Основные этапы проведения диагностики системы управленияв рамках постановки управленческого учета на промышленном предприятии | Вестн. Том. гос. ун-та. 2009. № 320.

Основные этапы проведения диагностики системы управленияв рамках постановки управленческого учета на промышленном предприятии

Рассмотрена методика диагностики микроэкономики промышленного предприятия. Определено, что совершенствование управления невозможно без оценки действующей системы. Описано содержание основных этапов диагностики

The main stages in management system in the frameworks of management accountingat an industrial enterprise.pdf Мониторинг современного состояния системы управления отечественных промышленных предприятий свидетельствует о наличии двух основных вариантов: хозяйствующие субъекты с исторически сложившейся системой управления на основе информации регламентного бухгалтерского учета и предприятия, внедрившие полностью или частично инновационные системы управления, предполагающие, в том числе, управленческий учёт и бюджетирование. Следует отметить, что до сих пор большая часть промышленных предприятий, особенно в регионах, продолжает использовать управленческий механизм, полученный в наследие от экономики советского периода, базировавшейся на системе тотального вертикального планирования.Такой механизм на уровне микроэкономики мог быть реализован только в рамках линейно-функциональной организации управления. Её основной принцип заключается в четком выделении управляющего центра на верхнем уровне стратегического управления в лице, например, совета директоров и верхнем уровне текущего управления - в лице генерального (или управляющего) директора. Нижние уровни управления осуществляют координацию работ, но с согласия генерального директора. В этом случае согласие подтверждается присутствием подписей на разрешительных документах (входящих и исходящих договорах по направлениям). Таким образом, происходит разделение полномочий между руководителями второго уровня управления и присутствием согласия генерального директора при принятии существенного управленческого решения (выбор покупателя или поставщика, согласие на форму и сроки оплаты и пр.).Так, например, функции главного инженера связаны с контролем операций по обслуживанию и содержанию технологических машин и оборудования, своевременному их ремонту и списанию. Ему же подчиняются службы, связанные с обслуживанием зданий и сооружений. При этом договоры или иные документы, предполагающие финансовые обязательства по этим направлениям, визирует генеральный директор (после подтверждающей подписи главного инженера).Функции руководителя производства обязывают его контролировать производственный процесс, исполнение графиков производства, отвечать за обеспеченность производства спецоснасткой, инвентарем и спецодеждой, осуществлять контроль техники безопасности и охраны труда. Кроме того, он регулирует сбытовую деятельность предприятия, контролируя работу обслуживающих направлений деятельности (транспорт, ремонтно-строительные работы, содержание в чистоте помещений территории предприятия).Руководитель по менеджменту и качеству обеспечивает на предприятии контроль исполнения внутренних стандартов качества. Он также имеет второстепенные полномочия при подписании соответствующих документов даже в рамках своей зоны ответственности. Главный бухгалтер отвечает за соблюдение учетной политики, имея право второй подписи в рамках своих полномочий.Действующая линейно-функциональная модель организации управления реально подходит для решения типичных, периодически повторяющихся задач под жестким контролем главного руководителя. Однако недостатком такой линейно-функциональной системы является высокая централизация функций управления, излишняя концентрация полномочий на верхнем уровне управления, замедление реакции управляющей системы на внешние и внутренние факторы.Объективное отсутствие универсальных специалистов по всем направлениям деятельности предприятия (производство, коммерческая сфера, снабжение, обслуживание и т.д.) приводит к необходимости привлекать генерального директора к решению вопросов руководителями второго уровня, ответственность которых распространяется лишь на действия после разрешительной подписи директора. Ответственность за величину прибыли таких руководителей не предусмотрена, т.к. определение прибыли в разрезе структуры управления на предприятии не предусматривается, так же как индивидуальная ответственность каждого руководителя (кроме генерального директора) за общие результаты деятельности. Кроме того, отсутствие прямой заинтересованности в конкретных результатах своего сегмента ответственности может спровоцировать ситуацию, когда, пользуясь индивидуальной приближенностью к руководителю, можно получить согласие на дополнительные привилегии, не заложенные в сметы на данный период (например, приобретение легкового автотранспорта, оргтехники, инвентаря и т.д.).