О роли ошибок в управленческой деятельности | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

О роли ошибок в управленческой деятельности

Обсуждаются причины и последствия совершения ошибок, которые могут происходить на разных этапах процесса решения проблем в ходе управлении социальными системами.

On the Roles of Errorsand Mistakes in Governance.pdf Общая схема управленияПрежде чем говорить об ошибках в управленческой деятельности,кратко опишем сам процесс управления.Управление есть один из видов поведения субъектов в окружающемих мире. Мир оказался очень сложным, невообразимо разнообразнымво всех своих проявлениях. В стремлении понять устройство вселенной,мы выявили три всеобщих её особенности. Во-первых, мир веществен(и сформировалось понятие материи), неоднороден (что отразилось впонятии объектов) и структурирован (что привело к понятиям органи-зации и системы). Во-вторых, мир изменчив, и это привело к понятиямдвижения, энергии и времени. В-третьих, обнаружилось, что взаимосвя-зи и взаимодействия между объектами имеют не только характер обменавеществом и энергией, но и характер подобия, соответствия друг другу,отражения, что породило понятия сигнала, информации, модели, рефлек-сии и, в конце концов, сознания. Объекты, обладающие сознанием, име-нуются субъектами. Например, субъектом может быть не только отдель-ный человек, но и группа людей, объединённая некоторой общностью.Особенность отношения субъекта к окружающей его среде заключаетсяв том, что он не только подчинён, как и все объекты, пассивному сле-дованию законам природы, но и проявляет активность, целеполагание ицелеустремлённость.В самом общем виде процесс управления происходит как взаимо-действие между тремя системами - объектом управления, субъектомуправления и окружающей их средой. Сама необходимость управлениявозникает у субъекта при появлении у него проблемы, т.е. недовольствасуществующим состоянием объекта. Субъект определяет желательное(для него) состояние объекта - конечную цель. Процесс решения про-блемы состоит в осуществлении перевода системы из существующегосостояния (проблемной ситуации) в конечное целевое состояние. Этотперевод необходимо сначала спроектировать - разработать и принятьуправленческое решение, а затем осуществить в реальности - исполнитьрешение.Управленческая деятельность есть организация процесса решенияпроблемы - перехода системы из проблемного состояния в целевое. Каж-дый из двух этапов управления состоит из определённой последователь-ности операций, и при выполнении каждой операции возможно совер-шение ошибки. Цена потерь при совершении ошибки зависит от того,насколько сильно она затрудняет достижение цели, и от того, на какомэтапе она совершена. Поскольку на этапе разработки решения основнаяработа ведётся с информацией, а на этапе исполнения - в основном сматериальными ресурсами, будем говорить об ошибках теоретических ипрактических соответственно.Поняти е цели управл ени я.Взаимодействи е дв ух тип ов ошиб окСовременное понимание цели управления включает в себя как опи-сание желаемого конечного состояния (конечной цели), так и описаниевсей траектории движения к нему, от нынешнего неудовлетворитель-ного состояния (проблемной ситуации) через все необходимые проме-жуточные состояния (промежуточные цели, план действий, алгоритм).Эффективное управление заключается не только в достижении конеч-ной цели, но и в том, чтобы наилучшим (оптимальным) образом про-двигаться к ней. Промежуточные цели являются средствами достиже-ния конечной цели.Можно говорить об эффективности управления на разных этапахперехода от проблемной ситуации к конечной цели. В английском языкеесть даже разные слова для этого. Слово effective обозначает, что менед-жер успешен в достижении конечной цели, неважно, какими средствами,а слово efficient означает, что менеджер эффективно распорядился ресур-сами для продвижения к цели. (В англо-русских словарях оба термина пе-реводятся одинаково, как «эффективный», создавая ложное впечатлениеоб их синонимичности.) Эти два типа эффективности («по целям» и «посредствам») могут быть независимыми (известны крайности в политиче-ской практике - «цель оправдывает средства», «цель - ничто, движениек ней - всё»), но обычно желательно наличие обоих. И при реализациикаждого из них возможно совершение ошибок.При определении конечной цели может быть совершена теоретиче-ская ошибка - цель может противоречить природе вещей; в этом случаеуправление будет направлено на реализацию недостойной или недости-жимой цели. При движении же к цели тоже могут совершаться практиче-ские ошибки, отклоняющие траекторию от оптимальной; в этом случаемы осуществляем управление не лучшим образом. Теоретические ошиб-ки имеют более тяжкие последствия. Акофф выразил это афористично:«Все наши социальные проблемы возникают из-за того, что мы стараемсявсё правильнее делать неправильное дело. Чем более вы эффективны (efficient)в исполнении неправого дела, тем хуже всё становится. Гораздолучше плохо делать хорошее дело, чем хорошо - плохое! Если вы плоходелаете хорошее дело и исправляете ошибки, вы становитесь лучше (effective)!»