Специфика совершенствования управления персоналомв российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях | Вестн. Том. гос. ун-та. Философия. Социология. Политология. 2010. № 1 (9).

Специфика совершенствования управления персоналомв российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях

В последнее время особую значимость приобрела проблема усиления конкурентоспособности российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпораций. Одним из эффективных рычагов обеспечения конкурентных преимуществ компаний нефтегазового комплекса на отечественном и мировых рынках является совершенствование внутрикорпоративного управления персоналом. Настоящая статья посвящена проблемным аспектам оптимизации кадрового менеджмента по подбору и удержанию персонала.

PERSONNEL MANAGEMENT IN RUSSIAN VERTICALLY-INTEGRATED OIL AND GAS CORPORATIONS: PROBLEMS AND PESRPECTIVES.pdf Мировой опыт свидетельствует о том, что, при прочих равных условиях, на-дежная и бесперебойная работа нефтегазового комплекса (НГК), создающего стратегические конкурентные преимущества и способствующего повыше-нию конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешних сырье-вых, энергетических и товарных рынках, может быть обеспечена формиро-ванием вертикально-интегрированных нефтегазовых корпораций (ВИНК). Мировой нефтяной бизнес является своеобразной ареной конкурентной борьбы множества различных по специализации и размерам компаний, среди которых несколько крупнейших транснациональных нефтедобывающих корпораций, десятки ВИНК, сотни независимых нефтедобывающих и неф-теперерабатывающих компаний, тысячи мелких нефтедобывающих фирм.К крупнейшим мировым корпорациям, являющимся вертикально-интегрированными нефтегазовыми компаниями, относятся Chevron-Texaco, Exxon-Mobil, Royal Dutch / Shell, British Petroleum Group и др. [1. С. 23]. В результате развития интеграционного процесса в мировой нефтяной про-мышленности сложились интегрированные компании принципиально двух различных типов:- холдинги - компании, интегрированные по финансовому признаку, классический пример - Standard Oil of New Jersey (ныне Exxon-Mobil), не за-нимающаяся производственными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компаниями и филиалами, многие из которых - Esso, Imperial Oil, Aramco и др. - сами являлись крупнейшими компаниями;- производственные компании: осуществляют разведку, добычу, транс-портировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения; в современном нефтяном бизнесе таких компаний подавляющее большинство1.1 При этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не сущест-вует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.Следует отметить, что процесс рыночного реформирования отечествен-ной промышленности в целом и ее отраслевых комплексов в 1990-е гг., со-провождавшийся разрушением многих хозяйственно-экономических связей и вертикали управленческой власти, активизировал поиск современных форм организации и управления производством в новых условиях. Указан-ные проблемы наиболее остро обозначились в нефтегазовой отрасли, где рыночные преобразования начались одними из первых в стране.Для дореформенного нефтяного сектора России было характерно нали-чие государственных сильно монополизированных предприятий, которым принадлежали все месторождения нефти и газа. В состав этих объединений входили буровые организации; производственные базы обслуживания; ре-монтные заводы; ряд других предприятий инфраструктуры [2. C. 17]. В ус-ловиях перехода к рыночным отношениям НГК и российские государствен-ные властные структуры выбрали путь создания ВИНК. Указ Президента РФ № 1403 от 17.11.1992 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтеперерабатывающей промыш-ленности, нефтепереработки и нефтепродуктового обеспечения» положил начало интеграции отечественного нефтяного комплекса, явился отправной точкой образования российских ВИНК, осуществляющих комплекс работ, связанный с подготовкой запасов, добычей, переработкой, реализацией неф-ти и нефтепродуктов на внутреннем и внешнем рынках.Однако в отличие от западных нефтегазовых компаний, которые дли-тельное время органично развивались под воздействием рыночных сил в со-ответствии с запросами и вызовами потребителей и регулирующих мер го-сударства, наши отечественные нефтегазовые компании («ЛУКОЙЛ», ЮКОС, «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть» («Газпромнефть» и др.) [3. С. 15] были созданы одномоментно, на основании президентских и пра-вительственных нормативных актов под готовую идею. Не были в должной мере учтены институциональные аспекты вертикальной интеграции, а также поведенческие мотивации создаваемых компаний, определяющие их эволю-цию и стратегию развития, в частности стремление к дальнейшему росту и завоеванию все большей и большей доли рынка. А в условиях несовершен-ной корпоративной и