Вышеописанный механизм управления не способен соответствовать современной экономической ситуации. «Неожиданно» разразившийся в 2008 г. глобальный финансовый кризис как нельзя лучше продемонстрировал, что нестабильная стоимостная политика в части стратегических компонентов (кредиты, рынок коммунальных услуг, стоимость ГСМ, транспортные перевозки) обязывает предприятие иметь запас прочности на предстоящий период и гарантию выживаемости на случай экономических проблем. Даже решение такой задачи, как определение оптимальных размеров так называемой «подушки безопасности», в рамках традиционного механизма управления крайне проблематич-156но. Это можно обеспечить только при условии совер-шенствования системы управления, заключающегося в расширении возможностей планирования и адаптации управленческого учета в рамках единого программного обеспечения.Технологию управления можно сделать рабочим инструментарием на основе единой структуры плано-во-учетных объектов (подразделения, виды продукции, направления деятельности), но сохранив при этом ин-формационную базу (документооборот, официальную учетную политику, структуру предприятия).Представляется, что изменение существующей сис-темы управления должно осуществляться в два этапа:1))разработка стратегии предстоящих изменений на основе диагностики микроэкономики предприятия;2))реорганизация структуры управления в соответ-ствии с выработанной стратегией, постановка задач для автоматизации информационных потоков и настройка программного обеспечения на использование приёмов управленческого учёта и бюджетирования.Расширение информационного поля и совершенст-вование системы управления не представляется воз-можным без диагностики микроэкономики предпри-ятия и без оценки действующих приемов управления, в том числе и на этапе бухгалтерского учета. Это позво-лит выявить «узкие места» на предприятии, опреде-лить основные задачи и сформировать направления работы в части настройки программного обеспечения, а заинтересованные лица при этом получат гарантии конкурентных преимуществ в рамках своего бизнеса. Кроме того, предприятие становится более привлека-тельным для вложения инвестиций.Диагностика микроэкономики промышленного предприятия предполагает ее аудит в следующей по-следовательности:- аудит функциональной структуры управления;- аудит логистики;- аудит учетной политики;- оценка внутреннего контроля;- оценка информационной политики;- оценка программного обеспечения;- оценка системы внутренних стандартов;- оценка системы планирования.Аудит функциональной структуры управления. Данное направление оценки необходимо с точки зре-ния организации документооборота между уровнями управления, что не может не повлиять на последова-тельность формирования внутренней управленческой отчетности. Диагностика функциональной структуры управления позволяет выделить уровни организацион-ной соподчиненности, установить иерархическую структуру управления, определить как и каким образом нижестоящие уровни подчиняются вышестоящим. Вы-воды, полученные по результатам оценки функцио-нальной структуры управления, должны быть положе-ны в формирование последовательности внутренней отчетности о результативных показателях подразделе-ний и структуру планово-учетных объектов в управ-ленческом учете.Аудит логистики предполагает изучение приемов управления системой закупок на предприятии. Это обя-зывает изучить структуру складского хозяйства, струк-туру обслуживающего персонала, трудоемкость испол-няемых функций, а также документооборот на этой стадии воспроизводства продукции. Это в свою оче-редь позволит выявить причины, не позволяющие сис-темно управлять затратами процесса снабжения. К та-ким причинам могут быть отнесены: составление плана закупок в соответствии с графиками производства, но при отсутствии в нем предельных закупочных цен на поставки материалов и сырья; отсутствие тендера на крупные закупки материалов, когда работа ведётся по интуитивному выбору и не позволяет использовать ре-зерв снижения цены за счёт конкуренции между по-ставщиками; на предприятии отсутствует обоснование оптимального срока нахождения материалов в запасе на складе, что приводит к «затовариванию» склада, и др.Редко на каком предприятии складское хозяйство выделяется в качестве самостоятельного объекта учета в управленческой бухгалтерии, что снижает возмож-ность оценки эффективности закупок (сравнение цен закупок со среднерыночными ценами, с ценами в про-шлом, с ценами у конкурентов, потери на отвлечение оборотных средств в связи с инфляцией, расчет опти-мального объема закупки и т.д.).Результат диагностики позволит заявлять о наличии на предприятии резервов снижения расходов на приоб-ретение материалов и разработать технологию опреде-ления предельных цен закупок, периодичности заку-пок, разработать критерии оценки эффективности ра-боты с поставщиками и другие приемы логистики, формировать бюджет закупок и осуществлять контроль над его соблюдением.Аудит учетной политики в качестве приема диаг-ностики системы управления заключается в оценке детализации информации по уровням аналитического учета затрат и доходов организации.В части постановки аналитического учета доходов и расходов стандарта в отечественной практике не суще-ствует, формирование калькуляций в разрезе продук-ции (работ, услуг) является произвольной программой предприятия, но при этом соблюдается принцип лока-лизации текущих затрат от капитальных.