Оценка компетентности как инструмент управления вознаграждением персонала организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 336.

Оценка компетентности как инструмент управления вознаграждением персонала организации

В быстро меняющихся условиях функционирования организации традиционные системы оплаты труда имеют ограниченное применение. К современным инструментам управления вознаграждением относится оценка компетентности персонала. Цель данной статьи - продемонстрировать, как модель компетенций используется при проектировании системы вознаграждения персонала в организации.

Competence assessment as a means for personnel rewarding.pdf Для достижения устойчивого преимущества в кон-она должна привлечь и нанять людей, которые облада-куренции организации необходимо принять за основуют определенными знаниями, навыками, наклонностя-принцип комплексного управления качеством на осно-ми и подходами. Организация конструирует и реализу-ве стратегического сочетания двух моделей управле-ет систему вознаграждения с целью направить фокусния: «жесткого» и «мягкого». Жесткое управление свя-внимания работников на необходимость особого пове-зано с использованием основных инструментов управ-дения, которое данная организация считает надобным дляления качеством, а мягкое - с управлением человече-достижения желаемых целей и решения поставленныхскими ресурсами и социально-культурными измене-задач… Чтобы вознаграждения оказались полезными дляниями в организации [1]. Но для многих организацийстимулирования желательного поведения, они должныименно дефицит персонала является главным ограни-удовлетворять запросы тех наемных работников, на пове-чителем роста, т.к. потребности развивающегося биз-дение которых призваны влиять» [2. С. 83].неса могут опережать предложения рынка труда, ведьВот тут-то и может идти речь о формировании тактолько талантливый, обученный и мотивированныйназываемых общих компетенций (некоторые исследо-персонал может создать организации конкурентноеватели называют их ключевыми) как об особых спо-преимущество.собностях, позволяющих человеку максимально эф-В большинстве российских организаций устанавли-фективно становиться компетентным в той или инойвается оплата за количество и качество труда (согласнообласти деятельности. Если эти компетенции сформи-трудовому законодательству Российской Федерации).рованы, значит, у персонала есть некий особый ресурсКак правило, базовая ставка определяется исходя издостижения высокого уровня компетентности в любомквалификации работника, определяемой разрядом иливиде деятельности.категорией (грейдом). В случае использования сдель-Роль этих нефинансовых активов в стратегии орга-ной системы оплаты труда для рабочих (как оплаты понизации трудно переоценить, т.к. никакие финансовыерезультату) заработная плата начисляется исходя извливания не спасут организацию, не имеющую талант-расценок на операции заданного уровня сложности.ливого и опытного персонала, «имени» и собственныхДля рабочего результат его труда достаточно предска-разработок.зуем, но для специалистов и руководителей воздейст-Естественный способ улучшения финансовых пока-вие изменений внешней среды и внутренних характе-зателей организации заключается в повышении удов-ристик инфраструктуры организации не позволяет же-летворенности ее потребителей качеством поставляе-стко прогнозировать конечный результат деятельности.мых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усо-В связи с этим для данных категорий работников ис-вершенствовав внутренние процессы организации, апользуется обычно повременно-премиальная систематакже повысив общую компетентность персонала. Темоплаты труда, когда постоянная часть заработной пла-не менее достигнутый успех не будет долговременным,ты определяется уровнем квалификации, а перемен-и его необходимо удерживать посредством созданияная - результативностью деятельности.собственных инноваций в части совершенствованияВознаграждение за труд на уровне организации какпродукции, процессов и менеджмента.форма признания достижений персонала в целях возме-Происходящие изменения вынуждают организациищения его трудовых усилий в соответствии с законода-«охватить через формализованные оценочные системытельством оказывает воздействие на поведение работни-область неявного знания (скрытого, опирающегосяков и эффективность их деятельности через результатына неосознанные ощущения, слабо поддающегося пря-труда или навыки, которые повышают уровень их при-мому выражению и поэтому сугубо личностного)» [3.знания и увеличивают уровень заработной платы.