Метафорическая модель инновационного университета | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

Метафорическая модель инновационного университета

Полезным средством повышения адекватности модели управляемой системы является использование метафор. Приводится пример рассмотрения университета с позиции метафоры «университет как театр».

A Metaphorical Model of Innovative University.pdf Модель инновационных университетов, наряду с другими моделямиуниверситетов, активно обсуждается в России и в мире с начала 2000-х гг.[1-4]. Столь интенсивный поиск новой модели современного универси-тета вызван тем, что в связи с превращением современного общества вобщество, основанное на знаниях, университеты получают в нем ключе-вую роль [5]. Для успешного исполнения такой роли университеты долж-ны измениться так, чтобы не только в наибольшей степени соответство-вать общественным потребностям и ожиданиям, но и помочь обществуадекватно сформулировать свои потребности.Очевидно, что коренным изменениям должны подвергнуться всестороны деятельности университета: научная, методическая, учебная,финансовая, административная, социальная и др. Изменения в каждойсфере деятельности обычно проводятся по отдельным, но взаимосогла-сованным программам, результаты выполнения которых приводят к ко-ренному изменению университета в целом. Если для монетарных пред-принимательских организаций, успешно действующих в конкурентныхрыночных условиях, такая ситуация является вполне нормальной, то дляуниверситетов она достаточно нова и необычна. Вследствие этого длямоделирования поведения университета в новых условиях вполне при-емлемо и использование методов, которые ранее применительно к уни-верситетам не использовались.Одним из таких методов является метафорический подход к деятель-ности организаций, наиболее полно и интересно описанный Г. Морганом[6]. Согласно Моргану, практически все теории организаций и менеджмен-та основаны на неких образах, метафорах, которые иногда используютсяв явном виде - организация как живой организм (теории жизненного цик-ла) или организация как механическая система (работает, «как часы»), ночаще всего имплицитно подразумеваются при принятии управленческихрешений. Несомненно, что эти образы, метафоры не в полной мере и невсегда достаточно адекватно отражают реальную жизнь организаций, темне менее они способствуют новому видению на процессы, происходящиев организациях, и позволяют выработать соответствующие инновацион-ные управленческие решения.Роль и особенности метафоры как одного из средств построения болееадекватной модели управляемой системы, так же как и технологии использо-вания метафор в управленческой деятельности, освещены в работах Г. Мор-гана [6], Р. Акоффа [14], Л. Болмана [7], А. Пригожина [15,16], К. Камеро-на и Р. Квина [9,19], П. Сенге [17], К. Арджириса [25], Ф. Тарасенко [24],Р. Бёрнбаума [26], Д. Коттера [20], Э. Шейна [10], Ф. Тромпенаарса и Ч. Хемп-ден-Тёрнера [22], Г. Хофстеде [23], Д. Кунде [21]. Одним из наиболее яр-ких достижений метафорического подхода стала теория «обучающейся»(«научающейся») организации [17, 25]. Несомненным достоинством мета-форического подхода является то, что он помогает разрушить сложившиесястереотипы восприятия организации как её руководителями, так и сотруд-никами, по-новому посмотреть на деятельность организации. Это особен-но важно в современных условиях, когда, как писал отец современногоменеджмента П. Друкер, мы живем в один из таких исторических периодоввремени, которые случаются один раз в двести или триста лет, когда людиперестают ориентироваться в том, что происходит вокруг, и когда прошлыйопыт не позволяет адекватно оценить будущее [9].Выбор метафорического объекта для описания той или иной орга-низации обычно основывается на нахождении некоторых типичных дляобоих объектов характеристик, что позволяет впоследствии распростра-нять свойства одного объекта на другой. При этом никаких строгих ре-комендаций по поводу выбора метафорического объекта не существует.Главная задача метафоры - использование разнообразия идей для поискановых путей управления организациями, снятие некоторых «фильтров»нашего восприятия реальности, открывающее возможности проактивно-го поведения организации в турбулентной окружающей среде. Обычнопри выборе метафоры внимание обращается на наличие неких общихсвойств у сравниваемых объёктов, степень новизны метафоры, возмож-ности, которые открывает метафора для развития новых взглядов.Рассматривая с этой точки зрения инновационный университет, мож-но заключить, что театр может служить для него хорошей метафорой.Действительно, театр, как и университет, сочетает в себе глубокие тради-ции с постоянным поиском новых решений. Продукция университета -знания и специалисты - уникальна, так же как и каждый спектакль втеатре. Университетский преподаватель никогда не проводит занятия поодной и той же теме абсолютно одинаково, так же как и актёр, выходя насцену в одной и той же роли, каждый раз исполняет её по-разному. Как иактёр, преподаватель, чтобы быть успешным, должен понять, почувство-вать аудиторию, «вжиться» в неё. Университетский исследователь, как иактёр в театре, строит свою деятельность, прежде всего, на основаниисобственных ценностей. Таким образом, можно заключить, что театр иуниверситет имеют достаточно много общих характеристик, позволяю-щих использовать предложенную метафору.