале эти ребята были внутренне мотивированы идразнили его без ожидания вознаграждения. Потом они это делали за воз-награждение, а их внутренняя мотивация была этим разрушена.Обычно, все мотивационные стратегии направлены исключитель-но на готовность производительно работать. Но если причины низкойпроизводительности лежат в недостатке способности, а еще хуже - воз-можности производительно работать, то все усилия по мотивированиюоказываются тщетными. Более того, они разрушают готовность произво-дительно работать.Интересно отметить, что руководители, жалующиеся на низкую про-изводительность сотрудников, зачастую не могут четко сформулировать,как должна выглядеть ожидаемая ими производительность. Во всякомслучае, вместо того, чтобы «напирать» на готовность сотрудника про-изводительно работать, целесообразно сконцентрировать внимание надвух других составляющих: повысить его способность (квалификацию)и улучшить возможность эффективной работы (создать необходимыеусловия на рабочем месте и обеспечить требуемыми ресурсами).Реальная сит уаци яВышеназванные положения на многие лады повторяются в громадномпотоке книг и статей, посвященных менеджменту изменений. Более того,ряд положений может показаться тривиальным. Поэтому, чтобы уйти отголословных утверждений, целесообразно рассмотреть реальный при-мер. В качестве такого примера автор взял одно из недавних решенийректората Томского политехнического университета (ТПУ).Разразившийся экономический кризис, демографический провал и це-лый ряд накопившихся за последние десять лет проблем действительнотребуют серьезных изменений в работе вуза и прежде всего мобилизациивсего коллектива на повышение эффективности труда, чтобы не потерятьзавоеванные позиции. В качестве одного из механизмов управления эф-фективностью труда, как можно ожидать из вышеприведенных рассужде-ний, естественно, были предложены изменения систем вознагражденияработников вуза. Рассмотрим одно из них подробнее.Десять лет назад в ТПУ решением ученого совета была введена до-статочно серьезная надбавка к окладу профессоров, сравнимая с базовымокладом. Цели введения этой надбавки: повышение имиджа профессораи создание стимула завершения диссертаций для кандидатов наук, у кото-рых были большие заделы. Надбавка выплачивалась всем профессорамбез всяких дополнительных условий. Это, конечно, придавало ей харак-тер социального пособия, что могло вызвать некоторую социальную на-пряженность в коллективе. Дело в том, что в то время уже существовалаопределённая разница. Профессор все-таки мог прокормить свою семью,в то время как ассистенту для этого необходимо было найти дополни-тельную работу, преимущественно вне вуза. Проблема справедливостивознаграждения резко усложняется, когда линия раздела между удовлет-ворением и неудовлетворением базовых потребностей работника про-ходит внутри коллектива. В развитых странах эта граница лежит чащевсего между имеющими работу и не имеющими ее (безработными), лишьчастично захватывая уровень наименее квалифицированных работников.В вузе квалифицированные работники без степени в то время не моглизаработать средства на нормальное содержание семей, не говоря уже ожилье.Однако никаких протестов введение надбавки не вызвало, и своюроль она сыграла.К настоящему времени ситуация изменилась. С одной стороны, зар-плата преподавателей заметно выросла, с другой стороны, сильно увели-чилось количество профессоров в ТПУ. На надбавку ученого совета ухо-дит значительная доля общего фонда зарплаты. Возник резонный вопросо справедливости выплаты надбавки без привязки к результативностидеятельности профессоров. И здесь была сделана первая ошибка. Вместотого чтобы объявить об отмене существующей надбавки, ее фактическизаменили новой надбавкой, которую решили сделать «рулем» для решенияактуальной задачи вуза. В качестве условия ее получения определены пятьпоказателей деятельности, которые вызывают беспокойство руководствапо поводу сохранения высокого рейтинга университета. Ошибочностьпредставлений об эффективности денег для повышения производитель-ности труда в длительной перспективе была подробно изложена выше,хотя коммуникативную роль такая надбавка, безусловно, сыграет, нагляд-но доведя до сведения коллектива заботы руководства вуза. Но для этогонужно было, по меньшей мере, создать положение о надбавке и в ясной инедвусмысленной форме довести его до всех членов коллектива, причемжелательно с достаточно большим упреждением, а не post factum.Интересно, что рядом членов коллектива принятое решение было оце-нено как способ экономии фонда заработной платы в связи с сокраще-нием бюджетного финансирования, но «чтоб делу дать законный вид итолк…», предыдущее решение объявили уравниловкой, что по большомусчету соответствует действительности.Свою пагубную роль решение о новой надбавке еще до ее фактическо-го введения уже сыграло, поскольку одно дело, когда надбавка отменена,и совсем другое, когда ее снимают в связи с невыполнением показателей.Последнее эквивалентно обвинению в безделье, а это требует гораздоболее тщательного рассмотрения деятельности каждого работника, чемоценка по пяти показателям, даже если они очень важны для рейтингавуза. При этом информация о выполнении показателей запрашивалась вэлектронной форме (что современно), однако какой-либо формы обрат-ной связи вообще не было предусмотрено (что недопустимо в рамкахменеджмента изменений). К счастью, основная масса профессоров ТПУработает напряженно не только, а порой и не столько ради денег. Поэтомуможно рассчитывать, что обида не приведет к их существенной демоти-вации.Условность рейтингов, манипулирумость ряда их показателей и чрез-мерное увлечение имиджевыми мероприятиями, естественно, не способ-ны повысить энтузиазм преподавательского состава. В связи с этим стоитуказать еще на одну ошибку при введении новой системы. Следовало до-вести до каждого работника вуза мысль о том, что независимо от того,нравится нам система рейтингов или нет, - это реальность, от котороймногое зависит, в том числе и государственная поддержка вуза. А от это-го зависит и уровень зарплаты в университете, который, кстати, в ТПУсущественно выше, чем в большинстве вузов страны.В заключение следует отметить, что отмена уравнительной надбавкидействительно назрела, а намерение оплачивать труд в соответствии с егоколичеством, а главное, качеством весьма похвально. Однако изменениесистемы вознаграждения - дело весьма деликатное и требует тщатель-ной подготовки и специальных компетенций как в области систем оплатытруда [11], так и в области менеджмента изменений.