С. 217]. Особая задача такой системы - отбор так назы-Современные западные исследователи подчеркива-ваемого кадрового ядра организации, предопределяю-ют значимость поведенческого подхода к управлениющего ее текущее состояние и развитие. Это можно рас-вознаграждением и говорят о том, что «организациясматривать как своего рода гарантию обеспечения наи-формируется для выполнения какой-то определеннойлучшего размещения капитала, направленного на при-миссии. Чтобы справиться со своим предназначением,обретение и развитие человеческих ресурсов.119Проведение регулярной оценки персонала по зна-чимым для организации параметрам позволяет опреде-лить зоны развития персонала, выбрать методы обуче-ния, а главное - сформировать мотивацию к развитию компетенций, необходимых организации в данный мо-мент и в будущем. Но результативным может быть раз-витие лишь тех компетенций персонала, в области ко-торых у него есть потенциал.Текущая оценка персонала рассматривается нами как процесс определения эффективности его деятель-ности в ходе реализации задач организации, что позво-ляет получить информацию для принятия управленче-ских решений в области вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руководитель, а косвенный результат проявля-ется как импульс к профессиональному развитию всего персонала организации.Эффективность деятельности персонала обычно оце-нивается с помощью двух методов: затратного (модель оценки актива) - как отношение конечного результата деятельности (прибыли) организации к понесенным за-тратам, либо беззатратного метода (модель оценки полез-ности) - как соотношение результата и удовлетворенных потребностей, достигнутых целей и др., т.е. как мера удовлетворения социальных ожиданий.Но не все результаты и затраты поддаются количе-ственному измерению, поэтому в организациях с инно-вационным управленческим подходом применяют поя-вившийся не так давно за рубежом метод оценки пер-сонала, основанный на учете компетенций (competency based assessment). Согласно данному методу, компе-тенцию можно рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (knowhow) и поведенческих навы-ков (behavior), необходимых «для превосходного каче-ства выполнения работы» [4. С. 21].Таким образом, компетентностный подход учиты-вает психологический эффект оценки персонала (моде-лирование необходимого трудового поведения) наряду с эффектами экономическим (улучшение финансовых и коммерческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенности результатами труда как персонала, так и работодателя) и др. При этом, как справедливо отмечается исследователями, «система оценки персонала должна учитывать специфику дея-тельности на каждом рабочем месте по наиболее суще-ственным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оцен-ки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки» [5. С. 417].Компетентностный подход предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными ха-рактеристиками в данной должности. Поэтому опреде-ленный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной должности или по группе сходных должностей. Этот набор называется моделью компетенций (model of competence).Существуют разные мнения относительно опреде-ления модели компетенций персонала в организации.120Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены, и во всех случаях использу-ется один и тот же перечень. Причем все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное опреде-ление и внутренние уровни (грейды). Стандартизиро-ванный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных работников и, соответственно, всего коллектива. Точно определяя поведенческий портрет работника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, харак-теристики и степень выраженности каждой из характе-ристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой куль-туры и эффективности отдачи персонала [6].Сторонники другой точки зрения полагают, что пе-речень компетенций персонала должен корректиро-ваться под соответствующую должность с учетом сре-ды функционирования конкретной организации [7].При любом подходе наличие модели компетенций как единой системы координат оценивания дает воз-можность согласовывать критерии подбора и оценки персонала со стратегией организации, нанимать и про-двигать тех работников, чьи потенциальные компетен-ции максимально соответствуют ее потребностям, за-давать приоритетные направления профессионального развития и разрабатывать эффективные меры для удержания ценного персонала. Оценка работников по модели компетенций помогает согласовать все элемен-ты системы управления персоналом, предоставляет информацию для разработки комплексной системы обучения и развития персонала организации, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объек-тивно формировать систему общего вознаграждения.