Несомненно, что к инновационному университету, равно как и к боль-шинству других организаций, можно применить самые разные метафо-ры. Мы остановили свой выбор на метафоре «университет как театр»,потому что вышеперечисленные характеристики университета и театраопределяют смысл существования этих организаций, состоящий в само-развитии путём переосмысления и интеграции социального опыта и зна-ний, осуществляемых на основании ценностных ориентаций и интересовличности и организации.Кроме того, выбранная метафора мало изучена и, следовательно, от-крывает большие возможности для анализа и определения новых спосо-бов видения будущего, понимания и формирования новых управленче-ских решений.Метафора «организация как театр» описана, в частности, Болманом иДилом [7]. Интересно, что, рассматривая в рамках этой метафоры орга-низацию вообще, авторы дают большинство ссылок на источники, опи-сывающие те или иные стороны деятельности университетов, и приво-дят примеры именно из жизни университетов. Это ещё раз подтверждаетправомерность метафоры «университет как театр».Ссылаясь на [8], Болман и Дил отмечают, что многие организации вбольшей степени заинтересованы в «соблюдении правил игры» с точкизрения внешней среды, нежели чем в реальных результатах, точно так же,как в театре самым важным является впечатление, производимое поста-новкой на зрителей. Применительно к инновациям это означает, что тако-го рода организациям особенно важно не столько быть инновационными,сколько таковыми выглядеть. Данное обстоятельство в особенности от-носится к организациям, деятельность которых является непрозрачной,мало предсказуемой и трудно измеримой. Университеты хорошо подхо-дят под это определение. Общество слабо представляет себе, что про-исходит внутри университетов, их цели множественны и недостаточноконкретны, технологии не формализованы, связи между результатами исредствами их достижения неоднозначны и противоречивы, а реальныерезультаты деятельности университетов могут быть адекватно оценены спозиции общественной пользы только в очень длительной перспективе.Анализируя метафору, Болман и Дил рассматривают её проявление ворганизационных структурах и в организационных процессах (совещания,планирование, оценка результатов деятельности, коммуникации между ру-ководителями и подчинёнными, власть). Они показывают, что так же, каки в театре, отражающем преобладающие социальные ценности и мифыобщества и соответствующим образом выстраивающем свои структуры(оформление сцены, освещение, декорации, костюмы) и процессы (игруактёров на сцене), университеты придают большое значение символам иакцентируют внимание на зданиях, аудиториях и кампусах, количестве инаградах своих профессоров, привлекательно звучащим названиям про-грамм и дисциплин и т.п. Инновационная деятельность при этом можетбыть в большой степени направлена на сценическую сторону, на созданиевпечатления, соответствующего новым ожиданиям аудитории, а не на ре-альные результаты. Так, появление в университетах структур и включениев деятельность базовых учебных и научных подразделений процессов,связанных с внедрением всеобщего менеджмента качества, не столько из-менили реальное качество образования и научных исследований, сколькосоздали впечатление большей адекватности и привлекательности универ-ситетов для административных и деловых структур [11].Таким образом, Болман и Дил выделяют символизм в качестве основ-ной характеристики метафоры «организация как театр» вообще и «уни-верситет как театр» в частности. А поскольку символы, мифы, впечат-ления являются важными элементами организационной культуры, топредставляется полезным проведение исследования организационнойкультуры театра для определения новых возможностей развития инно-вационной деятельности университетов. При этом под организационнойкультурой мы будем понимать способ взаимодействия сотрудников приреализации их творческой деятельности, или, другими словами, миссиюорганизации и то, как эта миссия реализуется организацией внутри и внесамой себя.Для этой цели нами было проведено исследование организационнойкультуры двух театров: Томского областного театра юного зрителя (ТЮЗ)и камерного театра-студии «Интим» (г. Томск).Исследование организационной культуры проводилось методом OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument) [9]. Этот метод является ко-личественным методом и, в отличие от качественных методов [10], позво-ляет получить результаты значительно быстрее и представить их в болеенаглядной форме.