антимонопольной правовой среды наиболее простым и коротким путем к достижению поставленных целей стало слияние и погло-щение, которым обычно предшествует политика угнетения наиболее силь-ными компаниями своих более слабых конкурентов. В результате планы по созданию конкурентной организационной структуры нефтегазового сектора, основу которой составили бы 10-12 частных вертикально-интегрированных компаний (достаточно крупных, но не настолько, чтобы диктовать свои ус-ловия государству), оказались не вполне успешными. Фактически государст-во оказалось лицом к лицу с 3-4 суперкомпаниями (по российским, естест-венно, меркам), претендующими на лидерство не только в экономической, но и в политической сфере. Самая амбициозная и одиозная из них - ЮКОС -была репрессирована, а чтобы противостоять остальным, государство было вынуждено пойти на значительное расширение своего непосредственного участия в нефтегазовом секторе [4. С. 74].Специфика совершенствования управления персоналом в нефтегазовых корпорациях125Форма организации взаимодействия входящих в большинство россий-ских нефтегазовых компаний предприятий, известная как «мягкий холдинг», но не распространенная в мировой бизнес-практике, предполагает практиче-скую независимость дочерних структур друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках едино-го стратегического подхода [5. С. 103]. Несмотря на то, что при такой ситуа-ции главная цель создания ВИНК в значительной мере утрачивается, интег-рированные предприятия получили возможность оптимизировать результаты своей деятельности. Причина, по которой многие российские нефтяные пред-приятия все еще находятся в состоянии «мягкого холдинга», вызвана скоро-течностью создания ВИНК в ходе радикальных реформ начала 1990-х гг., когда различные предприятия нефтяного комплекса, функционировавшие в условиях централизованной экономики в рамках различных министерств и ведомств (Миннефть, Миннефтехимпром, Комитет по нефтепродуктам, Миннефтегазстрой), были механически интегрированы в новые организаци-онные структуры. Непроработанность схем управления производством и непродуманность проводимой государственной политики привели к тому, что до сих пор проблема их взаимодействия и превращения в единый эко-номический организм до конца не решена. Именно поэтому продолжает иметь место относительная самостоятельность дочерних структур и воз-можность достижения ими оптимизации результатов деятельности в усло-виях некоторого рассогласования интересов с материнской компанией и не-зависимо от нее.Однако крупные ВИНК, например НК «ЛУКОЙЛ» (в состав компании входят 7 нефтедобывающих объединений, 2 НПЗ, 8 крупных региональных сбытовых предприятий; филиалы, совместные и дочерние предприятия ком-пании работают более чем в 30 регионах России и 16 иностранных государ-ствах), успешно проводят политику консолидации с целью ужесточения цен-трализации управления предприятиями компании. Безусловно, процесс кон-солидации постепенно должен охватить большинство крупнейших россий-ских нефтехолдингов, что обусловит их переход на более жесткие схемы взаимодействия в отношениях со своими структурными подразделениями, потребителями, партнерами и государством. При этом, безусловно, осново-полагающим явится принцип приоритета общекорпоративного интереса над локальными интересами отдельных предприятий.Компании интегрируются по вертикальному принципу для того, чтобы обезопасить себя от сбоев в поставках сырья, материалов, отслеживать изме-нения внутренних цен, экономить на трансакционных издержках и оборот-ных средствах, а также лучше контролировать увязку всех звеньев техноло-гической цепи. Этот способ интеграции продуктивен, так как позволяет уси-лить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной дея-тельности и укрепить конкурентоспособность. Когда у неинтегрированной компании происходит спад (во многих случаях потому, что компания исчер-пывает ресурс так называемого положительного эффекта масштаба), боль-шинство финансовых консультантов дадут ей похожие советы: интегриро-вать структуру. Последовав ему, компания увеличивает свои размеры и тем самым провоцирует продолжение действия положительного эффекта мас-штаба. Наиболее ярко действие эффекта масштаба проявляется на примере естественных монополий. Очевидно, что в потенциально монопольных от-раслях (прежде всего, инфраструктурных), например в транспортировке нефти или газа, наибольшего экономического эффекта в деятельности дос-тигнет крупная компания-монополист, а не ряд мелких. Именно поэтому компания, объединившая в одну технологическую цепочку весь производст-венный процесс, достигает самых высоких результатов работы за счет эко-номии на средних суммарных издержках. Тем не менее не стоит забывать, что положительный эффект масштаба, если вовремя не предприняты управ-ленческие меры, перерастает в отрицательный. Иными словами, наступит