В определении управления в целом всё же главенствующую рольиграет задание конечной цели. Она определяет то, какие средства потреб-ны для её достижения, каковы должны быть состав и структура систе-мы, действия которой должны обеспечить реализацию цели (эту сторонууправления подчёркивает одно частное определение системы как сред-ства достижения цели). Поэтому столь важно не совершить ошибку приопределении конечной цели. Однако и при заданной конечной цели оста-ётся свобода выбора одной из возможных траекторий продвижения к ней,а при этом выборе тоже возможны ошибки.Роль модели ровани я в управл ении теоретич еские ошиб киАктивность субъекта, отличающая его от остальных объектов, про-является во всевозможных его поведенческих актах, направленных надостижение поставленных целей. Всё многообразие видов поведениясубъекта можно разбить на два класса: деятельность познавательную идеятельность преобразовательную. Познавательная деятельность направ-лена на изучение среды путём извлечения информации из естественныхконтактов с ней (наблюдения) или искусственно организованных кон-тактов (измерения) и последующей переработки полученных данных сцелью построения нужного (целевого!) описания реальности. Преобразо-вательная деятельность направлена на изменение среды, перевод её из су-ществующего и не удовлетворяющего субъекта состояния в желательное(целевое!) состояние. Это и есть управленческая, трудовая деятельность.Оба вида деятельности субъекта основаны на моделировании, невоз-можны без моделирования - моделирование является неотъемлемой ча-стью любой деятельности субъекта [2, 6]. В управлении конечная цельесть описание (модель!) того, чего нет, но хотелось бы иметь; промежу-точные цели - план, алгоритм, желательная траектория - есть описание(модель!) того, что требуется последовательно осуществлять.Управленческое решение разрабатывается путём предварительногомоделирования управляемой системы: на основе знаний о системе (т.е.её модели) мы прогнозируем последствия того или иного воздействия науправляемый вход (модели), определяем воздействие, ведущее к желае-мому результату на выходе (модели), а затем исполняем это воздействиена входе самой управляемой системы, надеясь получить на её выходе (всреде) тот же желаемый результат.Очевидно, что сходство или отличие действительного отклика систе-мы и желаемого в решающей степени зависит от того, насколько полно,точно, надёжно - адекватно - наша модель описывает реальность. Ка-чество управления прямо связано с качеством модели управляемой си-стемы. А качество модели зависит от того, есть ли в ней ошибки, какиеи сколько. В отличие от ошибок при реализации решений (которые вышеназывались практическими), ошибки при конструировании и использо-вании моделей будем именовать теоретическими. Особой заботой управ-ленца должно быть максимальное снижение содержания ошибок в опор-ной для выработки управленческих решений модели объекта управленияи его окружения.Все наши знания о чём бы то ни было «упаковываются» в моделях.Модели содержат имеющуюся у нас информацию, и в зависимости от еёточности могут быть представлены на языках различной точности - отрасплывчатого по смыслу разговорного языка, более конкретных про-фессиональных языков до максимально чёткого математического языка.Построение моделей (упаковка информации) осуществляется методамианализа и/или синтеза, алгоритмически описанными во множестве ис-точников (например, в [2]). Существуют только три типа моделей - мо-дель «чёрного ящика» (перечень существенных входов и выходов систе-мы), модель состава (перечень существенных 80003>-частей системы), модельструктуры (перечень существенных связей между частями системы) иих нужные комбинации. В зависимости от потребностей управления бы-вает нужной информация только о состоянии системы в некоторый фик-сированный момент времени (статические модели) либо информация опроисходящих процессах (динамические модели); наиболее развитой мо-делью системы (комбинацией всех частных моделей) является описаниееё жизненного цикла, т.е. описание с необходимой подробностью её исто-рии от момента возникновения (создания, рождения) до момента гибели(смерти, разрушения).При построении любой модели могут быть совершены ошибки. Дляих предотвращения полезно знать их происхождение и разновидности.