В литературе отмечается наличие тенденции к со-кращению числа компетенций в одной модели, что значительно облегчает использование компетентност-ного подхода как действенного инструмента вознагра-ждения [8]. Практики говорят даже о том, что все чаще встречаются организации, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандар-там поведения и деятельности, предъявляемым ко все-му штату работников [6]. На наш взгляд, это возможно лишь в однопрофильных организациях с однородным персоналом.Обобщая существующие теорию и практику в об-ласти проектирования отдельных подсистем управле-ния персоналом, можно выделить два подхода к фор-мированию модели компетенции в организации.Традиционный подход (traditional approach) к фор-мированию организационной модели компетенций ос-нован на принципах комплексной методики «Анализ работ» (job analysis). Он обычно реализуется с помо-щью индивидуальных и групповых методов.Индивидуальные методы:1. Психологическое тестирование (psychological testing). Проводится для определения профессиональ-ной компетентности на основе проявления тех или иных индивидуальных свойств личности (основопо-ложники - психологи F. Galton и J. Cattell). Метод эф-фективен не только при отборе новых кандидатов на вакантную должность в организации, но и при ротации персонала, формировании кадрового резерва. Возмож-ны три варианта работы с данным методом: а) без пер-воначального определения критериев оценки, когда тестирование проводится для получения общей ин-формации о кандидате или уже работающем сотрудни-ке; б) с определением критериев (для получения кон-кретной информации по заданным требованиям к оп-ределенной должности); в) с определением критериев, основанных на сравнении результатов тестирования кандидата с результатами успешного сотрудника, рабо-тающего на данной должности или выполняющего со-ответствующую функцию. Чаще всего применяются тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект), используются для оценки общего интеллекта и его со-ставляющих, таких как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности); личност-ные тесты (предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях опреде-ленным образом); тесты на определение мотивацион-ной сферы (используются для того, чтобы, определив, что именно движет человеком, предсказать его поведе-ние в различных ситуациях и выбрать способ стимули-рования для данного человека); тесты на обучаемость (направлены в первую очередь на выявление того, на-сколько кандидат, не имеющий опыта работы, спосо-бен учиться, на прогнозирование успешности его вхо-ждения в должность); тесты на выполнение образца работы (направлены на выявление основных умений и знаний, необходимых для выполнения определенной работы для кандидатов с опытом работы) и т.п. [9].2..Метод структурированного интервью (structured behavioral interview). В практической деятельности ис-пользуются разные виды интервью - от полностью свободной беседы (интервью по определенной темати-ке, не имеющее заранее подготовленного плана и сформулированных вопросов, когда определение дли-тельности беседы, последовательность вопросов и их уточнение оставлены на усмотрение интервьюера) до полностью формализованной процедуры опроса (оп-росник фактически представляет собой анкету с пре-имущественно закрытыми вопросами) [10]. Именно структурированное интервью позволяет облегчить процедуру оценки, т.к. его поведенческие вопросы строятся вокруг конкретных инцидентов (например, глубинное интервью с должностным лицом, во многом определяющим будущее развитие организации и ту позицию, для которой моделируются компетенции, имеет своей целью спрогнозировать и учесть требова-ния к должности в будущем и, соответственно, общую направленность модели компетенций на основе страте-гии организации).3..Метод репертуарных решеток (repertory grid) осно-ван на теории личностных конструктов Дж. Келли и пред-назначен для определения наиболее значимых компетен-ций (с помощью оценочных шкал) с точки зрения дости-гаемых результатов и критериев, которыми руководству-ются сотрудники организации (руководители, коллеги, подчиненные), когда оценивают успешность или неус-пешность анализируемого работника, чтобы получить структурную оценку этой должности [11].4..Метод критических инцидентов (critical incident technique) основан на трудах Дж. Фланагана и позволя-ет провести выделение критических компетенций изреальной практики для последующего определения поведенческих индикаторов и формулирования дейст-вий, а потом характеристик и способностей личности, которые понадобились для того, чтобы инцидент со-стоялся и имел то или иное завершение [12].5..Метод поведенческих шкал с определенными для каждой компетенции индикаторами, позволяющими объективизировать и ускорить оценку работника в це-лом и по отдельным компетенциям (например, рейтин-говые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale), где используется пятибалльная шкала от А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) -выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, до Е (-2) - неудовлетвори-тельное) [8].6.