Основные понятия и структура компенсационной политики организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 334.

Основные понятия и структура компенсационной политики организации

Раскрывается содержание и дается определение понятий компенсации, компенсационного пакета, компенсационной политики организации. В структуре компенсационного пакета авторами выделены четыре группы компенсаций исходя из функциональной роли, которую выполняет каждая из них. Компенсационная политика рассмотрена с позиции деятельностного подхода. Выделены элементы компенсационной политики, дана характеристика каждого элемента.

Main concepts and structure of enterprise's compensation policy.pdf В современных рыночных отношениях решающим фактором в конкурентной борьбе между организация-ми является персонал и его мотивированность на дос-тижение целей и решение задач бизнеса. В этой связи для каждой организации актуальной является разра-ботка компенсационной политики и формирование компенсационного пакета как комплексного стимула. Анализ первоисточников, как отечественных, так и зарубежных, по вопросам организации оплаты труда, формирования систем вознаграждений, стимулирова-ния персонала позволил авторам прийти к заключению, что многие аспекты, связанные с компенсационной политикой организации, являются слабо разработан-ными или вообще не являются объектом внимания ученых-экономистов.Прежде чем рассмотреть вопросы, относящиеся к структуре, дадим свое видение понятий основных кате-горий, используемых в компенсационной политике. Традиционно в российской практике социально-трудовых отношений под компенсациями подразуме-ваются выплаты, связанные с возмещением затрат, убытков и т.п. В таком значении данное слово исполь-зуется в Трудовом кодексе и других правовых актах РФ [1. С. 58]. Второе значение этого слова связано с поня-тием «вознаграждение». В практике стимулирования труда персонала в западных компаниях, и все чаще в российских, используется второй смысл слова «ком-пенсации» [2, 3]. Мы также рассматриваем понятие «компенсации» как вознаграждение за качество рабо-чего капитала и эффективность его использования. В этой связи все внешние вознаграждения, которые по-лучает работник от работодателя, в силу существова-ния между ними социально-трудовых отношений по поводу купли-продажи и использования человеческого капитала, имеют общую сущность и представляют до-ход или компенсацию инвестиций, вложенных в его формирование и развитие. При этом к компенсациям относятся все внешние вознаграждения, имеющие де-нежную оценку, независимо от того, в какой бы форме они не осуществлялись в каждом конкретном случае: денежной, натуральной, в форме услуги (например, компенсация затрат на обучение, аренду жилья) или участия в корпоративных мероприятиях и т.п.Объем компенсаций конкретного работника опреде-ляется несколькими составляющими. Первая состав-ляющая - это сложившийся в обществе уровень потреб-ления материальных благ, обусловленный развитием его производительных сил. Вторая составляющая - это со-ответствие рабочего капитала требованиям сегмента рынка, на котором функционирует организация. Третья составляющая представляет выплаты, связанные с эф-фективностью использования человеческого капитала, то есть переменную заработную плату и другие выплаты сверх законодательно установленных, которые высту-пают в виде процента на человеческий капитал.Все компенсации авторами классифицированы по 9 основаниям. В качестве оснований для классификации выделены: функциональная роль компенсаций, форма их выплат, отношение к трудовому законодательству, сте-пень охвата персонала, связь с трудовой деятельностью, регулярность выплат, время выплат, период выплат, дос-тупность информации о компенсациях. Предложенная классификация всесторонне раскрывает характерные осо-бенности компенсаций с позиций их востребованности в практике компенсационного менеджмента.Набор компенсаций, используемый работодателем для вознаграждения персонала в каждый конкретный период времени, представляет компенсационный пакет организации. В структуре компенсационного пакета целесообразно выделить 4 группы компенсаций на ос-новании их разной функциональной роли. Это - ком-пенсации за заслуги и результаты труда, компенсации социального характера, компенсации на развитие чело-веческого капитала и компенсации, связанные с трудо-вой деятельностью. Данный подход отличается от рас-пространенного в современной российской практике, в соответствии с которым в структуре компенсационного пакета выделяют только 2 группы компенсаций - де-нежное вознаграждение и социальные льготы. При этом в группу социальных льгот относят как непосред-ственно сами льготы, так и компенсации, связанные с развитием человеческого капитала, а также компенса-ции, обусловленные трудовой деятельностью. Предло-женный авторами подход позволяет создавать системы вознаграждений, каждая из которых выполняет свою функциональную роль в мотивации трудовой активно-сти различных категорий персонала.