Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 338.

Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента

Рассмотрены механизм развития организационной системы в условиях нестабильной внешней и внутренней среды, принципиальные различия рутинных и инновационных бизнес-процессов, долгосрочного и стратегического подхода к управлению инновациями, особенности инновационных организаций, принципы и постулаты, лежащие в основе управления инновационным развитием организации.

Management of organisation's innovative development on the basis of strategic management.pdf Конкурентоспособность российской экономики незационных систем сформулировать цели затруднитель-только на мировом, но и на национальном рынке не-но, некоторые из них - экономические и социальные -возможна без инноваций. Причем к числу последних снаходятся в противоречии. Критерий управления ста-точки зрения стратегического менеджмента следуетновится субъективным в той части, в которой зависитотносить не внедрение современного импортного обо-от лица, принимающего решения;рудования, разработку модификаций продукта, а ново-- непредсказуемость поведения системы в кон-введения, основанные на объектах промышленной соб-кретных условиях. Благодаря наличию активного эле-ственности, таких как изобретения, ноу-хау, полезныемента у системы появляется «свобода воли», при об-модели, промышленные образцы. При этом ноу-хаущей направленности стратегии каждый отдельный акторганизационного характера, которые выражаются взависит от значительного количества ситуационныхумении топ-менеджмента создать организацию органи-факторов;ческого типа, обязательно должны сопровождать тех-- способность адаптироваться к изменяющимсянологические, продуктовые, рыночные инновации.условиям. Это, казалось бы, полезное свойство прояв-Организационная система, в которой успешно осу-ляется не только по отношению к внешним и внутрен-ществляются изменения, должна обладать некоторойним возмущениям, нарушающим нормальное функ-структурной неустойчивостью. Каждый новый уровеньционирование системы, но и к собственно управляю-траектории движения имеет свои продолжительность ищим воздействиям (что проявляется, например, в у-пространство параметров, обеспечивающих гомеоста-мышленном увеличении сроков реализации проекта,зис системы, адекватный ее потенциалу.удорожании работ, занижении прибыли и т.д.).Бифуркация («грань хаоса»), как отмечает Ф. ЯнсенРассмотренные факторы действуют разнонаправ-[1], - это не только угроза, но и возможность: именно вленно, требуют на каждом этапе развития организациитаком состоянии приспособляемость организации яв-уточнения целей и задач, критериев оценки эффектив-ляется наивысшей и достигается за счет эволюционныхности как осуществления отдельных бизнес-процессов,процессов и организационной структуры, обеспечи-так и деятельности структурных единиц, разработкивающей конкурентоспособность.модели реализации инновации с учетом ситуационныхУправление изменениями, т.е. технологическими ихарактеристик. Так, при решении задачи снижения со-организационными революционными преобразованиямипротивления персонала изменениям систему стимули-по принципу упреждения как «мягких», так и «жестких»рования целесообразно формировать по принципу «забифуркаций, составляет суть самоподдерживающегосялюбую идею - минимальное, но вознаграждение», вразвития организации и определяет структуру, элементыпоследующем, когда сотрудники лояльно относятся ки механизм управления ими. В основе лежит стремлениеновым идеям и лояльны к переменам, подход долженорганизаций обеспечить многообразие реакций, адек-измениться: «вознаграждение в зависимости от ценно-ватное многообразию внешних воздействий.сти идеи для организации».Неотъемлемой частью контура управления органи-Любая идея, возникающая у инженера или менед-зацией как социально-экономической системой являет-жера, по сути представляет собой флуктуацию. Какся человек, т.е. активный элемент, что обусловливаетпоказывают результаты ряда исследований [2], появле-такие феноменологические свойства системы, как:ние идеи технологических и технических изменений- уникальность, которая выражается в том, что кявляется результатом творческого отношения персона-организации нельзя применить какую-либо типовуюла организации, участвующего в реализации бизнес-(стандартную) процедуру управления; применениепроцесса, к своей работе. Но эта категория работниковтехнологии требует учета особенностей объекта управ-практически не озабочена состоянием спроса и рыноч-ления. Каждая организация обладает уникальнойной конъюнктурой. Оценка коммерческих перспективструктурой, что значительно удорожает процедуруосуществляется на более поздних этапах. Успешно бу-проектирования системы управления и организацион-дут реализованы те изменения, которые, как утверждалного дизайна, их изменения, т.