момент, когда излишне разросшаяся «махина» станет неповоротливой, ско-рость принятия решений замедлится, аппарат чиновников и многие траты необоснованно возрастут... Кроме того, такая иммобильность чревата для компании потерей ориентации на рынке. Так, оппоненты вертикальной инте-грации любят приводить в пример недальновидность «пионера конвейера» Генри Форда, когда он отказался в свое время от использования алюминия в изготовлении автомобилей только потому, что его производство не было интегрировано в структуру фордовской компании [6. С. 13]Экономической основой целесообразности крупных вертикально-интегрированных компаний является положительный эффект масштаба про-изводства, который действует исключительно на ранних стадиях разработки и эксплуатации крупных нефтегазовых провинций и месторождений. При переходе от зрелой стадии развития месторождения к поздней и затухающей стадиям характер эффекта масштаба становится постоянным, а затем и отри-цательным. В структуре нефтедобычи повышается доля трудноизвлекаемых запасов. Эксплуатация этих запасов требует специализированного подхода к каждому объекту, вплоть до отдельной скважины. Необходимы гибкость и изобретательность в поиске путей снижения издержек, склонность к иннова-циям, готовность к риску. Возникает необходимость в том, чтобы крупные компании уступили место средним, мелким и мельчайшим. Реализация ука-занного принципа требует специальных мер регулирования отрасли, в том числе государственной поддержки малого и среднего нефтебизнеса и льгот-ного налогообложения. В новых, изменившихся условиях экономическая целесообразность требует от ВИНК не сохранения их присутствия в ста-реющих, истощающихся провинциях, а концентрации усилий на новых крупных месторождениях [7. С. 88]Другая существенная особенность российских ВИНК - достаточно высо-кая степень государственного участия, вызванная не только наличием госу-дарственных пакетов акций и участием государства в управлении вновь соз-данными компаниями, но и природой российских компаний. Фактически почти все активы ВИНК были созданы за счет государственного бюджета, т. е. за счет общества, которое не получило в результате приватизации адек-ватной компенсации. Поэтому, несмотря на уступку своих пакетов акций, государство всегда будет иметь поддерживаемое обществом моральное пра-во предписывать компаниям определенную деятельность, противоречащую их экономическим интересам. Тем не менее расширение участия в акцио-нерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов ведет в связи соСпецифика совершенствования управления персоналом в нефтегазовых корпорациях127снижением первоначальной доли в капитале компаний к заметному сниже-нию влияния государства [8. С. 143].На протяжении длительной истории развития мировой системы нефтега-зового обеспечения считалось, что главной стратегией повышения эффек-тивности является вертикальная интеграция [9. С. 34]. В состав ВИНК, как правило, входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они дислоцируются в других странах. При этом головная организация вы-ступает по отношению к дочерним компаниям материнской компанией. Фи-нансовая служба, сосредоточенная в материнской штаб-квартире, является главным связующим звеном для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансовый контроль объе-диняет пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения фирмы и дочерние компании. В деятельности компаний, помимо финансо-вых, к важнейшим относятся вопросы репутации торговой марки, захват места на перспективных рынках, программы в области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья персонала, поддержание сбалансиро-ванной структуры деятельности компании, снижение издержек производст-ва, мотивация сотрудников к производительной работе, улучшение органи-зации и системы управления.В начале XXI в. нефтегазовый комплекс России превратился в один из ведущих секторов экономики, в значительной степени задающий темпы и направление социально-экономического развития страны. НГК Российской Федерации, объединяющий предприятия нефтедобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения и являющийся базовой отраслью народного хо-зяйства страны, в настоящий момент обеспечивает свыше одной трети всех налоговых поступлений в бюджет и основные валютные потоки, выступает гарантом равновесного и сбалансированного развития экономики, ее рефор-мирования и органичной интеграции в систему мирохозяйственных связей.