Ключевым моментом здесь является термин «существенный» в определе-нии всех трёх типов моделей (см. выше). Суть в том, что одна из особен-ностей реального мира, осознанных нами, выражается законом диалекти-ки о всеобщей взаимосвязи и взаимозависимости в природе. Это являетсяисточником бесконечной сложности всего происходящего с нами и вокругнас. Как-то справиться с этой бесконечностью объектов и связей междуними нам позволяет (после введения понятия системы) то, что связи все-го со всем различаются по степени выраженности - одни связи сильнее,другие слабее в каком-то отношении, т.е. что-то можно не учитывать припланировании управления, а что-то надо учесть обязательно. А вот что икак учитывать - это зависит от нашего отношения к происходящему, т.е.от целей субъекта в данной конкретной управленческой ситуации.Способность субъекта к выбору нужного действиям в окружающейсреде основана на его способности оценивать свои взаимодействия сней. Но эта замечательная способность сопровождается неизбежной воз-можностью ошибиться, дав неверную оценку. Истинный смысл любогооценочного слова (хороший - плохой, полезный - вредный, правильный -неправильный и т.д.) связан с тем, какой критерий использован для оцени-вания.Именно из-за оценочности, относительности, субъективности поня-тия «существенный по отношению к поставленной цели» и появляютсяошибки в наших моделях. При построении модели встаёт вопрос, опи-сание каких элементов включать в модель, а каких - нет, что из беско-нечной реальности в данной управленческой ситуации «существенно»,а что - нет. Здесь-то и подстерегают нас возможности ошибиться. Такихвозможностей всего четыре, соответственно различают ошибки первого,второго, третьего и четвёртого родов.Ошибка первого рода состоит в том, что несущественный элементоценивается как существенный и включается в модель. Потери от на-личия этой ошибки выразятся в излишних затратах ресурсов (например,времени и объёмов памяти) при пользовании моделью в процессе управ-ления. Это может быть допустимым, но может стать весьма критичнымв условиях управления при ограниченности ресурсов на моделирование,например ограниченности времени на принятие решения. Кроме того,лишний параметр в модели может привносить добавочные случайныешумы, а при нелинейностях - и систематические искажения, что снизиткачество решений.Ошибка второго рода происходит, когда существенный элемент счи-тается несущественным и не включается в модель. Последствием такойошибки является то, что управление не сможет осуществить (полностьюили в нужной степени) поставленную цель. Неудачи большинства ре-форм связаны именно с этим типом ошибок: не учитываются какие-тосущественные стороны проблемной ситуации.Ошибка третьего рода может возникнуть, когда создатель моделивообще не подозревает о существовании некоторого элемента ситуации.Вопрос о том, включать или нет в модель информацию о чём-то, встаёт,только если известно, что это существует. Если же неизвестно нечто су-щественное для достижения цели, то его отсутствие в модели проявитсяв неэффективности управления.Ошибки второго и третьего родов при использовании модели в про-цессе управления проявляют себя одинаково, но кардинально отличаютсякак в своём происхождении, так и по способам их устранения в случае ихобнаружения.Ошибка четвёртого рода возникает, если элемент, признанный су-щественным, неверно интерпретируется в модели (например, когда вы-ход системы в модели представлен как вход или вероятностная в реально-сти связь представлена в модели как причинно-следственная). Типичнымпримером ошибки четвёртого рода (неверная интерпретация элемента,признанного существенным) может служить распространённое ошибоч-ное толкование различных связей между частями системы (объектами,явлениями, процессами).При построении модели структуры системы встаёт вопрос, какиесвязи между частями системы считать существенными и включать их вмодель, а какие не включать как несущественные. Связи между любымидвумя сущностями имеют различную природу, проявляются в разной сте-пени, с разной силой.Механистическая парадигма направлена на выявление таких связей,которые однозначно определяют результат взаимодействия. Связь такоготипа называется причинно-следственной. Под этим понимается, что осу-ществление одного элемента («причины» А) является необходимым и до-статочным условием для осуществления другого («следствия» Б): еслипроизошло А, то обязательно произойдёт Б, и обратно, если произошлоБ, то перед этим обязательно имело место А. Связь такого типа настоль-ко сильна, что для неё нет необходимости учитывать наличие окружаю-щей среды, других взаимодействующих с А и Б сущностей. В природеи вправду существуют очень сильные связи, их описание называетсязаконами природы. Но следует иметь в виду, что это описание являетсяабстракцией, пренебрежением «слабым» влиянием окружающей среды.