к. фактически необходи-еще Н.Д. Кондратьев, воспримет рынок. Именно намо создавать столько систем управления, сколькимипересечении двух видов флуктуаций - внутренней ин-объектами необходимо управлять;новационной и внешней рыночной - формируется- отсутствие формализуемой цели существования.стратегия компании, ее система управления; это и естьЕсли критерий управления в традиционных системах«пересечение двух хаосов, на границе которых возни-связан с целью существования объекта, то для органи-кает самоорганизация». Рост системных свойств ком-143пании в процессе организационной адаптации в рамкахЗдесь особо следует выделить социально-психологи-эволюционной теории подробно изучен и изложенческие эффекты этого процесса, которые, выступая наА. Чандлером, И. Ансоффом и др.определенном этапе результатом деятельности, являютсяБ. Карлоф и С. Седерберг [3] определяют развитиенеобходимым условием для дальнейшего прогресса.промышленного предприятия как перемену состояния,Основная трудность в осуществлении изменений вт.е. переход из одного состояния в другое, которое счита-организации (особенно на промышленном предпри-ется лучшим, более эффективным или целесообразнымятии) - совмещение и определение оптимального соот-для деятельности. Хотя перемена состояния может рас-ношения между поддержанием стабильности произ-сматриваться не только как улучшение, но и как ухудше-водственной системы и осуществлением необходимыхние, авторы под переменой подразумевают достигнутоепреобразований. Инновационный и обычный произ-улучшение, когда руководители оценивают организациюводственный процесс имеют принципиальные отличиякак более успешную, чем ранее, что в свою очередь дает(табл. 1), которые значительно усложняют задачу ихТ а б л и ц а 1всем служащим организации важное ощущение успеха.совместимости [4, 5].Принципиальные различия инновационных и рутинных бизнес-процессов и управление имиХарактеристикаБизнес-процесс рутинный инновационныйТип процессаБлизкий к непрерывномуНачинается фанатиками идеи или ее активными сторонниками. Дискретный, цикличный, склонен к внезапным резким уско-рениям, задержкам, сопротивлению и возникновению препят-ствийЦелевая ориентацияПоддержание заданного уровня, определяемого на основе маркетинговых исследований. Мини-мизация затрат на осуществление процесса, ос-нованного на общедоступном знанииПеревод системы на качественно новый уровень посредством эффективного сочетания маркетинговой концепции и концеп-ции технологического проталкиванияДостижение целиВ соответствии с оперативным планомВ соответствии с видением и выбранной стратегией, с вре-менным лагомБаза знанийКодифицированное, зафиксированное правилами и процедурами, должностными инструкциямиВидение, неявное или неосознанное знаниеФорма организацииБюрократияСетиКритический фактор конку-рентного преимуществаИспользование ключевых компетенцийИнтеллектуальные ресурсыРискМинимален, определяемый статистическими даннымиНеизбежен и пропорционален новизне и масштабу инновацииНормы, стандарты и поло-женияБазируется на нихВступает в противоречия с ними и требует разработки новыхИсточник властиДолжностные полномочияЗнаниеКачествоДостижение заданного уровняСоздание нового качестваРаспределение полномочий и ролей персоналаСтабильноеСтирание привычных административных границКритерий принятия решенийДоход, прибыльВремяОплата трудаВ соответствии с объемом и качеством произве-денной продукции (услуг)За произведенное знание и масштабы его использования в организацииОтношение к персоналуПреимущественно как к взаимозаменяемому ресурсуУникальный, приоритетный ресурс организацииСтиль управленияАвторитарный, жесткий контроль за исполнени-емКоординационный, делегирование полномочий, формирова-ние группы единомышленников, помощь в раскрытии спо-собностейПринципы управления [3]Стабильность Оперативность Количественные цели Внутренняя эффективность Порядок и четкость Управление цельюГибкость Видение Стратегия Внешняя эффективность Творчество, возможно хаотичное Управление процессомВнутренняя эффективность означает эффективнуюданный тезис возводится в «универсальный метод ин-организацию производства в соответствии с современны-новационного менеджмента», а в качестве доказатель-ми принципами и подходами управления. Внешняя эф-ства приводится опыт ведущих компаний «IBM»,фективность подразумевает изготовление таких видов«Проктер энд Гембл», «Джонсон энд Джонсон» и т.д.продукции и услуг, которые бы наилучшим образомС этим можно согласиться только относительно сферыудовлетворяли потребности общества. Здесь важным яв-материальных и финансовых ресурсов, т.к. оценка эф-ляется видение лидера, т.