Важным в теории и практике компенсационного менеджмента является вопрос, связанный с раскрытием сущности и определением понятия компенсационной политики. Анализ определений, которые даны в раз-личных источниках, представителями разных управ-ленческих культур и уровней понимания, свидетельст-вует о том, что термин «политика» используется в раз-ных значениях. Распространенным определением ком-пенсационной политики является трактовка последней как совокупности вознаграждений, которые получает работник от работодателя. При этом некоторые авторы к вознаграждениям в рамках компенсационной полити-ки относят не только внешние вознаграждения, но и внутренние, т.е. факторы, вызывающие удовлетворен-ность сотрудника (признание, возможность совершен-119ствования и др.), аргументируя это тем, что организа-ция может создавать условия, необходимые для того, чтобы человек получал внутренние вознаграждения [4]. В данном подходе понятие «компенсационная полити-ка» подменено более широким понятием - «мотивация персонала».Мы полагаем, что подход к определению компенса-ционной политики как «совокупности вознагражде-ний» не вполне оправдан. Так как в каждой организа-ции и на каждом этапе ее жизнедеятельности это кон-кретно определенная совокупность компенсаций, кото-рая целенаправленно формируется исходя из целевой установки бизнеса. В конечном итоге она (совокуп-ность) и выступает как внешнее выражение компенса-ционной политики. Другими словами, «совокупность вознаграждений», входящих в компенсационный пакет организации, есть результат целенаправленных дейст-вий субъекта управления (работодателя) по приведе-нию в соответствие системы внешних вознаграждений со стратегическими целями и задачами организации. Нам представляется целесообразной точка зрения тех авторов, которые рассматривают «политику» как дея-тельность, которая представлена процессами достиже-ния целей.В этой связи необходимо проанализировать смысл понятия «деятельность». Результаты исследований, в частности советского философа, методолога Г.П. Щед-ровицкого [5], дают основание рассматривать деятель-ность как систему, которая характеризуется совокупно-стью весьма разнообразных и многочисленных функ-циональных и материальных компонентов, которые связаны между собой. Каждый компонент системы относительно самостоятелен в движении и имеет мно-жество структур как следствие их взаимодействия. При этом все компоненты, относящиеся к различным ти-пам, объединены в систему общей деятельностью. Ка-ждый компонент живет в своем особом процессе, под-чиняясь определенной группе законов. Однако учиты-вая, что все процессы изменения и компоненты объе-динены в систему общей целенаправленной деятельно-стью, можно согласиться, что последняя представляет неоднородную полиструктуру, которая объединяет в единое целое разнонаправленные процессы, каждый из которых характеризуется своим темпом и временем протекания.Такое понимание деятельности показывает всю сложность реализации стратегической функции управ-ления, содержанием которой является организация этой деятельности по достижению стратегической це-ли. Стратегия должна увязать деятельность как поли-структуру на стратегическом уровне с организацион-ными отношениями на тактическом уровне. При таком подходе компенсационная политика - это системная целевая деятельность субъекта управления по прогно-зированию, созданию (разработке и внедрению), ис-пользованию и корректировке системы внешних возна-граждений и компенсационных пакетов с учетом внешних и внутренних условий, в которых функциони-рует организация. Целевая функция этой деятельности заключается в формировании трудовой мотивации пер-сонала организации, адекватной потребностям бизнеса. Деятельностный подход к разработке политики во мно-гом объединяет системный, процессный, ситуацион-ный и программно-целевой подходы.