Например, закон постоянства ускорения свободного падения любых телотвлекается от влияния атмосферы, в которой гирька и пёрышко падают сразным ускорением. При проектировании подъёмного крана учитываетсятолько масса всех его частей и груза (их взаимодействие с Землёй), ноне их взаимное притяжение друг к другу по закону всемирного тяготе-ния. В системах управления Века Машин структуры управления людьмиустанавливаются именно по административно-командному, причинно-следственному принципу, не предполагающему влияния на действия под-чинённого чего-либо, кроме указания начальника.В реальности связи между двумя сущностями обусловлены наличи-ем их связей с другими окружающими их сущностями. Разнообразиетаких ситуаций мы описываем упрощённо, в виде разнообразия конеч-ного числа их классов. Первым типом связи и является связь причинно-следственная, необходимая и достаточная. Для практических целейуправления полезно различать ещё два типа связей, более реалистичноописывающих действительность.Ко второму типу связей относится связь необходимая, но недоста-точная. Пример - связь между жёлудем и дубом. Дуб без жёлудя не вы-растет, но жёлудь не является причиной для появления дуба - для этогонеобходимо наличие ещё многих других факторов: почвы, влаги, воздуха,света, тепла и т.д. Терминология здесь пока не установилась; предложеныразные названия для такой связи - «неединственная причина», «направ-ленная связь», «продуцент - продукт». Суть такой связи в том, что Б безА невозможно, но наличия только А недостаточно.Третий тип связи - связь достаточная, но не необходимая. Типич-ным примером такой связи является связь случайная (вероятностная,стохастическая, статистическая). Часто такая связь бывает довольносильной, и тогда многие расценивают (ошибочно!) её как причинно-следственную. Наглядным примером служит исследование связи меж-ду курением и раком лёгких. Корреляция между курящими и больны-ми раком лёгких, вычисленная по статистическим данным 26 разныхстран, оказалась столь высокой, что министерство здравоохраненияСША сочло курение причиной этого заболевания и разработало мерыборьбы с очевидно (!) вредной привычкой. Расселл Акофф взял те жестатистические данные о курящих и сопоставил их с заболеваниями хо-лерой. Корреляция оказалась ещё более сильной, но отрицательной. Оннаправил в тот же журнал, где были опубликованы данные о раке, ста-тью с утверждением, что для противодействия холере следует курить.Редактор был шокирован, и заявил, что это - шутка. Акофф согласилсяс этим, но указал, что и статья о раке - такая же шутка. Однако его ста-тья так и не была опубликована [9]. Принятие вероятностных связей запричинно-следственные является распространённой ошибкой в управ-ленческой практике. Например, среди жителей промышленного райо-на большого города в США был повышенный процент заболеваемо-сти туберкулёзом. Заводы сильно загрязняли воздух, что, несомненно,было вредным для системы дыхания людей. Были приняты серьёзные(и дорогостоящие) меры к снижению выбросов вредных газов и сажив атмосферу. Через несколько лет состав атмосферы вошёл в норму,но заболеваемость туберкулёзом не снизилась. Выяснилось, что основ-ным условием заболеваний были бедность и низкая культура жителейрайона, которые сгрудились из-за дешевизны жилья в этом непрестиж-ном районе.Не ошиб ается тот, кто нич его не делаетИтак, успех в достижении любой цели зависит по-крупному от двухобстоятельств: во-первых, от того, насколько правильна, полна, адекватнанаша информация о той системе, которой мы намерены управлять и наоснове которой мы планируем свои действия по достижению цели (на-зовём это системностью мышления); во-вторых, от того, насколько пра-вильно мы исполняем спланированные действия, направленные на до-стижение цели (назовём это системностью практики).Неудачи в достижении цели связаны с ошибками в ходе разработкиуправленческого решения (внесение в алгоритм неверной операции) иливо время его исполнения (при наличии выбора в какой-то операции).Полностью исключить ошибки исполнения можно только в том случае,когда ни в одной из операций нет неопределённости, т.е. не требуетсяделать выбор, основанный на сравнении возможных вариантов дальней-шего действия. Но такой случай в практике управления (и даже в автома-тическом управлении) - редкое исключение. Возможность совершенияошибки кроется в вероятности вынесения неверных оценок сравнивае-мым вариантам, т.е. принятия не самого лучшего или вообще неправиль-ного решения.