Распространенным является вариант производст-венного учета, при котором в качестве основного уров-ня аналитического учета используется выпускаемая продукция (работы, услуги), исчисленная по полной себестоимости в разрезе типовых статей затрат. С точ-ки зрения управления затратами (а это часть системы управления предприятием) такая форма производст-венного учета имеет следующие ограничения:1..Распределение накладных расходов между носи-телями затрат снижает возможность определения точ-ной фактической себестоимости продукции (работ, услуг) в связи с отсутствием объективной базы для распределения таких расходов. Учитывая, что обще-производственные и общехозяйственные расходы по отношению к прямым затратам составляют существен-ную долю затрат, то на столько же происходит искаже-ние фактической себестоимости конкретных заказов после включения в их стоимость косвенных расходов.2.Исключительным является вариант, когда в учет-ной политике коммерческого предприятия предусмот-рена возможность ведения локального производствен-157ного учета в виде дополнительных уровней аналитиче-ского учета и без взаимосвязи с Главной книгой, кото-рый имеет выход на внутренние формы отчетности о себестоимости, представляющие собой коммерческую тайну любого предприятия.3. Типичным является ситуация, когда программное обеспечение по обслуживанию бухгалтерского учета не позволяет в сетевом режиме осуществлять транспорти-ровку данных из планово-экономической службы в бухгалтерию и обратно (в виде полученных отклоне-ний от плана или сметы) и формировать внутренние формы отчетности по разным направлениям затрат.Проведение диагностики учетной политики должно способствовать выработке внутреннего стандарта по управленческому учету, обеспечивающего разграниче-ние информационных потоков для формирования стан-дартной бухгалтерской отчетности и внутренней управленческой отчетности предприятия.Оценка внутреннего контроля. Ни один отечест-венный стандарт в настоящее время не содержит ука-заний о необходимости существования службы внут-реннего аудита в составе предприятия, но законода-тельство обязывает некоторые формы собственности, а именно акционерные общества, проводить ревизию финансово-хозяйственной деятельности не реже одно-го раза в год по итогам годовой деятельности (ст. 85 закона «Об акционерных обществах»). Однако ревизи-онная комиссия является одной из форм внутреннего аудита, а функции аудита и ревизии при этом допол-няют друг друга. Таким образом, можно говорить, что внутренний аудит должен быть обязательным элемен-том системы управления каждого промышленного предприятия.В ходе диагностики необходимо оценить эффектив-ность существующей системы внутреннего контроля. На практике задекларированная в Уставе предприятия ревизионная комиссия не выполняет возложенных на неё задач. В большинстве случаев ревизионная провер-ка носит формальный характер и проводится накануне подготовки к учредительному собранию, в то время как служба внутреннего аудита призвана снижать финан-совые потери по различным причинам. Понятно, что при осуществлении коммерческой деятельности потери неизбежны, но их можно свести к минимуму.Отсутствие постоянно действующих служб внут-реннего контроля в современном бизнесе не позволяет осуществлять эффективный контроль по всем направ-лениям деятельности коммерческого предприятия. Возлагать все надежды по выявлению «узких мест» только на внешних аудиторов нельзя, поскольку они зачастую работают только на предмет подтверждения соответствия финансовой отчетности учётным стан-дартам. Кроме того, часть показателей несущественна в валюте баланса и не интересна внешнему аудитору с точки зрения контроля. При этом сплошная проверка того или иного события не является распространенным приемом внешнего аудита. Наконец, большой инфор-мационный потенциал и знание всех тонкостей в дея-тельности своей организации выгодно отличает внут-ренних аудиторов от внешних.Внутренние аудиторы могут взять на себя функции по участию в разработке внутрифирменных организа-158ционно-нормативных и иных документов, решению задач финансово-экономической диагностики и выработке фи-нансовой стратегии, консультированию работников по различным вопросам законодательства, участию в орга-низации внутренних и внешних семинаров и пр.Однако внутренний аудит принесет выгоду только в случае, если результат его функционирования будет превышать стоимость его содержания. Действие внут-реннего аудита проявляется в виде снижения суммы убытка в результате защитных функций: проверки объ-екта, определение убытка и защитные меры. По окон-чании года можно рассчитать экономический эффект от работы внутреннего аудита как разницу между по-терями, которые фактически перестали иметь место после проведенного контроля и расходами на содержа-ние отдела внутреннего аудита.Таким образом, по результатам диагностики суще-ствующей системы внутреннего контроля не только оценивается её эффективность, но и определяется це-лесообразность и, как следствие, направления ее со-вершенствования.