Главным результатом структурной перестройки нефтяной отрасли стало создание достаточно мощных вертикально-интегрированных нефтяных ком-паний, контролирующих всю цепочку технологического цикла (добыча -переработка - нефте-, -продуктообеспечение). Появление вертикально-интегрированных структур изменило сущность и характер взаимоотношений экономических агентов, взаимоотношения с государственными органами управления. Современный российский нефтяной комплекс представлен 11 вертикально-интегрированными многопрофильными компаниями, обеспечи-вающими свыше 94% общего объема нефтедобычи, а также предприятиями нефтепереработки, нефтяного машиностроения, геофизики и геологоразвед-ки, строительства, научного и других видов сервисного обслуживания [10. С. 25]. Кроме того, в девяти регионах России действуют 122 независимые (не-интегрированные) нефтяные компании (ННК) [11. С. 23]. По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образо-ванные в РФ нефтяные компании являются многоуровневыми холдингами. Однако необходимо отметить, что российские ВИНК, соизмеримые с за-падными компаниями по объему добычи нефти, значительно им уступают по капитализации и сбалансированности корпоративных структур. ДоляРоссии в мировом объеме первичной переработки нефти оценивается в 7% [12. C. 24].Создание и функционирование вертикально-интегрированных нефтяных компаний как средство организации нефтяной промышленности обусловли-вает необходимость изучения дальнейших путей эффективного развития от-расли в целом и ее составляющих.Вопросы корпоративного управления нефтегазовыми компаниями, но-сящие исключительно комплексный характер, объединяют проблемы управ-ления финансовой, технологической, внешнеэкономической и инновацион-ной деятельностью. Степень доминирования ВИНК в нефтяном комплексе России столь высока, что стратегия развития отдельной нефтяной компании в решающей степени определяет развитие нефтяного комплекса в целом.Действительно, в 2000-х гг. в нефтяном комплексе России функциони-руют несколько вертикально-интегрированных структур, к крупнейшим из которых относятся ОАО «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «ТНК-BP», ориентированные на развитие конкурентных преимуществ, максимизацию прибыли и расширение рынков сбыта. Из них, например, НК «ЛУКОЙЛ» контролирует почти пятую часть нефтяного рынка России, имеет широкое представительство на рынках в государствах СНГ и странах Балтии, входит в список крупнейших нефтегазовых компаний мира. Вполне естественно, что стратегии развития крупнейших российских ВИНК сказываются на форми-ровании стратегии развития всего нефтяного комплекса страны.Как известно, целью инвестиционной деятельности в долгосрочной пер-спективе, как правило, является максимизация акционерной стоимости неф-тяной компании при охвате всех ее бизнес-сегментов, что обусловливает их сбалансированное развитие; обеспечение устойчивого выполнения корпора-тивных обязательств и ограничений (производственных планов, финансовых лимитов, лицензионных соглашений и т.д.) при различных сценариях разви-тия. Специалисты считают, что при всем многообразии трудностей, с кото-рыми сталкивается отечественный нефтяной бизнес, его основной пробле-мой является инвестиционный дефицит [13. С. 15]. Фактором, препятствую-щим привлечению инвестиций в российские нефтяные компании, остается высокий уровень рисков. Установлено, что уровень рисков инвестиций явля-ется следствием низкой эффективности корпоративного управления на рос-сийских ВИНК по критерию соблюдения прав инвесторов и инвестиционной привлекательности. Особая роль в корпоративном управлении отводится повышению информированности, предприимчивости, способности к изме-нениям, тесной связи целей компаний с жизненными интересами их сотруд-ников, клиентов, а также всеобъемлющего баланса интересов участников корпоративного управления и общества в целом.Для современного бизнеса - сложного производства с коллективным ха-рактером труда - коммуникации рассматриваются как средство сотрудниче-ства, взаимодействия, обеспечения достижения целей работников, целей ор-ганизации и целей общества. Очевидно, что понимание сущности бизнес-коммуникаций и владение методами их осуществления - это ведущий фак-тор в достижении делового успеха.Специфика совершенствования управления персоналом в нефтегазовых корпорациях129Как отметил Т.А. Мерфи, «одним и тем же общим знаменателем в бизне-се и в менеджменте являются люди и отношения с людьми... в конечном итоге, коммуникации важнее всего... эффективные коммуникации могут обеспечить успех и неудачу или, по крайней мере, определить степень успе-ха» [14. С. 18].Ввиду сохраняющейся роли нефтегазовой отрасли для социально-экономического развития российского общества проблема совершенствова-ния организационного построения ВИНК и отыскания новых форм внутрен-них и внешних вертикальных связей приобретает особую значимость.