Таким образом, полное исключение ошибок в управлении в принци-пе невозможно. Остаётся одно - минимизировать потери от неизбежныхошибок. Это требует учёта особенностей каждой ошибки, поскольку воз-можности снижения потерь от разных ошибок сильно различаются. Поэ-тому необходимо учесть специфику возможных ошибок на каждом этаперазработки управленческого решения и на каждом этапе его исполненияи работать с каждой конкретной ошибкой с учётом её особенностей.В некоторых обстоятельствах исключение ошибок хотя и является не-достижимым идеалом, но требует и допускает приближения к нему, какв случае техники безопасности на вредных и опасных производствах. Изтеорий помехоустойчивости и надёжности следует, что единственнымспособом противостоять стохастическим неопределённостям являетсявведение информационной избыточности. Для снижения вероятностиопасных ошибок в социальных системах есть несколько возможностейвводить избыточность. Главные - минимизировать число неопределён-ных операций в технологии производственного процесса, а также по-вышать бдительность и осведомлённость всех участников процесса овозможных ошибках при его выполнении, их последствиях и мерах ихпредотвращения. Но и в структуру управления необходимо вводить из-быточность. Обеспечение особо повышенной надёжности организацииможет потребовать отхода от идеально иерархической схемы управле-ния. Жёсткая иерархия обладает специфической уязвимостью по от-ношению к ошибкам. Верхние уровни, сами подверженные ошибкам,воспринимая информацию с нижних уровней, могут не распознать еёошибочность. В результате может происходить умножение ошибок, ве-дущее к усугублению проблем. С другой стороны, в жёсткой иерархиинижние уровни обязаны выполнить указание свыше, даже если оно явноошибочно. Для противостояния этим особенностям иерархии при соз-дании организаций особо повышенной надёжности приходится вводитьизбыточность и в сам процесс принятия решений, отступая от принципаединоначалия даже в военных структурах. Например, на американскихавианосцах во время похода младшие офицеры имеют право не вы-полнять приказ капитана, если его выполнение угрожает безопасностикоманды [12]. Аналогичный регламент существует на атомных пред-приятиях. Однако делегирование полномочий должно сопровождатьсяусилением обратных связей, которые являются самым важным способомсвоевременного обнаружения и исправления ошибок и в планах, и в це-лях. При отсутствии обратной связи возможность низам выбирать вари-анты на свое усмотрение может и исправить некоторые ошибки верхов,но может вызвать и плохие последствия, привести управление к типу«анархия - мать порядка».В других случаях (как, например, в обучении) ошибки являются не-заменимым источником полезной информации и должны поощряться имаксимально использоваться. Между этими крайностями (стараться ис-ключить ошибки и поощрять их) - множество промежуточных вариан-тов.Ошиб ки в практи ке как источни к инф ормациКак отмечалось выше, прежде чем осуществить управляющее воздей-ствие на управляемом входе системы, это воздействие нужно определить,найти. Это делается на модели управляемой системы, которой располага-ет субъект управления. Перебирая на модели возможные воздействия иоценивая их результаты, мы находим то, которое приводит (на модели!) кжелаемому результату, и затем исполняем его на входе объекта управле-ния. Результат на его выходе зависит от того, насколько адекватна нашамодель, что выражается в том, насколько близок реальный отклик систе-мы к отклику, предсказанному на модели. Степень адекватности моделиможет быть разной, что приводит к разнообразию типов управления, отпрограммного управления простыми системами до метода проб и оши-бок для управления сложными системами. В реальной практике управ-ления встречаются и все промежуточные между ними типы управления(регулирование, реорганизация, смена целей, управление при дефицитевремени и при различной инерционности объекта и субъекта управленияи при неизвестности конечной цели) каждый из которых реализует свойособенный алгоритм действий по управлению [2]. (Управление при не-известности конечной цели осуществляется переходом от глобального клокальному управлению - поиску неизвестного лучшего состояния, пред-положительно существующего).Социальные системы обладают особо высокой сложностью: разно-образие их состояний намного превышает разнообразие состояний на-ших моделей; закон Эшби необходимого разнообразия (равновесия разно-образий объекта и субъекта управления, необходимого для совершенногоуправления) [3] не выполняется, и приближение к нему возможно двумяпутями - либо путём упрощения системы, либо путём совершенствова-ния модели. Вплоть до Второй мировой войны в управлении преобла-дала аналитическая парадигма, согласно которой социальные системынасильственно упрощались до уровня механических (как в армии или назаводском конвейере) или организменных (как в бюрократии) систем, вкоторых людям отводятся лишь роли частей - исполнителей функций,необходимых системе.