Оценка информационной политики в качестве приема диагностики позволит сделать вывод полно-ценной реализации на предприятии всех принимаемых управленческих решений. К информационной полити-ке предприятия относятся информирование всех со-трудников о его текущем состоянии, регламентация коммерческой тайны, своевременное доведение прика-зов и распоряжений руководства до персонала. Это поддерживает репутацию предприятия, социальную ответственность и информационную прозрачность, а также делает всех сотрудников «игроками одного по-ля». Аудит информационной политики является обяза-тельным приемом диагностики системы управления предприятием.По результатам проведения диагностики может быть выявлено отсутствие регулирующих документов, регламентирующих основные положения информаци-онной политики, сферу ответственности каждого из них, кто ответствен за ее реализацию, направления в которых эта политика должна развиваться, цели задачи предприятия в доступной форме изложения.Кроме того, могут быть изменены задачи информа-ционной технологии, когда начинает соблюдаться ра-зумный баланс: поддержание информационного фона сведениями о текущей деятельности и с определенной, четко установленной периодичностью, распростране-ние информации, влияющей на образ предприятия в глазах целевой аудитории.При этом объекты информационной политики должны быть многоцелевые: обнародование финансо-вых итогов года или периода, просветительные ини-циативы, разъяснения социальных гарантий, планов на будущее и др.В результате внутренняя информационная политика (так же как и внешняя) станет основой имиджа пред-приятия, повысит собственную значимость работников на своем предприятии, даст представление о значимо-сти своей организации на рынке товаров, усилит ини-циативу и повлияет на текучесть кадров.Анализ действующего программного обеспечения как часть диагностики системы управления позволитоценить возможности транспортировки информацион-ной базы между службами предприятия, оценить опе-ративность тиражирования внутренних распоряжений, а также наглядность форматов внутренней и внешней отчетности.Оценка системы внутренних стандартов предпри-ятия позволит сделать вывод о систематизации функ-ций по усилению качества деятельности служб и под-разделений. Объектом изучения должны стать внут-ренние стандарты, которые более всего связаны с мо-тивацией подразделений по улучшению качественных показателей общества в целом, например такие, как: «Положение по оплате труда и системы материального стимулирования работников», «Положение по плани-рованию (бюджетированиию)» и пр.Анализ внутренних стандартов должен подтвердить наличие системы мотивации работников в зависимости от результатов работы подразделения в общих резуль-татах предприятия, а также от роли конкретного работ-ника в деятельности своего подразделения. Например, рейтинг мотивационных факторов удержания работни-ков, проведенный Департаментом корпоративных сис-тем управления, подтвердил, что на первом месте сре-ди факторов находится именно фактор мотивационной оплаты труда, на втором - возможности для карьерно-го роста, на третьем - стабильность предприятия. Не на последнем месте - корпоративная культура, система управления и условия труда. Кроме того, «ритуальное» ежегодное повышение зарплаты на определенный про-цент и регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) премии не мотивируют достижение успеха, поскольку напрямую не связаны с ростом квалификации и с ре-зультативностью работы, а чаще воспринимаются как обязательный факт.Например, отсутствие такого стандарта, как Инст-рукция по текущему планированию и оценке результа-тивности деятельности исключит возможность плани-рования результатов деятельности отдельных подраз-делений по утвержденному регламенту, поскольку оно невозможно без организации системного управленче-ского учета их издержек. Формат учетных регистров по счетам затрат в виде оборотных ведомостей не приго-ден для использования в целях данного стандарта.Результатам оценки стандартизации на предприятии может стать разработка новых стандартов или совершен-ствование форматов уже действующих регламентов.Оценка системы планирования. Конкурентные пре-имущества предприятия наглядно прослеживаются через систему планирования, которая является частью системы управления. Диагностика этого направления позволит оценить взаимосвязь в стоимостном выраже-нии между стратегическими и текущими планами и сделать вывод о наличии системного планирования.В качестве приема совершенствования в этом на-правлении должна быть избрана технология, при кото-рой для оценки результативности подразделений фор-мируется внутренняя отчетность в разрезе плановых и отчетных показателей. Сетевой режим обмена плано-во-учетной информацией позволит оперативно обеспе-чить информацией прием «управление по отклонени-ям». Технология должна быть реализована посредст-вом утверждения соответствующего стандарта.Достижение результативных показателей всеми службами любого коммерческого предприятия воз-можно при одновременном функционировании стан-дарта по бюджетированию доходов и расходов, кото-рый не нашел должного распространения на отечест-венных предприятиях. Разработка и внедрение такого стандарта позволит формировать бюджеты затрат для всех подразделений на месяц и на планируемый уро-вень деятельности, а контроль их исполнения возло-жить на систему бухгалтерского учета. Системно, т.