Метод «360 градусов» (360-degree feedback) пред-ставляет собой систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от не-которого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратной связи по ней [13]. С помощью данного метода оценивается поведение в реальных рабочих ситуациях и с учетом проявленных деловых качеств. Данные по-лучают путем опроса самого работника, его непосред-ственного руководителя, коллег, подчиненных, а в от-дельных случаях - и клиентов оцениваемого. Особенно эффективен этот метод при выявлении потребностей в обучении и создании индивидуальных планов разви-тия. Преимущества использования: сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как дру-гие люди, работающие или взаимодействующие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. Действи-тельно, в этом случае важна обратная связь.7.Так называемые самометоды: самооценка (self-appraisalt), саморегистрация (self-recording), самофото-графия (self-photography) и т.п., осуществляются ра-ботником самостоятельно (после проведения соответ-ствующего инструктажа наставником, руководителем и др.) с регистрацией в структурированной форме полу-ченных результатов, отбором значимой информации о содержании работы, ее продолжительности и других параметрах деятельности. Цель этих методов - выявле-ние проблем, с которыми работник сталкивается в сво-ей трудовой деятельности и определение необходимых для этого компетенций. Использование самометодов позволяет работнику стать более организованным и осознать необходимость обучения или повышения ква-лификации «в тех областях работы, которые следует улучшить» [7. С 108].Групповые методы эффективны, если в организации имеется группа персонала, выполняющая одинаковую работу. Эти методы позволяют руководству организа-ции составить систематизированное описание компе-тенций, которыми должен обладать работник, подби-раемый на определенную работу или должность, раз-работать или приобрести программы обучения или по-вышения квалификации в целях обеспечения у группы необходимого уровня компетентности. Из всей сово-купности этих методов практики наиболее часто выде-ляют следующие [14]:1. Метод наблюдения (surveillance), когда непосред-ственный руководитель, представитель кадровой служ-бы или эксперт фиксирует информацию относительно121деятельности группы на бумагу на основе увиденного (лично или с помощью анализа видеозаписи) и струк-турирует ее.2..Метод анкетирования (questioning) проводится на основе обобщения и анализа ответов работников на стандартные или разработанные в организации формы (анкеты, опросные листы и т.п.) с целью получения определенной информации.3..Экспертный метод (expert commission). Специ-альная комиссия собирает информацию о работе, ана-лизирует ее и предоставляет независимое мнение о по-лученных результатах.4.Ролевые игры (role-playing games) полезны тогда, когда необходимо разобраться в том, что происходит в группе и насколько верно группа идет к достижению цели. Если группа или ее члены «ушли в сторону», то необходимо провести корректирующие мероприятия (тренинг, дообучение, ротацию и т.п.).Однако ассессмент-центр (assessment center) мы не отнесли ни в первую ни во вторую группу методов. Его можно считать смешанным и возможным к использо-ванию как в индивидуальной, так и в групповой форме. Автор метода D. Bray предложил при исследовании персонала использовать взаимодополняющие методики для того, чтобы создать упражнения, имитирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого персо-нала, в которых проявлялись бы имеющиеся у него и потенциальные компетенции. Степень их выраженно-сти оценивается специалистами или экспертами (внут-ренними или приглашенными), и руководитель полу-чает довольно объективный личностно-профессиональ-ный профиль работника (описание его сильных и сла-бых сторон, зон ограничений и т.п.), чтобы разработать план его развития с учетом требований к занимаемой должности или роли в организации [15]. Этот подход имеет многоцелевую направленность: установление величины и структуры вознаграждения конкретного работника, отбор в процессе проведения внешних и внутренних конкурсов на вакансии, формирование кадрового резерва, внедрение специальных программ для отбора и «выращивания» работников Hi-Po (сокр. с англ. high potential - «высокий потенциал», т.е. стоя-щих несколько ниже оцениваемой позиции/должно-сти/работы, но достойных для инвестирования средств организации в их развитие и ротацию), определение основных направлений обучения персонала, подбор команды или рабочей группы в новый проект или вновь организуемое подразделение и др.