В основу была положена 4-факторная модель системного описаниякорпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре наиболее ча-сто встречающихся в литературе типа организационных культур: культу-ру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (твор-чества) и культуру семьи.Культура иерархии. Организация сосредоточена на внутренних про-блемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структу-рирована и формализована. Целостность организации поддерживаетсяформальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют лю-дям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работни-ка могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, ине наказать за ущерб, если все процедуры формально выполнены. Изме-нения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятсятем, что они хорошие организаторы и умеют считать эффективность.Культура конкуренции (рынка). Организация сосредоточена на вза-имодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле.Организация ориентирована на результат. Главная задача организации вцелом и каждого работника в отдельности - достижение намеченных це-лей в установленные сроки. Стиль организации - жесткая конкуренциявнутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка. Ли-деры - хозяева-эксплуататоры, нацеленные на конкурентную борьбу. Онижестки и требовательны.Культура творчества (адхократия). Организация сосредоточена навнешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Дляданной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие пред-приимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склон-ны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотруд-ников. Лидеры - новаторы, экспериментаторы - пользуются уважениемза творчество. Главная задача организации в целом и каждого работникав отдельности - быть в авангарде, занимать лидирующую позицию, ре-шать сложные задачаи. Критерием успеха является обладание уникальны-ми технологиями, продуктами или услугами. Базовыми предположениямидля творческой культуры являются хаотичность и сложность окружения,поощрение инноваций, а основная задача управления - развивать предпри-имчивость, творческий подход и быть на острие проблем. Утверждается,что адаптация и новаторство ведут к новым ресурсам и прибыльности.Культура семьи. Семейная, или клановая, культура воспроизводиторганизацию как большую семью с пожизненным наймом, недостаточ-но иерархичной структурой,неформальным подходом к ра-боте и акцентом на управлен-ческих командах. Организациясосредоточена на внутреннихпроблемах, для нее характер-ны гибкость, забота о людях,чувствительность к проблемамзаказчика, который рассматри-вается как партнер. По суще-ству, организация представ-ляет собой многочисленнуюсемью, некое дружественно-ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Ли-дер организации воспринимается как отец семейства с неограниченнымиправами и ответственностью. Целостность организации поддерживаетсятрадициями и лояльностью к семейным ценностям. Поощряются команд-ная работа, соучастие и единодушие. Большое значение придается разви-тию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Успеш-ность определяется заботой о людях и чуткостью к потребителю.Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной орга-низации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур.Это сочетание выражается графически в виде так называемого органи-зационного профиля (рис. 1). Сумма пунктов по всем четырем осям это-го профиля всегда равна 100. Определение доли каждого вида культурыпроизводится с помощью достаточно простого вопросника [9].Организационные профили для различных компонентов культурыобоих театров показаны на рис. 2 (ТЮЗ) и 3 («Интим»).Анализ полученных профилей, дополненный интервьюированиемруководства, актёров и сотрудников театров, дал возможность сформу-лировать следующие положения метафорической модели инновационнойорганизации вообще и университета в частности.1. Творчество как сущностная основа организации. Это обстоятель-ство является очевидным, но его необходимо подчеркнуть, посколькуименно совместное творчество объединяет людей в инновационной ор-ганизации. Рисунки 2, г и 3, г убедительно показывают, что целостностьтеатра обеспечивается, прежде всего, возможностью творческой рабо-ты (основной акцент на адхократии). И если в государственном театре(ТЮЗ) имеют место заметные элементы иерархического руководства, тов частном театре («Интим») творчество становится абсолютно преобла-дающим фактором.Рис. 1. Организационный профильПрименительно к театру творчество можно определить как поиск но-вых путей выражения чувств, стремление к неизведанному, стремлениеудивлять, быть уникальным, не останавливаться на достигнутом.Следуя мысли Вильгельма Гумбольдта о том, что главная цель уни-верситетского образования - это совершенствование личности путемучастия в научном познании, включенном в процесс обучения, мы мо-жем заключить, что так же, как и в театре, именно совместное творчествообъединяет людей в университете, а в инновационном университете вособенности.