Однако происходившие в последние десятилетия перемены - услож-нение технологий и связанный с этим рост квалифицированности работ-ников, вплоть до превышения ими квалификации своих руководителей,перемещение приоритетов в производстве благ от преобразования ве-ществ и энергии к преобразованиям информации - сделали такое управ-ление людьми малоэффективным. Стало необходимым в управленческойдеятельности учитывать не только интересы системы, но и личные цели ииндивидуальные качества исполнителей (гуманизация) и интересы боль-ших систем, в которые наша система входит как часть (инвайронментали-зация). Аналитическая парадигма начала вытесняться парадигмой синте-тической; на смену Веку Машин приходит Век Систем [4].Происходит это медленно, с трудом - смена менталитета обществапроисходит в темпе смены поколений. Например, недавнее социологи-ческое обследование управляющих кадров крупных российских компа-ний [5] показало, что наши менеджеры в массе своей и поныне никакне могут отойти от административно-командных методов управления. Аобширное обследование полутора тысяч руководителей промышленныхфирм Америки, Европы и Японии [11] показало, что сегодня западныетоп-менеджеры в большинстве своём считают главным вызовом совре-менности быстрое нарастание сложности управления и осознают, чтообеспечить готовность своих предприятий к преодолению сложностейможно только повышением системности мышления руководителей всехуровней.Изменение образа мышления происходит в результате обучения,усвоения новой информации, развития моделей, образующих культурусубъекта [6]. Р. Акофф [7-9] обратил особое внимание на роль ошибокв практической деятельности управленцев. Главные его мысли по этомуповоду можно выразить следующим образом.Нельзя научиться чему-либо, если делать всё правильно: ведь мы ужезнаем, как это делать. Конечно, при этом мы получаем подтверждениетому, что нам известно, и это имеет определённую ценность, но это необучение: новой информации в этом нет. Информацию несёт только нео-жиданное событие, и именно это происходит в случае совершения ошиб-ки. Неправильное решение было принято потому, что в модели не хвата-ло информации для принятия правильного. Эту модель можно улучшить,включив в неё полученную (в результате совершения ошибки!) информа-цию, - подправив модель так, чтобы она на данном примере входа вос-производила поведение системы на выходе. Таким образом, усовершен-ствовать управление можно, признав ошибку и используя полученнуюпри её совершении информацию о системе.На практи ке - ошиб ки наказуемыМежду тем на протяжении всего времени обучения, от детского сададо университета, ошибки считаются плохой вещью. За них нас наказы-вают, снижая оценки. Более того, не делается ничего, чтобы выяснить,научились ли мы чему-нибудь на совершённой ошибке. Нас учат делатьвещи правильно, но не учат, как надо учиться этому самим. Затем, поокончании обучения, мы поступаем на работу в организацию, котораятоже ясно даёт понять, что ошибки - плохая вещь и что они наказуемы.Есть несколько причин, по которым многие организации не использу-ют ошибки как возможность продолжения обучения в процессе работы.Одна из них - неадекватное отношение к ошибкам разных типов. Естьошибки теоретические, которые совершаются при построении моделей,что станет причиной неудач при пользовании ущербной моделью. Естьошибки практические, совершаемые при принятии решения и в ходе егореализации. Среди последних в управленческой работе особое значениеимеют ошибки двух типов - ошибки действия и ошибки бездействия.Ошибка действия происходит, когда субъект (организация или индивид)делает что-то такое, чего не следовало делать. Ошибка бездействия про-исходит, когда организация или индивид не делает того, что следовало бысделать. Из этих двух типов ошибок часто более существенны ошибкибездействия: обычно они непоправимы. Деградация и неудачи органи-заций почти всегда происходят из-за того, что они чего-то нужного несделали (сравните действия советской и китайской компартий в послед-ние десятилетия, действия производящих автомобили конкурирующихкорпораций разных стран и т.п.).