Второй подход характеризуется адаптацией готовых моделей компетенций (например, прямая атрибуция (direct attribution), меню компетенций (menu of competence) и др.) для построения модели под конкрет-ную должность/работу в конкретной организации. В этом случае сам работник, руководитель или эксперт определяют, какие именно компетенции из предлагае-мого перечня в большей мере относятся к данной долж-ности, а какие - в меньшей, затем отобранные компе-тенции используются при оценке деятельности [16].Современный этап развития этого подхода предпо-лагает использование информационных технологий для подстройки готовой модели компетенций (на базе спе-циального программного обеспечения) под стратегию122развития организации, что позволяет сделать более эффективным управление человеческими ресурсами организации в целом. Для решения возникающих при этом проблем может быть создан Центр компетенций как организационная форма, объединяющая функции Центра оценки (поддержка в принятии управленческо-го решения относительно конкретных работников) и Центра развития (помощь работникам в становлении их как профессионалов и их дальнейшем развитии). Через Центр компетенций руководство организации получает информацию о состоянии индикаторов теку-щих и потенциальных компетенций работников на оп-ределенной должности/функциональном уровне, что позволяет своевременно корректировать их систему вознаграждения.По нашему мнению, вне зависимости от применяе-мого в организации подхода к формированию модели компетенций оценка персонала с учетом компетенций предполагает реализацию следующих в равной степени значимых и ответственных этапов: 1) разработка моде-лей компетенций; 2) проведение оценки или аттестации путем сопоставления эталонных профилей должности с анализом компетенций, выявленных у персонала; 3) сравнение результатов, полученных по итогам оцен-ки по компетенциям, в разрезе каждой должностной позиции; 4) выработка соответствующих управленче-ских решений относительно вознаграждения и разви-тия персонала организации и др.Развивая описанный нами в [17] механизм ком-плексной оценки персонала и исходя из логики компе-тентностного подхода, дадим характеристику отдель-ных элементов описанного механизма (см. табл. 1).Из табл. 1 можно увидеть, что комплексная оценка персонала - достаточно сложный и трудоемкий про-цесс, и разработка механизма его проведения сама по себе является проблемой, которая требует углубленно-го исследования.Данный механизм комплексной оценки персонала вписывается в разработанную нами модель формиро-вания общего вознаграждения персонала. Следует от-метить, что применение компетентностного подхода как основы для формирования системы оценки персо-нала находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации.Оценка внешней среды предполагает рассмотрение институциональных условий функционирования орга-низации, постоянный мониторинг состояния рынка труда и анализ конкурентных преимуществ самой ор-ганизации. Все это оказывает существенное воздейст-вие на кадровую политику организации и формирует стратегические планы развития персонала.Стратегический подход к управлению персоналом отличается от тактического тем, что последовательный подход к оценке и развитию персонала отождествляет-ся с компетенциями, необходимыми для поддержания ключевых компетенций (core competence) самой орга-низации, т.е. относящихся к созданию конкурентного преимущества. Причем в целях формирования опти-мальной системы общего вознаграждения персонала должны быть согласованы результаты анализа и сооб-ражения по поводу внешней и внутренней среды орга-низации.Оценка внутренней среды предполагает определе-или возможные к осуществлению в будущем компе-ние наиболее важных компетенций персонала, доступ-тенции персонала. Оценка компетенций ведет к изме-ных к использованию на различных должностях и ви-нению статуса (должности) и/или уровня вознагражде-дах работ, и выбор на этой основе системы оплаты тру-ния, так как компетентностный подход в управлениида с возможностью перехода к индивидуальной. Нали-вознаграждением предполагает, что оценка компетен-чие у персонала конкретных компетенций с высокимций играет основополагающую роль, поскольку на ееоценочным коэффициентом/баллом позволяет расши-основе формируются самостоятельные системы оплатырить рамки работы, выполняемой на конкретной долж-труда [18].ности. Компетенциям присваивается вес, характери-Управление оплатой труда с учетом компетенций пер-зующий их значимость (уровень важности). Затемсонала открывает возможность для выбора широкогоформируются стандарты/нормативы эффективного вы-спектра управленческих решений в области проектирова-полнения работы (задания) и ранжируются сами долж-ния системы вознаграждения. В развитии некоторых под-ности. Завершающим элементом становится оценкаходов [19] мы рассматриваем пять возможных системрезультатов деятельности, т.