е. состояние бизнеса, котороефективности нововведений требует разграничения иможет быть достигнуто в отдаленном будущем при самыхучета данного вида затрат. Но данное положение не-благоприятных условиях (ориентиры в видении бизнеса).приложимо к сфере интеллектуальных ресурсов, преж-Многими исследователями при выявлении специ-де всего, человеческого капитала. Наличие любых гра-фических характеристик инновационного процессаниц в данной области приводит к потере знаний, воз-делается вывод о необходимости обособления иннова-растанию сопротивления персонала изменениям, не-ционной деятельности [6] в организации, при этомвозможности реализации синергетического эффекта от144широкого использования знания во всех подразделени-ях, т.к. проявляется эффект «изобретено не здесь». Данные последствия учитываются вышеназванными компаниями, и разрабатывается специальный механизм управления организационным знанием, что необходи-мо учитывать при так называемом «обособлении инно-вационного процесса».Основываясь на том, что развитие обеспечивается преимущественно двумя механизмами технологиче-ских и структурных изменений, следует рассмотреть их влияние на обеспечение конкурентоспособности орга-низации в долгосрочной перспективе (инновационного развития) в условиях сложности, подвижности, неоп-ределенности внешней среды (рис. 1).Нереальная ситуация у^ ^7Максимальный эффект Стратегия организационных изменений 11-1 I1Нереальная ситуация Стратегия гехнологического развития \ незначительныезначительныеТехнологические измененияРис. 1. Взаимное влияние технологических и организационных изменений на развитие предприятияЕсли организация в связи с изменением внешней сре-(только организационных или технологических) резкоды осуществляет преимущественно организационныесокращает жизненный цикл предприятия. Таким образом,изменения (создает филиалы, расширяет отдел маркетин-механизм инновационного развития организации в усло-га, формирует новые связи с поставщиками и расширяетвиях постиндустриального общества реализуется посред-поиски рынков сбыта, развивает связи с общественно-ством механизма управления организационным знанием,стью, участвует в различных акциях социального харак-обеспечивающего системе способность эффективно обу-тера и т.д.), оно в определенной степени адаптируется кчаться, генерировать, аккумулировать и распространятьновым условиям. Но возможности данной стратегии ог-знания различного характера и видов в организации.раничиваются представлением на рынок модифициро-Развитие современной организации требует переос-ванного продукта, произведенного на основе улучшенноймысления им бизнес-идеи и путей ее реализации в окру-технологии. В связи с тем что объект управления (произ-жающих условиях. Показателен в этом отношении при-водственный процесс, продукт) практически неизменен,мер компании Apple, которая пережила четыре организа-организационные изменения приносят кратковременныйционно-экономических кризиса (1985, 1992, 1995 иэффект вследствие того, что данные преобразования изу-1997 гг.), обусловленных практически одной причиной -чаются и быстро копируются конкурентами.стремлением обеспечить технологическое развитие своейТочно так же и абсолютизация стратегии техноло-продукции. Отказавшись от идеи создания лучшего пер-гических изменений и рассмотрение ее как приоритет-сонального компьютера, Apple сформулировала новуюной ограничивает возможности для развития организа-бизнес-идею - «превращение персонального компьютерации, т.к. генерируемые сугубо технические и техноло-в систему трансформации любой цифровой информациигические инновации в определенный момент отторга-от любого источника», т.е. создание удобного ПК с точкиются как рынком [7], так и подразделениями и персо-зрения любого пользователя, что значительно расширилоналом организации, при этом ужесточается борьба запотребительский рынок.ресурсы. Как следствие снижается эффективностьИзменения в технологии, продукте, создание новыхфункционирования всей системы.рынков ведут к увеличению ценности инновации дляСоздание единого механизма, обеспечивающегопотребителей, обеспечивают их лояльность и, тем са-гармоничное сочетание технологических (в широкоммым, дополнительные потоки денежных средств и воз-смысле) и структурных изменений, невозможно за счетможности привлечения дополнительных ресурсов.совместного использования инструментов, реализую-Возрастает стоимость активов организации, и создают-щих эти механизмы. Однонаправленность измененийся возможности для разработки новых технологий и145продуктов, т.