Вертикальная интеграция, несмотря на все достоинства, обладает опре-деленными недостатками, особенно заметными в контексте современных условий и задач экономического развития. К числу возможных негативных проявлений ВИНК специалисты относят снижение мобильности в осуществ-лении внутренней и внешней инвестиционной политики, падение производ-ственного потенциала в результате изоляции отдельных структурных под-разделений от воздействия рыночных механизмов и различий в техническом уровне производства, чрезмерное расширение аппарата управления и др. Кроме того, как полагает автор настоящей статьи, вертикально-интегрированный подход к построению организационных структур управле-ния, позволяющий мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, не способствует росту потен-циала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способ-ностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой рабо-ты, а исполнение спускаемых сверху решений провоцирует потерю общего управленческого интеллекта1. Практика современного управления человече-скими ресурсами особое значение придает развитию системы внутренних коммуникаций в компании. Возможность с минимальными потерями дово-дить миссию, видение, цели и задачи компании до всех иерархических уров-ней управления и каждого сотрудника позволяет объединить и скоординиро-вать разнонаправленные векторы интересов, стремлений, практических дей-ствий сотрудников, сфокусировать их на реализации стратегии компании. Зачастую именно отсутствие системности в процессе управления информа-ционными потоками в организации приводит к возникновению как произ-водственных проблем, так и социально-трудовых конфликтов, чреватых прямыми финансовыми потерями для организации.Деятельность нефтегазовых компаний характеризуется высокой сложно-стью управленческих решений, масштаб и стоимость которых в большинстве случаев существенно выше, чем в других сегментах экономики. Действи-тельно, в условиях ресурсно-сырьевой ориентированности современной Рос-сии большинство принимаемых на уровне крупнейших нефтяных компаний управленческих решений, обусловленных изменением доли экспортной со-ставляющей в структуре конечного продукта, управлением сырьевыми акти-вами, консервацией скважин на месторождениях, выработкой ценовой поли-1 Под «общим управленческим интеллектом» в рамках настоящей статьи понимается важ-нейший фактор эффективного корпоративного управления, обеспечивающий четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.тики на внутреннем и внешних рынках нефтепродуктов, вводом в действие новых производственных мощностей, не только определяют финансовое со-стояние нефтяных компаний и их производственно-сбытовые возможности, но и затрагивают интересы государства в целом [15. С. 165].Создание дополнительных уровней управления - это естественная реак-ция компании на рост. Тем не менее стихийное увеличение числа иерархиче-ских ступеней может стать серьезной проблемой для любого бизнеса. В об-щем виде эту проблему обозначил глава московского представительства консалтинговой компании BCG Штефан Дертниг: «Иерархия хороша в усло-виях военных действий, когда есть явный враг и приказы командования ря-довому составу направлены на одну цель - уничтожение врага. В конкурент-ной среде такая структура не работает: нет одного врага, зато есть много фо-кусов внимания» [16. С. 8].В контексте рассматриваемых проблем, связанных с функционированием вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, интерес представля-ет ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента на конкретном предприятии. В качестве объекта исследования мы рассмотрим компанию «Газпром трансгаз Томск», являющуюся филиалом ОАО «Газпром». В сфере добычи, распределения и сбыта природного газа в российской экономике вертикально интегрированная компания ОАО «Газпром» является домини-рующей. Она монополист в области транспортировки и экспорта этого энер-гоносителя, перерабатывает практически весь объем нефтяного попутного газа, а также управляет единой национальной системой газоснабжения (раз-рабатывает баланс российского газа, устанавливает лимиты отпуска природ-ного газа российским потребителям, управляет режимами пропуска газа по магистральным газопроводам). Все это обеспечивает компании чрезвычайно высокую степень монопольной власти как на российском, так и на внешних газовых рынках. Другой особенностью рыночного положения компании яв-ляется такая же исключительно высокая степень ее зависимости от государ-ства. «Газпром» обязан координировать с Правительством РФ свою деятель-ность во всех отраслях. Как отмечается в отчетах экспертов европейской Ор-ганизации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), иногда быва-ет трудно понять, где кончается бюджет государства и начинается бюджет «Газпрома» [17. С. 187]. Даже руководители компании признают, что во многих отношениях деятельность «Газпрома» напоминает работу министер-ства. «Газпрому» приходится содержать огромную социальную инфраструк-туру, а также целые города в удаленных регионах с суровыми климатиче-скими условиями.Cистема управления ООО «Газпром трансгаз Томск» предусматривает четкие процедуры и правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности, поэтому ре-шающую роль в компании играет жесткая административная иерархия, до-минирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, процесс приня-тия решений крайне централизован, налицо недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые передают принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами, узкая специализация работников сужает горизонт ихСпецифика совершенствования управления персоналом в нефтегазовых корпорациях131профессионального видения, зачастую принижает общеорганизационные задачи до функциональных.