Подготовка к будущему с помощью идеализированного проектирования | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Подготовка к будущему с помощью идеализированного проектирования

Даётся краткое описание метода идеализированного проектирования в стратегическом планировании.

Preparing for the Future through Idealized Design.pdf В условиях непрерывно убыстряющихся изменений окружающей сре-ды и возрастания её сложности предсказание будущего становится всёболее трудным и всё менее достоверным. Однако трудности предсказаниябудущего не избавляют от необходимости принимать его во внимание. Нотогда каким образом следует учитывать будущее?Широко распространён способ, называемый стратегическим плани-рованием. Изучая его, я обнаружил, что есть три общих подхода к такомупланированию.Первый подход называется реактивизмом. Реактивные планировщикиищут решение своих организационных проблем среди решений, которыесрабатывали в прошлом. Они часто ностальгируют по прошлому состоя-нию дел в своих организациях и толкуют о «добрых старых временах».Второй подход - это инактивизм. Инактивные (пассивные, или кон-сервативные) планировщики удовлетворены существующим положениемвещей и надеются, что возникшие проблемы исчезнут сами собой, безовсяких усилий с их стороны.Третий подход - преактивизм. Преактивные планировщики не ищутрешения своих проблем в прошлом или текущем опыте, но уверены, чтобудущее может быть лучше настоящего. Для них будущее видится каквозможность улучшения, которую надо использовать. Слабость такого* Данная статья - последняя из серии присланных Р. Акоффом при его жизни для опу-бликования в нашем журнале. Он с энтузиазмом поддержал идею создания такого журнала,прислал несколько своих статей, предложил разные формы сотрудничества с зарубежнымиколлегами и присоветовал выразительно звучащий по-английски перевод названия журнала- «Problems of Governance». - Примеч. пер.подхода в необходимости предсказать, каким будет будущее. Любое пред-сказание будущего страдает низким качеством.Все три подхода иногда срабатывают, но чаще - нет. Проектировщики-провидцы разработали четвёртый, интерактивный, подход, который вы-лился в то, что я называю идеализированным проектированием [1]. Ин-терактивные планировщики отвергают подходы остальных трёх типов.Они планируют «назад» - от того, где они хотят быть, к тому, где они на-ходятся сейчас. Это не план будущего, а план того, какой они хотят видетьсвою организацию сейчас. Именно таким образом интерактивные менед-жеры готовят свои организации к успеху в непознаваемом будущем.Предвид ени е будущегоПредположения о будущем качественно отличаются от прогнозов.Прогнозы описывают вероятное будущее; предположения - возможноебудущее. Мы возим в автомобиле запасное колесо, несмотря на то, чтоне прогнозируем прокол колеса в следующей поездке. По сути, мы про-гнозируем, что не проколем шину в предстоящей поездке. Но мы предпо-лагаем, что прокол возможен, как бы маловероятен он ни был.Предполагаемое будущее можно использовать двояко. Во-первых, су-ществует планирование на случай внезапных обстоятельств (contingencyplanning). Если имеется несколько чётко описываемых возможных ситуа-ций в будущем, планировщики могут составить планы для каждой из них.Это и называется contingency planning. Тогда, при возникновении однойиз них, вводится в действие соответствующий план. Например, нефтянаякомпания может составить разные планы геолого-разведочных работ напериоды роста, стабильности и падения цен на нефть. Когда становитсяясно, что происходит с ценами, компания быстро переключается на соот-ветствующий заранее разработанный план.Способ справиться с большим количеством непредвиденных обстоя-тельств, чем можно спланировать по отдельности, состоит в том, чтобыпридать организации или учреждению достаточную чувствительность кпроисходящим изменениям и гибкость, обеспечивающие возможностьбыстро и эффективно самому изменяться при любых обстоятельствах.