Как уже отмечалось выше, хороший университетский преподаватель,как и хороший актёр, никогда не повторяется. Его продукт всегда уника-лен. И это тем более относится к исследовательской деятельности.Важным выводом из этого положения является то, что менеджмент втакой организации должен быть открытым, направленным на развитие исамореализацию сотрудников.2. Лидерство - единство противоположных сил. И в театре, и в уни-верситете существуют два контура управления, требующие, вообще го-воря, управленцев разного склада: управление сущностной творческойдеятельностью и управление административно-хозяйственной деятель-ностью. Эти два контура, хотя и противоположны по смыслу, должны со-существовать в некоем единстве, без которого невозможно достижениеглобальной цели организации. Так же, как в театре невозможно создатьхорошую постановку без соответствующих костюмов, декораций, атри-бутики, в университете нельзя организовать инновационные процессыисследований и обучения без соответствующего оборудования, его над-лежащего и своевременного обслуживания и т.п. Обе организации нуж-даются в планировании, бухгалтерии и других сервисных процессах ислужбах.Исторически в театре эти два контура реализуются в виде двух топ-менеджеров: главного режиссёра, ответственного за сущностную сторо-ну деятельности, и директора театра, ответственного за все остальныевиды деятельности.Критически важным для успеха организации является баланс междудвумя типами лидерства: творческим и иерархическим. В основе балансалежит единство понимания лидерами стратегических целей организациии единство ценностей лидеров. Нарушение такого баланса, причём не-важно, в какую сторону, ведёт к существенным трудностям в деятельно-сти организации, вплоть до её распада.В театре «Интим», который является небольшим частным театром,т.е. в значительной степени саморегулируемой организацией, долиразных типов лидерства различаются в значительно меньшей степениРис. 2. Организационные профили ТЮЗаРис. 3. Организационные профили театра «Интим»(см. рис. 3, б), чем в ТЮЗе - государственной организации, в кото-рой сотрудники слабо осведомлены и, соответственно, участвуют внеосновных процессах (см. рис. 2, б).Необходимо отметить, что в университетах такое разделение конту-ров отсутствует, хотя его необходимость уже обсуждается [12].3. Обучение. Обучение сотрудников поощряется и специально прово-дится во многих организациях. Однако применительно к рассматриваемоймодели следует подчеркнуть две особенности обучения в театре и инно-вационной организации, соответственно. Первая особенность состоит вроли лидера. В театре лидер - главный режиссёр. Это учитель, наставник,воспитатель, уважаемый, прежде всего, за профессионализм в творчестве.Актёры учатся у него видению жизни и своей работы, умению находитьнетривиальное в тривиальных вещах. Это обучение происходит в процес-се совместной работы над спектаклем и представляет собой обучение дей-ствием, что является одним из самых эффективных методов обучения.Соответственно, в инновационном университете лидер должен бытьпримером «инновационности». Профессор Д. Дюдерштадт, бывший пре-зидент Мичиганского университета (Анн Арбор), выведший этот универ-ситет на лидирующие позиции, отмечает, что у лидера должны быть трироли: лидер в изменениях, учитель того, как нужно меняться, пропаган-дист того будущего, к которому приведут изменения [13].Вторая особенность состоит в том, что обучение находится как бы «вкрови» театра, без него театр не может существовать. Актёр, не задаю-щий себе ежедневно вопроса: «Что я могу сделать сегодня лучше, чемвчера?», очень скоро перестанет быть хорошим актёром. Из этого сле-дует, что театр в значительной степени соответствует понятию «обучаю-щейся организации».Это подтверждается графиками на рис. 2 и 3, где большинство ак-центов строятся на адхократии и конкуренции. Самосовершенствованиеи стремление сделать свою организацию самой лучшей свойственныкак цели обучения именно организациям, действующим в конкурентно-адхократической парадигме.4. Исключительность ролей. Одну и ту же роль в одном и том же спек-такле в театре могут сыграть несколько актёров. Однако в исполнениикаждого из них будет создаваться другой образ роли. Более того, в пода-вляющем большинстве случаев находится актёр, который создаёт образ,в наибольшей степени соответствующий восприятию (часто неосознан-ному и не сформулированному в рациональных терминах) зрителей, ив дальнейшем образ, созданный этим актёром, отождествляется с пер-сонажем. То есть существует исполнитель, в наибольшей степени соот-ветствующий поставленной задаче. Спектакль будет пользоваться макси-мальным успехом в том случае, когда все или большинство исполнителейокажутся именно такими исключительными актёрами.Это обстоятельство хорошо иллюстрируется графиками на рис. 2 и 3,где большинство акцентов сосредоточено на культуре адхократии, пред-полагающей именно такой способ функционирования организации.