Доминирование жесткой иерархической структуры управленческих свя-зей, по мнению автора настоящей статьи, может иметь серьезные последст-вия для любого предприятия. Так, во-первых, подобная организационная структура способствует нагнетанию сдерживающей внутренней конкурен-ции между сотрудниками, порой принимающей неэтичные формы, взамен развитию делового сотрудничества; во-вторых, затрудняет планирование задач отдельным подразделениям из-за сложности введения и контроля со-ответствующих показателей качества работы; провоцирует превращение ор-ганизации в структуру, активно сопротивляющуюся любым изменениям и мало способную к адаптации; ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем.Так, управленческий процесс в структурных подразделениях ООО «Газ-пром трансгаз Томск», являющихся относительно обособленными, целена-правленно детерминирован и жестко регулируется нормативными актами, издаваемыми в администрации (головной организации), что сдерживает раз-витие инициативы, не способствует росту креативности сотрудников в структурных подразделениях компании. Готовность к изменениям может гарантироваться только при наличии достаточно гибкой организационной структуры.Высокая степень компьютеризации на предприятии принципиально не улучшает ситуациию. Информационное взаимодействие между структурны-ми подразделениями предприятия традиционно слабое место для ООО «Газ-пром трансгаз Томск». Результаты деятельности функциональных служб оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель -эффективность и качество работы предприятия в целом - отходит на второй план. Как часто случается, все службы или подразделения выполнили свои функции, а конечного ожидаемого результата не получили. Слабые горизон-тальные связи между функциональными подразделениями привели к воло-ките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Принятие решения по, казалось бы, наи-более незначительным вопросам осуществляется медленно, «пробуксовыва-ется». Так, например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений, т. е. «внутренних» документов предприятия занимает очень длительное время - от одного месяца до полугода. На предприятии существует определенный порядок согласования документов: поступая на утверждение генеральному директору, договор (в зависимости от его специ-фики) должен содержать визы не менее десяти-пятнадцати компетентных работников различного уровня управления. Соответственно, в процессе оз-накомления с документом сотрудник каждого звена управления требует, чтобы в нем были учтены вопросы, касающиеся направления его деятельно-сти, вносит свои коррективы и исправления. Если бы работники имели более полное представление о деятельности других отделов и подразделений (ко-торое, например, можно было бы получить посредством проведения произ-водственных совещаний), длительного «хождения» договоров по кругу со-гласований удалось бы избежать уже на стадии их начальной подготовки.Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, службы метроло-гии, безопасности и др. разрабатывают нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, фиксируются функциональные обязанности работников отдела (службы). Становится необходимым более четкое согласование многих ус-ловий и параметров, формулируемых специалистами функциональных под-разделений. Примером проявления слабости горизонтальных связей является несогласованность действий производственных отделов и бухгалтерии (от-дела кадров и социального развития). Запрос бухгалтером определенной ин-формации у начальника какого-либо производственного отдела (например, о стаже работы в газовой промышленности) зачастую вызывает у «производ-ственника» большие затруднения по причине простого незнания, что тре-буемую информацию можно получить в отделе кадров и социального разви-тия. Таким образом, вопросы, являющиеся смежными для подразделений предприятия, зачастую «зависают» ввиду неэффективного взаимодействия сотрудников. Другими словами, иногда невозможно разобраться, кто и за что в конкретном отделе отвечает. Следствием слабых горизонтальных связей на предприятии является дублирование ряда функций работников и в конечном итоге - высокие затраты на содержание управленческой структуры.Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии - отсутствие ответственности каждо-го сотрудника за происходящее в компании. В иерархически выстроенной структуре, где высшее руководство априори принимает все решения, личная ответственность работника будет тем ниже, чем ниже его статус. Зачастую определяющее значение статуса в ООО «Газпром трансгаз Томск» создает ложную мотивацию. Поскольку руководящих постов на всех не хватает, не-редко инструментом карьерного роста становятся так называемые статусные войны. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности ра-боты компании, а на борьбу за власть. Одним из примеров так называемых «статусных войн» является участие нескольких отделов (либо конкретно на-значенных руководством работников) в подготовке внутренних мероприятий предприятия (ответственное совещание, международный семинар, корпора-тивный праздник и т.п.). Каждый ответственный отдел стремится «перетя-нуть одеяло на себя», проявить максимум инициативы и усердия, быть «на глазах» у руководства, по возможности преподнести руководству недостатки в работе других отделов при достижении, по сути, общей цели. Масса уси-лий, нервов и времени уходит не ненужное и бессмысленное соперничество между отделами, «кулуарные» заговоры вместо нацеленности на эффектив-ное сотрудничество смежных подразделений.Наряду с недостатками корпоративного управления, вызванными несо-вершенством организационной структуры, весьма важным является вопрос о подборе и расстановке кадров в ООО «Газпром трансгаз Томск».В основу механизма кооптации (подбор и расстановка кадров) на пред-приятии положена централизация методологической работы по управлению персоналом: разработка и внедрение политики управления человеческимиСпецифика совершенствования управления персоналом в нефтегазовых корпорациях133ресурсами, формирование типовых систем управления персоналом. Сущест-вующая система подбора персонала решает текущие производственные за-дачи по комплектованию предприятия квалифицированными кадрами с точ-ки зрения оперативного подхода. Но в соответствии с постоянно меняющи-мися условиями внешней среды необходимо учитывать аспекты, которые в конечном итоге приведут к сбалансированности процесса подбора кандида-тов на вакантные должности. А именно вовлеченность линейных менедже-ров в процесс планирования и формирования человеческих ресурсов, ко-мандная работа, которая ведет к существенной кооперации в рамках органи-зации в целом, полное информирование специалистов о существующей си-туации (количество вакансий в отделе, требования к кандидату, специфика, срочность заполнения вакансий и т.д.). Повышение эффективных систем коммуникации, коллегиальность при отборе позволят согласовать требова-ния к кандидату, будут способствовать формированию партнерских отноше-ний со всеми специалистами, участвующими в процессе отбора. Однако не-достатки уже сформировавшегося механизма кооптации в компании обу-словлены наличием детерминированной жесткой иерархической структуры управленческих связей. Именно поэтому в ближайшей перспективе ожидать каких-либо серьезных подвижек в данном направлении не следует.Длительный опыт практической деятельности автора статьи в ООО «Газпром трансгаз Томск» позволяет выделить недостатки в работе кадровой службы, связанные с особенностями коммуникативной среды в компании с вертикально-интегрированной структурой:- серьезным недостатком формирующейся модели корпоративного ме-неджмента, построенной на четких процедурах и правилах, ориентирован-ных на регулярный и жесткий контроль, устранение неуверенности, неопре-деленности, является консерватизм в управлении, затрудняющий проведение в компании любых изменений, не позволяющий эффективно адаптироваться к внешнему окружению1;- рост масштабов вертикально-интегрированной структуры возводит ис-кусственные вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими (филиалами), приводит к резкому снижению результативно-сти и эффективности как самих производственных процессов, так и опера-тивного внутреннего обмена информацией между различными структурны-ми подразделениями предприятия (например, процесс согласования и ут-верждения различного рода договоров, положений и иных внутренних доку-ментов предприятия может длиться от одного месяца до полугода), лимити-рует эффект синергизма;- ослабленные горизонтальные связи между функциональными подраз-делениями ведут к уклонению от ответственности при решении проблем,1 Российские менеджеры, склонные поддерживать преемственность и традиции, как пра-вило, ориентируются на историю и сохранение того, что уже достигнуто, не видят необходи-мости в переменах. Поэтому они придерживаются общих заведенных порядков, весьма осто-рожно относятся к независимому мышлению или открытости, считая такое поведение потен-циально ведущим к конфликтам. Неверие в перемены способствовало созданию и сохранению правил и процедур, жесткому бюрократическому контролю, а не обратной связи с подчинен-ными.