А теперь - ключевой факт: в системах управления организациямиучитываются только ошибки действия - наименее важные из двух ти-пов ошибок! Если в исполнительской деятельности ошибки несовер-шения (например, недоделки строителей) фиксируются и принимаютсямеры по их устранению, то управленческие ошибки бездействия дажене регистрируются, из-за чего они часто проходят незамеченными, аесли и замечены, ответственность за них наступает редко. Поэтому ворганизации, которая неодобрительно относится к ошибкам и в кото-рой замечаются только ошибки действия, менеджеру надо только ста-раться не сделать чего-нибудь такого, что не следует делать. В такойситуации менеджер, стремящийся как можно реже получать неодобре-ние, должен минимизировать свою ответственность и наказуемость,либо минимизируя вероятность ошибок действия или скрывая фактыих осуществления, либо перекладывая ответственность за свои ошиб-ки на других. В таких условиях лучший способ избежать наказания -ничего не делать или делать как можно меньше. Именно это Акоффсчитает главной причиной, по которой организации не воспринимаютрекомендаций по системному решению проблем и не производят соот-ветствующих радикальных изменений. Он также видит именно в этомкоренную причину существования бюрократизма: он определяет бюро-крата как чиновника, который скорее скажет «нет», поскольку опасает-ся сказать «да».Как извл екать пользу из практич еских ошиб окПреодолевать этот недостаток в организациях можно разными путя-ми. Во-первых, изменением отношения руководителей к ошибкам под-чинённых. Наглядным примером может служить политика руководстваамериканской корпорации «Анхойзер-Буш». Когда Август Буш был пре-зидентом корпорации, он на заседании своих вице-президентов заявил:«Если вы за год не совершили ни одной ошибки, вы, скорее всего, плоховыполняли свою работу, потому что не испробовали ничего нового. Со-вершение ошибки - обычное дело. Но если вы когда-нибудь повторитеодну и ту же ошибку, вы вряд ли останетесь на своём посту на следую-щий год». Он дал ясно понять: ошибки будут прощены, если мы будем наних учиться. Более того, в корпорации менеджерам ежегодно присуждал-ся приз «За лучшую ошибку»! Такой ошибкой считается та, из которойони извлекли больше всего уроков (разумеется, речь не идёт об ошибкахфатальных).Акофф предложил [9, 10] кардинальный способ обращения с практи-ческими ошибками в процессе управления. Проблема решается путёмсоздания специальной информационной подсистемы, обеспечивающейобнаружение и учёт любых ошибок, и максимальное использование ин-формации, содержащейся в каждой совершённой ошибке. Уместно на-зывать такую подсистему системой поддержки обучения и адаптацииорганизации: обучение есть повышение эффективности действий наоснове прошлого опыта в постоянных условиях, адаптация есть сохра-нение эффективности в изменяющихся условиях. Основные функции си-стемы поддержки обучения и адаптации можно определить следующимобразом:1. Регистрировать любое важное решение - как о том, чтобы сделатьчто-то, так и о том, чтобы чего-то не делать. Реестр решений должен вклю-чать: а) ожидаемые результаты исполнения решения и ожидаемые срокиих осуществления; (б) предположения, на которых основаны эти ожида-ния; в) исходные данные, использованные для решения (информация, зна-ния, понимание); г) то, кем и каким способом принималось решение.2. Осуществлять мониторинг каждого решения, чтобы обнаруживатьотклонения фактов от ожиданий и предположений. При обнаружениирасхождения следует найти его причину и предпринять корректирующеевоздействие.3. Выбор корректирующего воздействия сам является решением,и должен обрабатываться так же, как исходное решение. Это позволитучиться тому, как исправлять ошибки, т.е. учиться тому, как учиться бы-стрее и эффективнее.Реализация такой системы возможна в различных вариантах («руч-ном» или компьютерном), в зависимости от масштабов документооборо-та организации.Отметим, что тенденция развития информационных систем поддерж-ки управления делает более сильный акцент не на обучении, а на адапта-ции - из-за изменчивости окружающей среды. Как выразился Р. Акофф,«опыт прошлого НЕ является лучшим учителем, он даже хорошим учи-телем не является. Он чересчур замедлен, слишком неточен, очень не-однозначен. Эксперимент, опыт настоящего - быстр, более точен и менеенеопределён. Нам следует проектировать системы, управляемые на осно-ве постоянных экспериментов, а не на прошлом опыте» [4].Выб ор ид еологи не ошиб ка, а выб ор образа жизниКак отмечалось выше, важно не совершить ошибок при определенииконечной цели и при выборе пути продвижения к конечной цели. Приэтом вопрос о правильности или ошибочности решения упирается в оце-ночные критерии.Правильность в социальных вопросах означает соответствие приня-той идеологии, а идеологии бывают разными, что приводит к различнымлиниям поведения в одной и той же ситуации. Поэтому выбор можетбыть правильным с позиций одной идеологии и ошибочным - с другой. Вменеджменте это проявляется в наличии разных подходов к реализацииодной цели - к тому, как следует решать проблему.