е. образуется «петля взаимного усиле-Перевод организации на новый качественный уро-ния». Но при этом существуют ограничения на затра-вень требует новых знаний, их применения к разнымты, так называемый «механизм запирания» [8], связан-областям и сферам ее деятельности, причем скоростьные с генерированием знания и формированием компе-этих процессов увеличивается и определяется внешней итенций, которые требуются для перехода на новуювнутренней средой. Таким образом, под инновационнымтехнологию или продукт, новый рынок и т.д.развитием организации в условиях неопределенностиКроме того, организации являются не только под-внешней среды следует считать такую траекторию дви-системами таких систем, как «отрасль», что обычножения, при которой обеспечивается внешняя эффектив-учитывается исследователями, но и других экосистем:ность его функционирования посредством осуществле-- продукты организации используются в комбинации сния системы изменений различных форм, обусловлен-продукцией и услугами других организаций. При смеще-ных комбинацией таких основных факторов, как:нии фокуса бизнеса с производства продукта на обеспече-- новые технологии;ние определенного типа клиента уникальной стоимостью,- их приложения в форме новых товаров, услуг иданная стоимость имеет не последовательную, а сетевуюпроцессов;структуру [9]:- новые рынки или их сегменты;- образование стоимости в бизнесе, сориентированном- новые организационные структуры управленияна потребителя, осуществляется не по классической цепоч-(организационный дизайн) или новые подходы к ме-ке ценностей (по М. Портеру), а по сетевой структуре,неджменту.встроенной в соответствующую бизнес-систему, в которойДанные изменения вводятся параллельно-организация является подсистемой;последовательно и являются продуктом функциониро-- разработка новых видов бизнеса осуществляетсявания знаниевых систем организации.при непосредственном участии сторонних организацийМетодология управления развитием как доминант-или использовании их знаний, опыта, коммуникацион-ная парадигма современного менеджмента основана наных систем и т.д.;следующих положениях [5, 10]:- особенности экономико-географического положе-- понимание нелинейности развития бизнеса; пове-ния определяют место организации в экологическойдение организации не может быть экстраполировано насфере, территориальном образовании;основе ранее выявленных закономерностей и наблюде-- участие в социально-благотворительных про-ний, что обусловливает специфику прогнозированияграммах также обусловливает рассмотрение организа-его поведения: рассматриваются ограниченные интер-ции как подсистему данной сферы.валы времени; требуется задание ограничений; оценкаДанные условия определяют многообразие факто-осуществляется, как правило, на качественном, а не наров, влияющих на бизнес-процессы, и принципы стра-количественном уровне;тегического управления организацией [5, 9-11], обес-- рассмотрение организации как целого, обеспечениепечивающие его инновационное развитие (табл. 2).интегрированности всех функциональных подсистем;новационного развития;- управление бизнес-процессами на основе их ана-лиза, а не анализа структуры.Особенности инновационных организаций заклю-чаются в их идеологии и понимании сущности измене-ний и управления процессами создания новшеств наинновациями в организации базируется на эффектив-ном управлении подвижным информационным полем, целью которого является формирование знаниевых систем, которые, будучи ресурсом, обеспечивают уни-кальную стоимость.Различные виды знания (явные и неявные, осознанныеи неосознанные, различные по предметным областям,основе менеджмента знаний (табл. 3).значимости, уровню и т.д.) и их взаимосвязи, взаимо-В организациях, осуществляющих перманентныевлияния и трансформации одного вида знания в другоеизменения, и это является их существенным отличием,(неявные знания преобразуются в явные, неосознанныесоздание инноваций есть разновидность бизнеса, тогдазнания одних индивидуумов - в осознанные или неосоз-как в большинстве организаций - это функция, частьнанные другими) образуют динамичный поток знаний.общей деятельности (табл. 4).Т а б л и ц а 2Сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического подхода к управлению инновациями в организацииРеализация стратегического подхода к управлению- обеспечение управления знаниями как основы ин-ХарактеристикаДолгосрочное планированиеСтратегическое планирование123Основная цель дея-тельности, принципы целеполаганияОсновная цель - максимизация прибылиПриоритет сохранению клиента и деловой репутации, а не продукту и технологии. Разрабатывается система взаимосвязанных целей; цели упо-рядочены по приоритетности, срочности и приемлемости; цели задаются с разной степенью точностиПарадигма управленияОпора на тектологическую парадигму управления, предполагающую, что объектом управления и разви-тия является организацияОпора на холическую парадигму управления, где объектом являются бизнес, бизнес-система, бизнес-процесс. Первичен бизнес, организация - вторична. Организация - это лишь элемент бизнес-системыОсновные факторы развитияРазвитие организации через развитие ее продуктов, производственных возможностей, технологии про-изводства. Клиент исчезает из поля зренияПривлечение клиента к определению той стоимости, кото-рая имеет для него особую ценность146О к о н ч а н и е т а б л. 2123Формы развитияСтремление развивать организацию эволюционноИспользуются разнообразные формы в зависимости от скорости изменений и их масштабаОтношения с конку-рентамиОриентация на создание конкурентных преимуществИнтеграция организации с конкурентами для создания уни-кальной стоимости в сочетании с формированием и разви-тием собственных конкурентных преимуществПроцесс стратегиче-ского планированияСтратегия компании представляется как комбина-ция стратегий ее структурных подразделенийРазработка пирамиды стратегий «сверху вниз»: корпора-тивная стратегия, деловые стратегии, функциональные, операционныеСпособ достижения целейОптимизация использования внутренних ресурсовАдаптация к постоянно меняющимся условиям внешней средыМетоды планированияЭкстраполяцияВсе традиционные и нетрадиционные методы принятия ре-шений (моделирование, экспертные оценки, мозговой штурм, экстраполяция и т.д.)Объект анализаВозможности внутреннего потенциала организации1) внешняя среда; 2) возможности внутреннего потенциала организацииВажность фактора времениНе самый важный факторВажнейший факторКритерий эффектив-ностиПрибыльностьТочность предвидения изменений; время адаптации к изме-нениям; качество товаров (услуг)Взгляд на персоналПерсонал - один из ресурсовЧеловеческий капитал - важнейший ресурсОтправная точка пла-нированияДостигнутый уровень развитияЖелаемое состояние объекта в будущемСубъекты планирова-нияРазработчиком плана является высшее руководство. Недооценка возможностей внешних консультантов, которая проистекает из представления, что разработ-ка стратегии связана, прежде всего, с изучением внутренних процессов организаций, а не ее внешних отношенийРазработчики - группа специалистов, внешних консультан-тов, экспертов, топ-менеджментОсобенности принятия решенийРазработчикам плана известны практически все альтер-нативные решения, которые могут быть реализованыВсе альтернативы неизвестны Альтернативы считаются оптимальными, если они ведут к максимальному значению целиАльтернативу можно назвать оптимальной, если она выбира-ется по принятому правилу принятия решений (при допус-тимом риске) Параметры, необходимые для планирования, и их прогнозные значения определены однозначноЧасто исходные данные могут быть представлены только в виде оценок Для решения проблемы существует эффективный прием расчета, который ведёт к оптимальному ре-зультатуНе для всех проблем есть эффективные методы, ведущие к оптимальному решению. Необходимо пользоваться новыми, эвристическими приемамиТ а б л и ц а 3Особенности трактовки ключевых понятий управления изменениями топ-менеджментом инновационных организацийПонятиеОсновные положенияСодержаниеСущность измене-нияОпределение инновацииНовая ценность, изменения во внешней среде Ориентир при создании инновацийРынок Критерии инновацииУровень изменений в экономике и социальной сфере Результаты измененийНовое богатство и новый потенциал действия в обществеОсобенности управления процес-сами создания ин-новацийГлавная предпосылка стратегии измененийПродукция, технологии, рынки, каналы распределения и т.д. - стареют Основа стратегииПлановая и систематическая замена устаревшего Направление работ по созданию инновацийОтказ от известной временной последовательности «исследования - разра-ботка - производство - маркетинг». Руководитель команды осуществляет работы в зависимости от логики ситуации Организационные принципы создания инновацийОтдельно от текущего производства Организация работы по созданию инно-вацийСамостоятельная группа или команда, работающая параллельно с сущест-вующей структурой ФинансированиеОтдельно от текущей деятельностиТ а б л и ц а 4Факторы, обеспечивающие эффективные изменения в организацииФакторЦельУсловия реализации123Понимание менеджментом сущности динамических процессовОбеспечение эффективности деятельности организации в целомОбучение сотрудников новым навыкам и умениям, использование правильных методов координации, формирование эффективных партнерствАдаптация целевых групп и способов работыОбеспечение совместной эволюции техноло-гии, продуктов, организаций и стратегийОценка базисных принципов процессов, которые допускаются конкретной технологиейОбеспечение адаптации организации к изменяющимся ситуациямОбеспечение гибкостиПринятие решений распределенного типа в неустой-чивых ситуациях, предполагающих многие частные изменения при сохранении иерархического планиро-вания в стабильных