требующих участия нескольких подразделений, обусловливают дублирова-ние ряда функций, повышают затраты на содержание управленческой струк-туры;- определяющее значение статуса создает ложную мотивацию в компа-нии, «статусные войны» препятствуют эффективности работы компании;- несовершенный механизм кооптации способствует приему работников «по рекомендации» и «по знакомству».Как и любой процесс, протекающий в компании, управление персоналом должно быть эффективным. Для достижения успеха служба по управлению человеческими ресурсами наравне с другими структурными подразделения-ми должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых опе-раций до стратегического планирования. Компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести ювелирную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой - обеспечить проявление инициативы. Так, например, делегирование ряда функций адми-нистрации ООО «Газпром трансгаз Томск» в подразделения, придание им большей самостоятельности будет являться, безусловно, движением в пра-вильном направлении, особенно если очевидно, что на предприятии имеет место явный недостаток мобильности при принятии решений, реагировании на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду. Директора структурных подразделений смогут достаточно оперативно и самостоятельно ориентиро-ваться на потребности своего коллектива, что, безусловно, повышает эффек-тивность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразится на конку-рентоспособности всего филиала. Необходимо поддерживать эффект синер-гии с помощью стимулирования инициативы подчиненных, «всеохватываю-щего стиля управления», который должен быть характерен для высшего ру-ководства, а также создания предпринимательского духа в подразделения

Ключевые слова

вертикально-интегрированные нефтегазовые компании, кадровый менеджмент, коммуникативная среда, Russian oil and gas companies, personnel management

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Иглакова Оксана ВладимировнаТомский государственный университет; ОАО «Газпром трансгаз Томск»аспирант кафедры социологии философского факультета; ведущий специалист отдела кадров и социального развития
Всего: 1

Ссылки

Нальгиев М.-Б. Оптимизация организационных структур (на примере нефтяного бизнеса Республики Ингушетия): Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2006. С. 23.
Мерзляков С.В. Проблемы управления вертикально-интегрированными комплексами в переходный период. М.: МГАПИ, 2000. C. 17 .
Касымова Г.Ф. Вертикально-интегрированные компании как основа развития промышленных кластеров в регионе (на примере Республики Татарстан): Автореф. дис. … канд. экон. наук. Казань, 2008. С. 15.
Бозо Н.В., Шмат В.В. Парадоксы вертикальной интеграции в российском нефтегазовом секторе // ЭКО. 2007. № 4. С. 70-46.
Воронина Е.В., Курашина А.В. Формирование нормативно-правовой базы деятельности корпоративных структур в России // Правовая политика и правовая жизнь. 2007. № 4. С. 103.
Сапун A. Прощай вертикальная интеграция? // Нефтегазовая вертикаль. 2005. № 5. C. 13.
Богачкова Л.Ю. Совершенствование управления отраслями российской энергетики: теоретические предпосылки, практика, моделирование. Волгоград: Волгоград. науч. изд-во, 2007. C. 88.
Коржубаев А.Г. Российские нефтегазовые компании на фоне крупнейших транснациональных компаний мира // ЭКО. 2004. № 3. С. 143-159.
Миловидов К.Н. Тенденции развития мирового нефтегазового бизнеса // Материалы открытого семинара «Экономические проблемы энергетического комплекса». М., 2006. С. 34.
Логинов В.В. Развитие управления инвестиционной деятельностью в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2007. С. 25.
Корзун Е. Независимые нефтяные компании России: мифы и реальность // Экономика ТЭК сегодня. 2007. № 3. С. 23.
Корзун Е. Независимые нефтяные компании России: мифы и реальность // Экономика ТЭК сегодня. 2007. № 3. С. 24.
Сапун A. Прощай вертикальная интеграция? // Нефтегазовая вертикаль. 2005. № 5. С. 15.
Баронин В.К. Как не стать звездой // Легионер. 2002. № 12. С. 18.
Акопов А.С. Системно-динамический подход в управлении инвестиционной деятельностью нефтяной компании // Аудит и финансовый анализ. 2006. № 2. С. 165.
Поддубный А. Иерархия - мать порядка // Менеджмент роста. 2006. № 2. С. 8.
Богачкова Л.Ю. Совершенствование управления отраслями российской энергетики: теоретические предпосылки, практика, моделирование. Волгоград: Волгоград. науч. изд-во, 2007. C. 187.
 Специфика совершенствования управления персоналомв российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях | Вестн. Том. гос. ун-та. Философия. Социология. Политология. 2010. № 1 (9).

Специфика совершенствования управления персоналомв российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях | Вестн. Том. гос. ун-та. Философия. Социология. Политология. 2010. № 1 (9).

Полнотекстовая версия