В системном подходе к разработке политики как деятельности необходимо учесть: процесс, структуру, организованность, форму, механизм, конструкцию, материал. В процессном подходе компенсационная политика представляет последовательную реализацию функций органами управления. Ситуационный подход к политике как деятельности предполагает в зависимо-сти от складывающейся обстановки учитывать управ-ляющие параметры компенсационной политики, под-бирая соответствующие механизмы компенсаций. В качестве таких параметров, могут быть внешние и внутренние факторы. В качестве внешних по отноше-нию к организации факторов выступают: общее со-стояние экономики в стране; тенденции развития и со-стояние отрасли; состояние отраслевого рынка труда; появление новых или изменение существующих зако-нодательных актов в сфере труда и др. В качестве внутренних факторов выделим: изменение финансово-го состояния бизнеса, этапы развития бизнеса, структу-ру персонала организации по мотивационным предпоч-тениям, профессиональному составу; периоды цикла изменения качественных характеристик персонала и др. Программно-целевой подход в управлении компен-сационной политикой основан на разработке системы целей для всех структурных подразделений и работни-ков организации исходя из главной стратегической це-ли организации и цели компенсационной политики (формирование дерева целей). Данный подход подра-зумевает использование системы принципов и методов, основанных на комплексном анализе воздействующих факторов и построении сложной совокупности мер, действий, программ, приводящих в конечном итоге к формированию мотивации персонала, соответствую-щей потребностям бизнеса. Он позволяет оптимизиро-вать информационные потоки, циркулирующие в кана-лах системы управления, и согласовывать действия субъектов и объектов компенсационной политики в направлении достижения стратегической цели бизнеса.Непременным условием функционирования систе-мы является наличие материала на входе и выходе. В системе управления компенсационной политикой та-ким материалом является информация о состоянии трудовой мотивации персонала организации.Подчеркнем, что важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении - это целевая, организационная, функ-циональная и другие структуры персонала как объекта компенсационной политики, а также структурные ком-поненты системы управления как субъекта компенса-ционной политики на различных уровнях иерархии управления. В динамическом представлении это струк-тура процесса деятельности во времени по прогнозиро-ванию, созданию (разработке и внедрению), использо-ванию и корректировке системы внешних вознаграж-дений, которая позволяет достигать состояния мотива-ции персонала в соответствии с целями, задачами и интересами собственника бизнеса. Каждый вид дея-тельности имеет свое пространство, определяемое субъектно-объектными отношениями, целями и зада-чами, вытекающими из стратегической цели бизнеса.120Каждое направление деятельности, в свою очередь, представляет полиструктуру. Так, например, процесс разработки компенсационной политики, исходя из тео-рии стратегического менеджмента, может быть пред-ставлен последовательностью этапов:1))анализ (тенденций развития отрасли, рынка тру-да, эффективности системы компенсаций и ее понима-ния персоналом и др.);2)формирование стратегической цели компенсаци-онной политики и принятие стратегических решений по направлениям компенсационной политики;3)перевод стратегических решений в конкретные системы вознаграждений, оценки персонала, управле-ния компенсационной системой. В рамках каждого этапа совершаются различные виды деятельности по достижению цели, решению задач и получению ре-зультата, установленных для него.Особенности компенсационной политики организа-ции как полисистемной деятельности реализуются через принятие совокупности стратегических решений по формированию систем внешнего вознаграждения, исхо-дя из целей и задач, стоящих перед организацией, и ме-ханизмов их реализации. В основе компенсационной политики лежат выполняемые ей функции и принципы. Компенсационная политика представляет одно из на-правлений политики управления персоналом организа-ции и являет собой диалектическое единство компенса-ционной стратегии и тактики ее реализации. В свою очередь, компенсационная стратегия выступает в каче-стве целевой функции компенсационной политики, ко-торая, должна во-первых, быть направлена на эффек-тивное использование и развитие человеческого капита-ла, а во-вторых, способствовать формированию конку-рентной позиции организации на рынке труда.Учитывая вышесказанное, в качестве элементов компенсационной политики целесообразно выделить:1..Функции.2.Принципы формирования.3.Цели и задачи политики.4.Стратегические решения по направлениям: - структура базовой заработной платы; - внешняя конкурентоспособность компенсацион-ной политики;- оценка вклада сотрудников и системы вознаграж-дений;- управление системой компенсаций.5.Механизмы реализации решений по направлениям. Рассмотрим элементы компенсационной политикиболее детально.