е. продемонстрированныевознаграждения на основе компетенций (табл. 2).Т а б л и ц а 1Элементы механизма системы оценки компетенций персонала и их характеристикаЭлементыСодержаниеКонцептуальные основы оценкиФункциональный, деятельностный, процессный подходы и др.Принципы построения системы оценкиУстанавливаются авторитарно, демократически и т.п.Субъект оценкиВнешний: кадровое агентство или консалтинговая организация, ассессмент-центр, экспер-ты и т.п. Внутренний: руководитель, коллеги, подчиненные, эксперты, ассессмент-центр, самооцен-ка и т.п.Объект оценки Организация, проект, подразделение, группа работников, индивидуумПредмет оценкиЦели, функции и периодичность оценкиНаправления оценкиВиды оценкиДоступность результатов оценкиРоль результатов оценки в дальнейшей деятельности персонала и организацииРезультат труда: непосредственный/опосредованный либо прямой (косвенный) в количест-венных или натуральных единицах; качество труда: оценка труда по времени и сложности; компетенции персонала как демонстрируемое поведение; мотивы и мотивация; удовлетво-ренность трудом и т.п.Отбор персонала на вакантную должность, установление вознаграждения, ротация, атте-стация, текущая (периодическая) оценка и т.п.Существующие компетенции; компетенции, которые можно развить для выполнения рабо-ты/должности в настоящем/будущем и т.п.Стандартизированная и нестандартизированная, формализованная и неформализованная,устная и письменная, с применением информационных технологий и т.п.Гласные и закрытыеСущественная, незначительная, нейтральная и т.п.Системы вознаграждения персонала на основе учета компетенцийТ а б л и ц а 2НаименованиеСущностьОплата разнообразия компетенцийЗаработная плата напрямую зависит от развития вертикальных и горизонтальных компетенций и поощряет скорее многофункциональность сотрудника, чем профессионализмОплата специализированных компетенцийОпределяется согласно традиционному приему «вилок», т.е. заработная плата тем больше, чем профессиональнее сотрудник в рамках своей должностиОплата индивидуальных компетенцийЗаработная плата формируется исходя из перечня компетенций, закрепленных за конкретным рабочим местом (должностью)Оплата подтвержденных компетенцийЗаработная плата учитывает индивидуальный опыт работника, т.е. поощряются компетенции, получен-ные ранее, на предыдущем месте работыОплата потенциальных компетенцийЗаработная плата формируется с учетом оплаты компетенций, которыми работник обладает, но на данном этапе развития организации не пользуетсяПервые три системы учитывают используе-ций персонала и ранжировании должностей. Стимули-мые/демонстрируемые компетенции работников, ос-рующие выплаты (льготы, надбавки, премии, доплаты)тальные две - потенциальные компетенции. Следуетмогут выплачиваться за наличие потенциальных ком-отметить, что в организации может быть сформированапетенций, которые, возможно пригодятся организациии комбинированная система вознаграждения, т.к. речьв скором времени. Компенсационные выплаты позво-идет о необходимости стимулирования развития ком-ляют нивелировать отклонения в содержании и усло-петенций, обеспечивающих не столько настоящий, сколько будущий успех и устойчивость организации.Компетентностный подход позволяет эффективно ис-пользовать не только финансовые, но и нефинансовые инструменты системы вознаграждения персонала [20].Основой финансовой части системы вознагражде-ния остается базовая заработная плата, основанная на оценке существующих и демонстрируемых компетен-виях труда и отдыха. Социальные выплаты («соцпа-кет») также можно отнести к финансовым элементам системы вознаграждения. Несмотря на то что для ра-ботника они могут иметь неденежную форму, для ор-ганизации - это часть ее затрат на рабочую силу.Таким образом, в составе системы вознаграждения четко выделяются постоянная и переменная части, ко-торые несут в себе совершенно разные по силе воздей-123ствия мотиваторы для персонала. Переменная частьКомпетентностный подход может использоваться какпризвана стимулировать к более интенсивному труду идля проектирования и корректировки постоянной частидостижению определенных результатов за короткие(базового оклада и т.п.), так и для пересмотра переменнойпромежутки времени, тогда как постоянная часть фор-части системы общего вознаграждения персонала.мирует у персонала долгосрочные мотивы и заставляетИтак, общее вознаграждение работников формиру-задуматься о том, что следует предпринять для измене-ется под воздействием, с одной стороны, системы мо-ния величины своего вознаграждения за труд. Но, кактивации и оплаты труда, а с другой - системы оценкиправило, базовая часть системы вознаграждения изме-персонала организации. Под влиянием обратной связиняется редко, а вот уровень переменной корректирует-удовлетворенность персонала от общего вознагражде-ся руководством в зависимости от результатов текущейния может воздействовать не только на саму стратегиюдеятельности, внешних факторов и стратегии органи-вознаграждения организации, но и на ключевые компе-зации.