Рассмотрим сначала роль идеологий в выборе конечной цели при реше-нии проблем. Если диагностика проблемы выводит нас на необходимостьрешения проблемы не путём воздействия на субъекта-проблемоносителяс целью изменить его субъективную оценку реальности к лучшему, а пу-тём изменения самой реальности, являющейся проблемной ситуациейдля него, то перед нами встаёт вопрос: какие вмешательства в реальностьдопустимы, а какие - нет.Дело в том, что в любой реальной ситуации, проблемной для нашегосубъекта, участвует множество других субъектов, каждый из которых по-своему оценивает эту ситуацию. Решение проблемы состоит в таком из-менении реальности, которое уменьшит неудовлетворённость субъекта-проблемоносителя. Однако любое изменение ситуации будет замечено насебе другими её участниками, и вовсе не факт, что то, что наш субъектрасценит положительно, понравится остальным. А недовольные этим ис-пользуют все свои возможности для противодействия нам.И как же «правильно» надо действовать? Ответ даёт идеология, при-нятая нами, - именно идеология определяет, что правильно, а что - нет.Но идеологии бывают разные, каждая из которых приводит к выбору раз-ных целей и путей движения к ним (это проявляется в наличии многихпартий в политической жизни общества). Встаёт вопрос о выборе опор-ной идеологии для решения проблемы. По отношению к управлению всоциальных системах главное отличие между идеологиями сводится ктому, какое отношение к другим субъектам считается правильным, на-сколько оно отличается от отношения к тому субъекту, чью проблему мырешаем. И всё зависит от того, какой этот субъект. Субъектом может бытьотдельная личность или любая совокупность личностей, объединённыхобщими интересами и общей культурой [6]. В этом отношении разно-образие идеологий можно отобразить тремя их типами, в зависимости отпропорции количества членов целевого субъекта в общем числе участни-ков проблемной ситуации [2].Первый тип идеологии можно назвать принципом приоритета мень-шинства. При этом считается правильным изменять реальность так, что-бы это удовлетворяло интересы узкого круга лиц, независимо от того,как это скажется на остальных участниках проблемной (для субъекта)ситуации. Примерами реализации такой идеологии на разных уровняхобщества являются: диктатура, монархия, иерархическая подчинённость(единоначалие), эгоизм, себялюбие. Особенности этой идеологии состоятв том, что при её реализации неизбежно появление недовольных, а следо-вательно, необходима сила для подавления недовольных и воля для при-менения этой силы.Второй тип идеологии можно назвать принципом приоритета группы.Этот подход основан на том, что кроме субъекта, чью проблему мы реша-ем, есть группа других участников ситуации, которые не менее важны иценны, чем он. Поэтому правильным считается только такое вмешатель-ство в реальность, которое, решая проблему субъекта-проблемоносителя,улучшает или, по крайней мере, не ухудшает положение остальных чле-нов группы.Примерами реализации этой идеологии в реальной жизни обществаслужат: расизм, национализм, вообще идеология любой группы - поли-тической партии, диаспоры, спортивной команды, преступной группи-ровки, клана, семьи и т.п. Идеология группы имеет ряд особенностей,которые обеспечивают её высокую эффективность, но в некото

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Тарасенко Ф.П.Национальный исследовательский Томский государственный университетftara@ich.tsu.ru
Всего: 1

Ссылки

Акофф Р.Л., Эмери Ф.Е. О целеустремлённых системах. М.: Сов. радио, 1974.
Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. М.: КноРус, 2010.
Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: ИЛ, 1959.
Акофф Р.Л. Вторая промышленная революция: управление в Век Систем. Проблемы управления в социальных системах. Томск: Изд-во ТГУ, 2010. Т. 2, вып. 3.
Что умеют и чего пока не могут российские управленцы? // Управление персоналом. М., 2010. № 9 (235). С. 34-35.
Тарасенко Ф.П. Культура и моделирование // Культура как предмет междисциплинарных исследований: Матер. Междунар. науч. конф. Томск: Изд-во НТЛ, 2009. С. 164-174.
Ackoff R.L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, № 8.
Ackoff R.L. A Major Mistake that Managers Make. Bradford, England: Handbook of Business Strategies, 2006. P. 225-228.
Акофф Р.Л. Менеджмент в ХХI веке. Преобразование корпорации. Томск: Изд-во ТГУ, 2006.
Акофф Р.Л., Магидсон Дж., Эддисон Г.Дж. Идеализированное проектирование. Днепропетровск: Изд-во Баланс Бизнес Букс, 2007.
Capitalizing on Complexity // IBM Global CEO Survey. 2010.
Weck K.E., Sutcliffe K.M. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. Jossey; Bass, 2007.
 О роли ошибок в управленческой деятельности | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

О роли ошибок в управленческой деятельности | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

Полнотекстовая версия