Функции компенсационной политики. Функция - это роль, которую выполняют различные процессы и структуры по поддержанию целостности и устойчиво-сти системы, частями которой они являются.Первая функция - кадровая, реализуется в привле-чении для работы в организацию персонала и форми-ровании функциональной, профессиональной структу-ры человеческих ресурсов организации, способной эф-фективно осуществлять деятельность в соответствии с уставом организации.Вторая функция - мотивационная, заключается в формировании трудовой мотивации у сотрудников ор-ганизации, обеспечивающей высокую трудовую актив-ность персонала в достижении целей и решении задач, стоящих перед бизнесом. Данная функция реализуется через создание и использование систем вознагражде-ний и структур компенсационных пакетов, способных адекватно компенсировать инвестиции, вложенные в формирование и развитие человеческого капитала с учетом эффективности его использования.Третья функция - воспроизводственная. Система выплат организации должна обеспечивать каждому работнику воспроизводство инвестиций, вложенных в формирование качества его человеческого капитала. Реализация этой функции должна основываться на принципе дифференциации в оплате в соответствии с объемом и качеством выполняемых функциональных обязанностей и видов работ.Четвертая функция - развивающая. Компенсацион-ная политика и компенсационный пакет организации должны быть ориентированы на развитие человеческого капитала. Современное информационное общество и технологии, высокая конкуренция между компаниями предъявляют высокие требования к качеству рабочей силы и постоянному ее развитию. При всеобщей дос-тупности источников информации, современных техно-логий и денежного капитала, единственным долговре-менным конкурентным преимуществом компании мо-жет стать только человеческий капитал. Поэтому в со-ставе компенсационных пакетов должны быть выплаты, направляемые на развитие человеческого капитала.Пятая функция - социальная. В структуре компен-сационного пакета организации должны быть выплаты, связанные с защитой, сохранением, укреплением, ле-чением, реабилитацией здоровья работника, оказанием помощи работнику или членам его семьи, попавшим в трудное материальное положение. Эти выплаты долж-ны обеспечивать работнику поддержание его здоровья в работоспособном и конкурентоспособном состоянии. Особо в рамках данной функции необходимо выделить компенсации, направленные на финансирование жиз-недеятельности человека в период после окончания трудовой деятельности. К этой группе выплат относят-ся пенсионные выплаты, материальная помощь в нату-ральной и денежной форме, подарки к праздникам, юбилейным датам, финансирование лечения, протези-рования, отдыха в санаториях, профилакториях т.п.Принципы формирования компенсационной полити-ки. Основополагающим элементом компенсационной политики являются принципы ее формирования, кото-рые представляют основные научно-обоснованные по-ложения, отражающие действия экономических зако-нов, направленные на консолидацию интересов и реа-лизацию целей работодателей и работников.Мы выделяем следующие принципы формирования компенсационной политики:Первый принцип - принцип стратегического соот-ветствия. Суть его заключается в соответствии целей компенсационной политики целям организации. Д. Нортон и Р. Каплан, авторы системы сбалансиро-ванных показателей, по этому поводу отмечают, что когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия ста-нет поистине повседневной работой каждого [6]. Это возможно в том случае, если главная стратегическая121цель организации способом ее каскадирования и через целевые показатели будет доведена до каждого струк-турного подразделения и работника. Большое значение при разработке системы показателей, которые высту-пают как плановые и как критерии для оценки деятель-ности и мотивации персонала, имеет установление причинно-следственных связей между целевыми пока-зателями и главной целью организации. Мотивация персонала и, в частности, компенсационная политика должны основываться на установлении причинно-следственных взаимосвязей между конкретными целе-выми показателя деятельности и вознаграждения, и целями организации. Взаимосвязь вознаграждений с целями организации и показателями деятельности должна быть понятна работнику.Второй принцип - справедливость, это фундамен-тальный принцип любой системы компенсаций. Спра-ведливость порядка формирования вознаграждения в понимании работника имеет для него не менее важное значение, чем сам размер компенсаций. Несоблюдение этого принципа может свести на нет самые гениальные деловые стратегии.