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Дульзон А.А.Национальный исследовательский Томский политехнический университетvizepres@tpu.ru
Всего: 1

Ссылки

Управление изменениями: Хрестоматия / Под ред. Г.В. Широковой. М.: Изд- во Высшей школы менеджмента. М., 2004. 528 с.
Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В. Широкова. СПб.: Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. 432 с.
Глушаков В.Е. Управление изменениями: Учеб. пособие / В.Е. Глушаков. Минск: Изд. центр БГУ, 2009. 190 с.
Фишер И. Управление изменениями в организации: Как успешно провести преобразования: пер. с нем. / И. Фишер, К. Фрайлингер. М.: Книгописная палата, 2002. 264 с.
Paton R.A. Change Management: A Guide to Effective Implementation / R.A. Paton, J. McCalman. 3d ed. London, 2008. 419 p.
Дульзон А.А. Инструмент для оценки системы управления коллективом работников умственного труда // Проблемы управления в социальных системах. 2009. №1. С. 29-43.
Sprenger R.K. Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse / R.K. Sprenger. 12 Aufl. Frankfurt/Main; New /Main; New York, 1977. 234 р.
Скопылатов И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. 399 с. (Сер. «Университетский учебник»).
Haire M. Managerial thinking: an international study / M. Haire, E.E. Ghiselli, L.W. Porter. New York: Wiley, 1966. 298 р.
Kohn A. Panished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and other Bribes (Paperback) / A. Kohn. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1999. 448 р.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие / Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
 Менеджмент измененийи демотивация персонала вуза | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Менеджмент измененийи демотивация персонала вуза | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Полнотекстовая версия