е. в сетевом режиме, формируя отклонения от бюджетов, появится возможность определять стоимостные (или количественные) показатели результативности. А если, в зависимости от достигнутых показателей, применять систему дополнительной мотивации работников, за-крепив ее в «Положении по оплате труда и системы материального стимулирования работников», то это станет резервом повышения производительности в современном бизнесе. Именно такая цель должна быть избрана по результатам оценки системы планирования на коммерческом предприятии.Таким образом, по итогам диагностики системы управления можно сформировать направления совер-шенствования бюджетно-учетной модели предприятия, в качестве которых можно предложить следующие:а)в части стратегического управления:- определение стратегии развития предприятия, его миссии и видения;- формирование индикаторов, позволяющих оценить успешность деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений (центров ответствен-ности), что должно, в конечном итоге, позволить создать систему сбалансированных показателей;б)в части текущего управления:- создание технологии децентрализации текущих плановых показателей по предприятию в целом до уровня каждого подразделения;- корректировка технологии кодирования всех под-разделений без исключения с целью избрания их в ка-честве планово-учетных объектов в управленческой бухгалтерии. При списании затрат в первичных доку-ментах указывать код подразделения, который станет дополнительным уровнем аналитического учета при формировании издержек на местах их возникновения. Это позволит на любую дату формировать уже воз-никшие издержки и оперативно сравнивать их с целе-выми расходами на период;- разделение единой учетной технологии на два на-правления: финансовый учет и управленческий учет. Финансовый учет ограничить официальной учетной политикой, не включая в нее аналитические объекты учета, необходимые для целей оперативного управле-ния. Управленческий учет строить по принципу «сни-зу вверх» и учетные объекты преимущественно закреп-лять там, где затраты впервые возникают;в)в части совершенствования управления финансо-выми ресурсами - построение системы бюджетирова-ния:- в сетевом режиме формировать реестр всех вхо-дящих и исходящих договоров и периоды исполнения обязательств, что позволит формировать бюджет дви-жения денежных средств;159- создание форматов бюджетных форм, по принци-пу их системного заполнения бюджетными показате-лями и фактическими данными из блока управленче-ского учета;- формирование классификатора отклонений (обыч-ных, опасных, чрезвычайных) и перечень ответствен-ных лиц за возникающие отклонения в местах их воз-никновения;- разработка внутреннего стандарта по бюджетирова-ниию и управленческому учёту, распределение функции формирования конкретных бюджетов за конкретными исполнителями, формирование документооборота по пе-редаче информации о чрезвычайных отклонениях;- разработка системы мотиваций работников за достижение бюджетных показателей;г) в части совершенствования программного обес-печения:- повышение информативности учета за счет воз-можности определения различных аналитических при-знаков учета;Статья представлена научной редакцией «Экономика» 15 декабря 2008- повышение оперативности учета за счет разделе-ния функций бухгалтерского и управленческого учёта;- организации системного бюджетирования;- предоставление управленческих отчетов по раз-личным аналитическим признакам.В заключение отметим, что практический опыт ав-торов по реализации проектов по совершенствованию системы управления на промышленных предприятиях свидетельствует, что итогом этапа диагностики являет-ся не только выявление проблем существующей систе-мы управления, но и разработка стратегии совершенст-вования существующей структуры, включающей по-следовательные действия по реорганизации технологии управления. Данная стратегия предлагается для обсу-ждения руководству предприятия-заказчика с целью корректировки, согласования и принятия окончатель-ного решения о направлениях дальнейшей работы. И уже следующим этапом работы становится практиче-ская реализация выработанной и согласованной страте-гии.

Ключевые слова

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Шароватова Елена АлександровнаРостовский государственный экономический университеткандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учетаesharovatova@mail.ru
Губанов Александр ГригорьевичРостовский государственный экономический университетдоктор экономических наук, профессор кафедры анализа хозяйственной деятельности и прогнозированияsovetD212.209@inbox.ru
Омельченко Ирина АлександровнаРостовский государственный экономический университеткандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учетаomelira@yandex.ru
Всего: 3

Ссылки

 Основные этапы проведения диагностики системы управленияв рамках постановки управленческого учета на промышленном предприятии | Вестн. Том. гос. ун-та. 2009. № 320.

Основные этапы проведения диагностики системы управленияв рамках постановки управленческого учета на промышленном предприятии | Вестн. Том. гос. ун-та. 2009. № 320.

Полнотекстовая версия