Третий принцип - согласованность. Заключается в формировании компенсационной политики организа-ции с учетом федеральных и региональных законов, решений и других нормативных актов в области опла-ты труда, компенсационных выплат, социальных льгот.Четвертый принцип - сбалансированность всех вы-плат, т.е. структура компенсационного пакета должна быть сформирована таким образом, чтобы выполня-лись все функции компенсационной политики.Пятый принцип - индивидуализация вознагражде-ния труда и компенсационных пакетов. Реализация этого принципа заключается в формировании индуви-дуализированных компенсационных пакетов для тех сотрудников, которые представляют особую ценность для организации как в текущий момент времени, так и в перспективе. Это могут быть сотрудники с сильной мотивацией на карьерный рост, проявившие особые управленческие компетенции, доказавшие свою спо-собность возглавить и реализовать проекты, имеющие стратегическое значение для повышения конкуренто-способности бизнеса. Формирование индивидуализи-рованных пакетов для такой категории сотрудников позволяет создать соответствующие их потребностям материальные условия жизнедеятельности, а это, в свою очередь, способствует снижению оттока талант-ливых кадров в другие компании, которые готовы предложить более высокое вознаграждение.Учитывая, что большая часть компенсаций имеет де-нежное выражение и входит в состав заработной платы работника, к числу принципов формирования компенса-ционных пакетов следует отнести также принципы орга-низации заработной платы, которые были разработаны советскими и российскими учеными. С учетом рыночных реалий в числе основных принципов оплаты труда Н.А. Волгин называет следующие [7. С. 28]:- повышение номинальной и реальной заработной пла-ты по мере роста эффективности производства и труда;- обеспечение опережающих темпов роста произво-дительности труда по сравнению с темпами роста зара-ботной платы;- дифференциация заработной платы в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятель-ности предприятия, содержания и условий труда, рай-она расположения предприятия, его отраслевой при-надлежности;- равная оплата за равный труд;- государственное регулирование минимальной за-работной платы;- учет воздействия рынка труда.Цели и задачи компенсационной политики. Исходя из принципа соответствия целей компенсационной по-литики целям организации, компенсационная политика должна «работать» на выполнение стратегических це-лей организации. Главная стратегическая цель органи-зации определяет ее будущее состояние. Стратегиче-ские цели выбираются путем поиска компромисса ме-жду разными вариантами развития организации и вы-бора наиболее эффективного в условиях реального внешнего и внутреннего окружения. Функциональная цель компенсационной политики и система компенса-ционных выплат должны быть направлены на форми-рование мотивации персонала на достижение целей организации. Деловые стратегии организации меняют-ся, соответственно должны меняться как функциональ-ная цель компенсационной политики, так и система компенсационных выплат.Задачи служат разным целям. Прежде всего, они направляют разработку систем компенсаций. Если одна из задач организации в рамках выбранной стратегии, например увеличение сбыта продукции, состоит в том, чтобы добиться большего соответствия потребностям заказчика, то в качестве задачи компенсационной по-литики могут выступать разработка и внедрение сис-темы стимулирования за качество деятельности. Дру-гой задачей работодателя, в рамках той же стратегии, может быть разработка и продвижение нового продук-та, введение перемен. Задачей компенсационной поли-тики в этом случае будет разработка системы возна-граждений за увеличение продаж нового продукта, за привлечение новых клиентов, а также рост заработной платы работников с ростом профессиональных умений и знаний в рамках программы перемен.Таким образом, задачи направляют разработку сис-тем компенсаций. Показатели стимулирования должны мотивировать персонал на выполнение задач, стоящих перед персоналом структурных подразделений, в рам-ках обозначенной стратегии организации. Правильно определенные задачи компенсационной политики и сформированные соответственно им системы возна-граждений являются важным фактором эффективности деятельности организации по выполнению стратегиче-ских целей и задач.