тенции, т.к. неэффективная система вознагражденияВ зависимости от специфики самой организации и ееслабо мотивирует наиболее ценных работников, некорпоративной культуры нефинансовые элементы систе-позволяя организации сформировать весомые конку-мы вознаграждения персонала весьма разнообразны ирентные преимущества на рынке. А это, в свою оче-способны оказывать как минимальное, так и максималь-редь, может изменить стратегические цели организа-ное мотивационное воздействие на персонал. Нефинансо-ции и в критическом случае - ее миссию.вые вознаграждения могут быть представлены видимымиПрименение метода оценки персонала с учетомпубличными вознаграждениями (сертификаты, почетныекомпетенций при соответствующем информационномзнаки, «доска почета», «лучшие люди фирмы» и т.п.),и нормативно-правовом обеспечении в управленииулучшением условий на рабочем месте (переоборудова-системой вознаграждения персонала позволяет органи-ние рабочего места и/или предоставление дополнительно-зации реализовать принципы объективности и понят-го офисного оборудования, изменение графика работы иности всем работникам. Компетентностный подходт.п.) и другими «схемами признания». Предоставлениезапускает процессы изменений на всех уровнях: люди,возможности профессионального обучения и развитиягруппы и организация в целом получают возможностьтакже может стать важнейшим инструментом для набораоценить и использовать собственный потенциал, раз-и удержания персонала и, кроме того, средством возна-виваться, разрабатывать новые управленческие техно-граждения, когда повысить в должности или наградитьлогии, осваивать новые интеллектуальные, коммуни-денежной премией затруднительно [21].кационные и другие ресурсы.

Ключевые слова

personnel remuneration system, система вознаграждения, model of competence, оценка персонала, модель компетенций

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Адова Ирина БорисовнаСибирская академия финансов и банковского дела (г. Новосибирск)доцент, кандидат экономических наук, профессор кафедры финансов и кредитаadovaib@sibmail.ru
Симонова Марианна ВикторовнаНовосибирский государственный педагогический университетстарший преподавательmarianna_rabota@mail.ru
Всего: 2

Ссылки

Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2004. 752 с.
Ряписов Н.А. Механизм оценки компетенций в системе управления образованием. Новосибирск: НГПУ. 2007. 128 c.
Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 278 с.
Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации: Пер. с англ. М.: ЭКСМО, 2008. 288 с.
Hock J., Bray D. Management Assessment Center Evaluations and Subsequent Job Performance of White and Black Females // Personnel Psychology. 1976. Vol. 29, is. 1. P. 13-30.
Вудраф Ч. Центры развития и оценки / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 384 с.
Адова И.Б., Кузнецова Ю.С. Совершенствование механизма оценки качества персонала // Качество и полезность в экономической теории и практике: Матер. IV Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. В.А. Сибирцева. Новосибирск: НГУЭУ, 2008. 144 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала / Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005. 264 с.
Уорд П. Метод 360 градусов: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2006. 352 с.
Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр: полное руководство: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 201 с.
Келли Дж.А. Теория личности: психология личных конструктов: Пер. с англ. СПб.: Речь, 2000. 249 с.
Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 512 с.
Лихи Т. История современной психологии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. 448 с.
Миллс Р. Компетенции: карманный справочник: Пер. с англ. М: HIPPO, 2004. 128 c.
Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 201 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.
Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 352 с.
Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 800 с.
Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда: когнитивно-ценностный подход. Томск: Томский государственный университет, 2003. 352 с.
Армстронг М. Стратегическое управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2002. 328 с.
 Оценка компетентности как инструмент управления вознаграждением персонала организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 336.

Оценка компетентности как инструмент управления вознаграждением персонала организации | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 336.

Полнотекстовая версия