Соответственно, наибольшие успехи могут быть достигнуты иннова-ционным университетом тогда, когда его коллектив представляет собойансамбль сотрудников, каждый из которых стремится к достижению мак-симально возможного результата на своём месте.5. Взаимоотношения с окружающей средой. Театр не может существо-вать вне общества. Основная цель театра состоит в содействии форми-рованию творческого, морального, нравственного потенциала общества.Поэтому основные критерии успеха театра лежат в неэкономическойсфере. Как следует из интервью с работниками исследованных театров,победа в конкуренции, явно выраженная на графиках рис. 2, д и 3, д,формулируется не в экономических терминах, а в терминах наибольшеговлияния на духовную жизнь общества.6. Особая категория сотрудников. В соответствии с положениямипредыдущего пункта мы можем заключить, что в театре работают со-трудники особого рода и, соответственно, такого рода сотрудники долж-ны быть и в инновационном университете. Люди, по существу, «живут»своей работой, глубоко погружены в неё. Образ мышления зачастуюоснован на скрытых смыслах, метафорах, люди предпочитают думатьв духовных терминах, в терминах ценностей. Большое внимание уделя-ется миссии и на уровне отдельного человека, и на уровне организациив целом. Смыслом работы является работа ради идеи, ради воплощениямиссии разделяемой сотрудниками организации. Высоко ценится про-фессионализм - как собственный, так и товарищей по цеху. Такие людине любят директивное руководство, навязанные авторитеты. В основеавторитета руководителя должны лежать его глубочайший профессио-нализм и творческие способности. Последнее обстоятельство подтверж-дается рис. 2, б и 3, б, характеризующими стиль лидерства, где основ-ной акцент сосредоточен на адхократии, сутью которой является как разтворчество.7. Взаимоотношения с потребителями (клиентами). Потребителемдеятельности театра является зритель. Однако продукт, который получа-ет зритель, является весьма специфическим. Этот продукт - самый ши-рокий набор эмоций: от смеха до катарсиса. В любом случае зрительпокидает театр в той или иной степени изменённым, не таким, каким онбыл до посещения театра. То есть взаимоотношения театра и потребите-ля являются в значительной степени интимными, индивидуальными. Врезультате такого взаимодействия зритель (клиент) творит самого себя спомощью театра.Применение данного положения метафоры к инновационному уни-верситету порождает множество вопросов о результатах деятельноститакого университета и, прежде всего, вопрос об её отдалённых послед-ствиях.Этот вопрос, а также то, что любая метафора, несмотря на все своидостоинства, искажает реальность, заставляет внимательно взглянуть напреимущества и недостатки предложенной конкретной метафоры.К преимуществам метафоры «университет как театр» можно отне-сти:- постановку во главу угла положения о том, что целостность иннова-ционной организации основана на вере, миссии, ценностях, разделяемыхвсеми членами организации, и создающими особую атмосферу творче-ства единомышленников;- выделение как критически важного элемента управления иннова-ционной организацией двух типов лидерства: творческого и иерархи-ческого и артикуляции необходимости баланса между этими типами наоснове единства понимания лидерами стратегических целей организациии единства их ценностей;- подчёркивание особого стремления членов инновационной орга-низации к самосовершенствованию и, отсюда, их повышенную чувстви-тельность к обучению, в том числе неформальному;- высокую степень индивидуализации продукта инновационной ор-ганизации.В то же время этой метафоре свойственны следующие недостатки:- сосредоточенность на адхократической культуре требует особоговнимания к правильной формулировке миссии и соответствующей иден-тификации ценностей организации, учитывающих её существование вреальной окружающей среде. Ошибки в этой сфере могут привести к соз-данию продукта, который будет высоко оценён такими же профессиона-лами, но не востребован рынком;- особая сложность управления, поскольку специфический тип со-трудников инновационной организации при неадекватном управлениилегко погружается в интриги, скандалы, сплетни и т.п., существенноухудшающие результаты работы организации.Выполненный в статье анализ метафоры «университет как театр» по-зволяет сделать следующие выводы.Инновационный университет имеет ряд особенностей, к которымследует отнести: ключевую роль творчества в основных процессах дея-тельности университета; наличие двух контуров в системе управления,функционирование которых нуждается в специальном согласовании;специфический тип сотрудников и повышенную чувствительность ор-ганизации к процессу их развития; персонализацию продукта органи-зации; важную роль внеэкономических отношений с окружающей сре-дой.Предложенная метафора, как и любая метафора вообще, не даёт кон-кретных рецептов для университетских менеджеров, однако она побужда-ет их задуматься о новых путях развития инновационных университетов,нетрадиционных методах управления университетами, о роли корпора-тивной культуры в этом управлении.