Следующим элементом компенсационной политики являются стратегические решения по вышеотмечен-ным четырем направлениям, которые относятся к об-ласти стратегического управления. Обобщая мнения специалистов в данной области, можно сделать вывод, что в основе разработки стратегического решения на-ходится проблема выбора стратегии организации, в частности компенсационной стратегии, и определение механизмов ее реализации, способствующих достиже-нию цели организации.122Решения по формированию структуры базовой за-работной платы. Д.Т. Милкович и Д.М. Ньюман стра-тегическое решение по первому направлению называют «внутренним выравниванием» [8. С. 37]. Под этим тер-мином авторы подразумевают формирование структуры базовой оплаты труда на основе принципов стратегиче-ского соответствия, справедливости и построение та-рифной сетки организации, которая дифференцирует оплату труда персонала в зависимости от выполняемых работ в соответствии с установленным приоритетом для ранжирования работ и должностей. Структуры базовой заработной платы создают основу для эффективного управления относительными различиями в компенсаци-онных выплатах для разных категорий персонала и про-цессами мониторинга и контроля реализации практиче-ских процедур вознаграждений.Формирование структуры базовой заработной пла-ты основывается на сравнении работ с точки зрения их ценности для деятельности организации, сложности и функциональности. Работы сравниваются между собой по компенсируемым факторам (умениям, знаниям, об-разованию, опыту работника, необходимыми для их выполнения). В результате такого сравнения устанав-ливаются ставки заработной платы для всех видов ра-бот и всего персонала организации. Отношения по оп-лате внутри организации влияют на решения сотрудни-ка остаться работать в организации, стать более манев-ременным, вложив силы в дополнительное обучение, или добиться большей ответственности. Давая сотруд-никам стимул пройти повышенную подготовку и взять большую долю ответственности в работе организации, внутренние отношения по оплате косвенно влияют на раскрытие способностей сотрудников и, соответствен-но, эффективность и конкурентоспособность организа-ции на рынке.Решения по внешней конкурентоспособности ком-пенсационной политики организации основаны на сравнении положения с конкурентами. Все чаще и ча-ще организации заявляют, что их системы оплаты дик-туются рынком, т.е. зависят от того, какую компенса-ционную политику имеют конкуренты. Как следует оплачивать труд своих сотрудников в сравнении с тем, как платят конкуренты? Какое сочетание форм опла-ты - базовой, поощрений, акций, страховок - поможет выполнить задачи компенсационной политики?Одни организации устанавливают уровень оплаты выше, чем у конкурентов. Другие устанавливают базо-вую ставку на уровне конкурентов, но привязывают поощрительные выплаты к эффективности деятельно-сти. Организации более низкую ставку заработной пла-ты могут нивелировать, а также повышать конкуренто-способность компенсационной политики, используя немонетарные компенсации, компенсации социального характера, связанные с корпоративной культурой, а также используя другие виды стимулирования.Решения по оценке вклада сотрудника и построе-нию систем вознаграждений очень важны для мотива-ции персонала и выполнения стратегических целей и задач персонала. То, какое значение придает организа-ция вкладу сотрудника, представляется важным поли-тическим решением, т.к. это напрямую влияет на от-ношение сотрудников к работе и их поведение. Данноенаправление включает разработку долгосрочных и краткосрочных программ вознаграждений, построение которых должно строиться на принципах справедливо-сти, учета индивидуальных и коллективных результа-тов качества и эффективности.Решения по организации управления системой ком-пенсаций являются необходимым элементом компенса-ционной политики. В данном контексте под системой мы понимаем совокупность компенсаций, а также со-вокупность компенсационных пакетов для различных категорий персонала, сформированных исходя из принципов компенсационной политики. Самый замеча-тельный проект по компенсационным выплатам оста-нется нереализованным, если не будет организовано компетентное управление. Управление, в конечном итоге, должно дать понимание работникам того, как работает система оплаты и других компенсационных выплат. Процесс управления системой компенсаций должен ответить на следующие вопросы: как сделать систему компенсаций конкурентоспособной, чтобы она позволяла: 1) привлекать в организацию опытных, профессионально-грамотных работников; 2) удержи-вать талантливых специалистов; 3) мотивировать пер-сонал на выполнение стратегических целей и задач организации.