Производители автомобилей не могут точно предсказать потребитель-ский спрос на все модели, их окраску, наборы аксессуаров. Однако луч-шие автопроизводители решили эту проблему, сконструировав производ-ственные линии так, что они могут выпускать разные модели различныхцветов на одном и том же конвейере по требованиям покупателей. Многиепроизводители в разных отраслях создали такие гибкие производства, ко-торые могут сразу выполнить любой поступивший индивидуальный за-каз. Примерами служат самолёты Boeing и компьютеры Dell. Очевиднымдополнительным достоинством таких систем является то, что они позво-ляют в ходе производства более гибко управлять запасами и минимизиро-вать неиспользуемые капиталы.Достоин ств а ид еализи рованн ого проекти ровани яИнтерактивные планировщики, планируя в обратном направлении (отжелаемого состояния к существующему), готовят будущий успех орга-низации. Кроме того, такое «идеализированное проектирование» оказы-вает ряд полезных воздействий как на самих тех, кто непосредственноучаствует в нём, так и на их организации. Перечислим эти достоинстваметода.1. Углубление пониманияНет лучшего способа достичь понимания чего-нибудь, чем осуще-ствить его проектирование. Проектирование даже такой простой вещи,как дверная ручка автомобиля, требует от дизайнера понимания того, какчеловеческая рука охватывает ручку, а затем поворачивает (или оттягива-ет) её, чтобы спроектировать удобную и хорошо действующую ручку.Более того, процесс проектирования вынуждает рассмотреть предпо-ложения, на которых основан проект. Такое рассмотрение часто обнажа-ет нерациональность некоторых особенностей существующего объектаи позволяет исправить их. Например, почти во всех магазинах мужскойодежды товары расположены по их типам: один отдел - костюмы,другой - пальто, третий - рубашки и т.д. Когда группа мужчин-плани-ровщиков провела идеализированное перепроектирование такого магази-на, им стало ясно, что такое обустройство сделано для удобства работни-ков магазина, а не покупателей. Они нашли, что для покупателей было быгораздо лучше, если одежду сгруппировать не по типам, а по размерам,располагая пальто, костюмы, рубашки так, чтобы покупатель любого ро-ста мог найти для себя всё нужное в одном отделе. Книжные магазинывсегда знали это и располагали книги по тематике, потому что большин-ство читателей знают, что их интересует, даже если не знают, какие книгиесть в продаже.2. Изменение представлений о реализуемостиГлавная преграда для достижения самого желанного - это мы сами.Великий американский философ Поуго (Pogo) признаёт это в своём клас-сическом наблюдении: «Мы столкнулись с врагом, и это мы сами». Делов том, что при взгляде с того места, где мы есть, вперёд - туда, куда мыхотели бы попасть, нам бросаются в глаза всевозможные внешние пре-пятствия на этом пути. Если же изменить нашу точку зрения и посмо-треть назад - туда, где мы находимся, оттуда, где мы желаем быть, то вомногих случаях эти препятствия исчезнут.Хорошим примером этого служит банковское дело. В прошлом банкинанимали много кассиров, производящих операции с клиентами. Они по-лучали вклады, заполняли депозитные квитанции, выдавали наличностьпо чекам, начисляли проценты на банковские счета. По мере роста своегобизнеса банкирам приходилось нанимать всё больше кассиров. Однаконесколько банкиров-провидцев задались вопросом, каким должен быть«идеальный банк». Они пришли к выводу, что такой банк должен иметьнемного (или вообще не иметь) кассиров и осуществлять все те же опе-рации. Такое видение привело к созданию автоматических кассовых ап-паратов, которые позволяли клиентам самим, без кассиров, выполнятьоперации. Затем это привело к онлайновым операциям, когда клиентамдаже не надо идти в банк, чтобы управлять своим счётом. Препятствие,которое виделось банкирам, - где найти легионы кассиров и как их опла-чивать, - исчезло, когда они поняли, что банки вполне могут успешно ра-ботать и с меньшим числом кассиров. Хотя некоторые были недовольнытакими переменами, большинство клиентов довольны тем, что не надостоять в очереди на обслуживание человеком.3. Упрощение процесса планированияПланирование «назад», начиная от того, где мы хотим быть, сокра-щает количество альтернатив, которые надо рассмотреть, чтобы выбратьвариант, ведущий к цели. Это заметно упрощает процесс планирования.Иллюстрация упрощения на примере какой-нибудь организации по-требовала бы детального сравнения «прямого» и «обратного» планов дляэтой организации, что слишком громоздко для нашей статьи. Поэтому мыпредлагаем взамен пример организации теннисных турниров, которыйкомпактно и коротко показывает, насколько обратное планирование со-кращает идеализированное проектирование.