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Пушных В.А.Национальный исследовательский Томский политехнический университетpushnykh@tpu.ru
Ершова М.А.Университет Томаша Бати, Злин, Чехияmarijulka@hotmail.com
Всего: 2

Ссылки

Исследование проблем и путей становления и развития академических инновационных университетов в России: Отчёт о НИР / Науч. рук. Ю.П. Похолков. Томск: ТПУ, 2003. http://aeer.ru/winn/syezd.phtml
Похолков Ю.П. Oпора на семь принципов. Критерии университета инновационного типа с точки зрения профессионалов высшей школы // Поиск. 2006. № 1-2. С. 867-868.
Pushnykh V.A., Pokholkov Yu.P., Agranovich B.L. Russian Higher Technical Education in Transition Economy // In: Transition Economies: 21st Century Issues and Challenges. N.Y.: Nova Science Publishers, 2008. P. 57-96.
Кирой В.Н. Новые университеты России: проблемы и пути их решения // Высшее образование в России. 2010. №3.
Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы: Доклад Всемирного банка. М.: Весь мир, 2003. 200 с.
Morgan G. Images of Organization. SAGE Publications. London, 1996. 485 p.
Bolman L.G., Deal T.E. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. 3-rd ed. San-Francisco: Jossey-Bass, 2003. 484 p.
DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // American Sociological Review. 1983. 48. Apr. P. 147-160.
Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. N.Y.: Addison-Wesley Publishing Company, 2009. 221 p.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. М.: Питер, 2002. 335 с.
Birnbaum R. The Life Cicle of Academic Management Fads // The Journal of Higher Education. 2000. Vol. 7, № 1 (Jan. - Feb.). P. 1-16.
Пушных В.А. Корпоративное обучение и «обучающиеся» организации // Высшее образование в России и за рубежом. 2004. Вып. 11. С. 118-127.
Duderstadt J.J., Womack F.W. The Future of the Public University in America: Beyond the Crossroad. Baltimore: London: The Johns Hopkins University Press, 2003. 236 p.
Акофф Р.Л. Менеджмент в XXI веке: преобразование корпорации. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2006. 417 с.
Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003. 863 с.
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодолении. М.: Альпи- на Бизнес Букс, 2007. 401 с.
Сенге П.М. Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся орга- низации. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 417 с.
Сенге П.М. и др. Танец перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 601 с.
Cameron K.S., Dutton J.E., Quinn R.E. Positive Organizational Scholarship. Inc. San-Francisco: Berret-Koehler Publishers, 2003. 465 p.
Kotter J.P. Leading Change. Boston; Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996. 187 p.
Kunde J. Corporate Religion. London: Prentice Hall, 2000. 288 p.
Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business: 2d Edition. London: Nicholas Brealey Publishing, 2000. 265 p.
Hofstede G.H. Cultures and Organizations: Software of the Mind. N.Y.: McGraw- Hill, 1997. 279 p.
Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ: наука и искусство реше- ния проблем. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. 185 с.
Арджирис К. Организационное научение. М.: ИНФРА-М, 2004. 563 с.
Birnbaum R. The Cybernetic University: Toward an Integration of Governance Theories // Higher Education. 1989. № 18. P. 239-253.
 Метафорическая модель инновационного университета | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

Метафорическая модель инновационного университета | ПУСС. 2011. № Том 2. Выпуск 4.

Полнотекстовая версия