Управление системой компенсаций включает работы:- по систематическому исследованию компенсаци-онных политик и компенсационных пакетов у конку-рентов с тем, чтобы затем оценить сильные и слабые стороны компенсационной политики своей организа-ции и наметить направления ее совершенствования или изменения;- по перепроектированию систем компенсаций с учетом тенденций на рынке труда и у конкурентов;- по составлению бюджета на оплату труда;- по доведению и разъяснению персоналу систем компенсаций, взаимосвязи уровней оплаты труда от выполнения целевых показателей, устанавливаемых структурным подразделениям и работникам;- по мониторингу удовлетворенности работников оплатой труда и другими компенсациями.Компенсационная политика реализуется с помо-щью механизмов, которые рассматриваются нами как один из ее элементов. Они позволяют «перевести» стратегические решения по четырем вышеназванным направлениям компенсационной политики из области декларируемых в область конкретных систем возна-граждений. Механизмы связывают между собой цели, задачи, решения по компенсационной политике с кон-кретными системами вознаграждений. Например, фор-мирование структуры базовой части заработной платы реализуется через последовательность механизмов, которая начинается с анализа работы, установления ее ценности для достижения целей организации, требова-ний, предъявляемых к работнику для ее выполнения; определения базового тарифа (оклада) и вилки оплаты труда. Далее, на основе индивидуальной информации о каждом работнике, оценивается соответствие качеств работника требованиям, необходимым для выполнения работы, и принимается решение об установлении ра-ботнику конкретного оклада в рамках вилки оплаты труда.123Внешняя конкурентоспособность задается установ-кой организационного уровня оплаты труда в сравне-нии с тем, сколько платят за подобную работу конку-ренты, а также структурой компенсационного пакета, который, помимо оплаты труда, включает другие ком-пенсации, обусловленные социально-трудовыми отно-шениями между работником и работодателем. После-довательность механизмов предназначена для опреде-ления соответствующих рынков рабочей силы, на ко-торых работодатель ведет конкуренцию, проведения обзорного исследования по компенсационной политике других работодателей и использования полученной информации, в совокупности с принятыми в организа-ции решениями по политическим направлениям, для создания структуры компенсаций.Важность оценки персонала и ее учет в системах вознаграждений реализуются через механизмы оценки вклада каждого сотрудника, определения размера пре-мии или распределения премиального фонда между сотрудниками в соответствии с этим вкладом.Управление предполагает создание организацион-ной структуры управления системой компенсаций и использование различных механизмов по ее анализу, разработке, продвижению и мониторингу.Все механизмы реализации политических решений по направлениям компенсационной политики предна-значены для оказания влияния на отношение к труду и поведение персонала, на его решения работать в орга-низации, остаться в ней и эффективно выполнять свои обязанности.

Ключевые слова

bonuses and compensatory policy, compensations, remuneration of labour, компенсационная политика, вознаграждения, компенсации, оплата труда

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Бабин Сергей АнатольевичКемеровский государственный университетаспирант кафедры менеджмента экономического факультетаsbabin@rambler.ru
Поварич Илья ПрохоровичКемеровский государственный университетдоктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента экономического факультетаmenedgment_303@mail.ru
Всего: 2

Ссылки

Милкович Дж.Т., Ньюман Д.М. и др. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. Л.И. Белоус и др. М.: Вершина, 2005.
Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). М.: Экзамен, 2003.
Каплан Р. Стратегические карты; Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
Щедровицкий Г.П. Исходные средства и представления теории деятельности // Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. С. 171-205.
Щукин В. Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее - не за твердыми окладами, а за компенсационными схемами // Человек и труд. 2004. № 6. С. 69-74.
Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 6. С. 7-13.
Трудовой кодекс РФ с приложением нормативных документов / Сост. Ю.Ю. Девятов. Ростов н/Д: Феникс, 2006.
Новикова М. Компенсации и льготы // Путеводитель по кадровому менеджменту. М.: Бегин групп, 2006.
 Основные понятия и структура компенсационной политики организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 334.

Основные понятия и структура компенсационной политики организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 334.

Полнотекстовая версия