Если в турнире участвуют 64 игрока, то сколько матчей надо прове-сти, чтобы выявить победителя? Это нетрудно определить. Должно быть32 матча в первом туре, затем последовательно - 16, 8, 4, 2 и 1. В суммеэто даёт 63 матча. Однако если начать с конца и спросить: «Сколько про-игравших должно быть?», - ответ очевиден: 63, и никакой арифметики нетребуется. Преимущество планирования «назад» становится ещё болееочевидным, если число участников нечётное, например 57. Арифмети-ка усложняется, поскольку уже из первого тура кого-то надо исключить,чтобы были только пары. Если же работать «назад», то очевидно, что чис-ло проигравших должно быть 56; столько матчей и надо организовать.4. Повышение творческой активностиЧеловеческое творчество столь же старо, как и само человечество,но лишь сравнительно недавно мы начали понимать, что это такое. Мысчитаем, что это трёхступенчатый процесс. Во-первых, он требует отнас определить априорные ограничения, т.е. предположения, которыемы сознательно или неосознанно делаем и которые ограничивают числорассматриваемых нами альтернатив. Во-вторых, мы должны отвергнутьтакие предположения как излишне ограничительные. В-третьих, мыдолжны воспользоваться следствиями снятия ограничений.Эти шаги наглядно проявляются при решении головоломок (посколь-ку головоломка - это задача, которую мы не можем решить, если примемневерное предположение). Когда нам сообщат решение головоломки, ко-торую мы никак не могли решить, мы испытываем острую досаду, уви-дев, что именно мы сами и были помехой для решения.Например, рассмотрим следующую детскую головоломку (рис. 1).Рис. 1Вам предлагается опустить карандаш на одну из точек и, не отрываякарандаша от бумаги, нарисовать четыре прямых отрезка, которые прош-ли бы через все девять точек. Это не удастся сделать, пока вы не откаже-тесь от предположения, которое можете и не осознавать: что нельзя про-водить линии за пределами квадрата, образованного точками. И если вамне сообщили, что можно чертить вне квадрата, то вы должны додуматьсядо этого сами. Освободившись от ограничивающего предположения, высравнительно просто найдёте решение (рис. 2).Рис. 2Более того, если снять другие ограничивающие предположения, топоявятся новые решения. Если снять ограничение, запрещающее склады-вать лист бумаги, и сложить его так, чтобы все точки оказались на однойпрямой, то и одно движение фломастера покроет все девять точек. А де-вятилетняя девочка, наблюдая мучения взрослых над этой головоломкой,предложила взять не тонкий карандаш, а широкую кисть и одним движе-нием покрыть весь квадрат. Она сняла ограничение на размеры орудиярисования.Вот такой процесс лежит в основе творчества.5. Повышение реализуемости проектаГлавной причиной того, что большинство планов не реализуется вполной мере, является то, что исполнители плана не участвовали в ихсоздании, из-за чего часто не испытывают чувства того, что это их соб-ственный план. Это порождает у них эмоции неудовлетворённости, недо-вольства, а то и нежелание выполнять его. А идеализированное проекти-рование предполагает и даже требует участия в нём всех, кого затронутего последствия. Поэтому чувство собственности, авторства итоговогоплана охватывает всех, кто должен будет реализовать его. Это исключа-ет сопротивление и саботаж в ходе внедрения плана в жизнь. Внедрениепроекта и реализация плана, основанного на нём, обычно с энтузиазмомосуществляются теми, кто сам участвовал в их составлении.В реальной жизни одни расхождения между идеализированным про-ектом и существующей действительностью могут быть ликвидированы,а другие - нет. Однако без идеализированного проектирования многиепроекты, не реализуемые сегодня, останутся не реализуемыми и завтра.

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Акофф. Р.Л.Пенсильванский университет, Филадельфия, США
Всего: 1

Ссылки

 Подготовка к будущему с помощью идеализированного проектирования | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Подготовка к будущему с помощью идеализированного проектирования | ПУСС. 2010. № Том 2. Выпуск 3.

Полнотекстовая версия