состояниях147О к о н ч а н и е т а б л. 41Отказ от использования стратегии, зарекомендовавшей себя на рынке как успешная (данная стратегия перестает быть уникальной)Учет ценностей и норм общества, удовлетворение глубинных психоло-гических потребностей персоналаПереход от управления исследова-ниями и разработками к управлению проектами23Трансформация незначительного преимуще- Давление на разработчиков с целью сокращения об-ства в доминирование на рынкещего времени цикла работы над новшествами приво-дит к значительному увеличению ресурсов, что сни-жает доходОбеспечение соответствия ценностей орга- Видение лидерами будущего своей организации инизации общественным ценностямпостепенное «встраивание» ценностей и норм обще-ства в качестве норм организацииВыявление приоритетных творческих про- Формирование портфеля проектов, применение эф-цессов в организации, повышение их эффек- фективной технологии управления проектами тивности за счет лучшей предварительной проработки планов исследований в рамках самостоятельных проектовУправление инновационным развитием организа-рования продукта на рынке к плану операционного мар-ции основывается на следующих постулатах:кетинга в терминах цены, сбыта, коммуникации и т.д.1.Производство превосходного товара или услуги:10. Поддержка инновации руководством (отказ отпродукт дифференцированный, уникальный в своемпрямого вмешательства, но заинтересованная под-роде, приносящий потребителю дополнительные пре-держка инновации).имущества.11. Обеспечение как экономической отдачи ново-2.Обеспечение глобальной концепции продукта:введения, так и технологической (соединение техноло-замысел и разработка товара или услуги первоначальногического и коммерческого эффектов).должны ориентироваться на мировой рынок.12. Разработка механизма предварительного отбора3.Обеспечение маркетинговой ориентации процес-проектов.сов НИОКР.13. Контроль за ходом разработки и реализации4.Проведение интенсивного первичного анализа:проекта и своевременный отказ от него при измененииеще до начала разработки должны выделяться ресурсыситуационных факторов.на углубленное технико-экономическое обоснование14. Обеспечение доступа к ресурсам: для успехапредполагаемых изменений.проекта необходимо располагать кадровыми и финан-5.Реализация стратегии нового продукта: опреде-совыми ресурсами, которые должны рассматриватьсяление плана действий по осуществлению проекта, пе-как инвестиции, а не как издержки.речня конкретных задач, выбор целевого рынка, набора15. Учет фактора времени как важнейшего критериясвойств и позиционирование товара.конкурентоспособности бизнеса: быстрый приход на ры-6.Обеспечение межфункциональной координации:нок - это источник конкурентного преимущества, но эта«новый товар - дело всей организации», т.е. необходимоцель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.организовать саморазвивающуюся информационную16. Реализация многоступенчатой процедуры оценкисеть для обмена информацией «НИОКР - Производст-будущих инноваций в процессе реализации проектов.во - Маркетинг - Финансы - Человеческие ресурсы».Необходимо учесть, что в процессе оперативного7..Отношение к информации как к свободному ре-управления недопустимо сочетать принципы различ-сурсу, не ограниченному какими-либо барьерами внут-ных концептуальных подходов к управлению иннова-ри организации, на основе создания общей информа-циями, а также ориентироваться только на определен-ционной платформы для обеспечения согласованияные принципы долгосрочного или стратегического действий индивидуумов с результатами деятельностиподхода к управлению инновациями. Философия биз-подразделений и всей организации.неса и принципы менеджмента в каждой конкретной8.Обеспечение единства процесса обновления ар-организации на каждом этапе ее развития топ-хива знаний с другими рабочими процессами.менеджментом должны быть четко определены и во-9..Управление на основе структурированного планаплощены в различного рода процедурах, регламентах, освоения новшества: переход от намеченного позициони-организационном дизайне, корпоративной культуре.ЛИТЕРАТУРА

Ключевые слова

change management within organisation, organisational system management, innovative development, innovations, knowledge management, управление изменениями в организации, управление организационной системой, инновационное развитие, инновации, управление знаниями

Авторы

ФИООрганизацияДополнительноE-mail
Никифорова Людмила ЕвгеньевнаСибирская академия финансов и банковского деладоцент, кандидат экономических наук, зав. кафедрой менеджментаmeneg_safbd@mail.ru
Всего: 1

Ссылки

Маевский В. Эволюционная теория и технологический прогресс // Вопросы экономики. 2001. № 11.
Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. Новосибирск: САФБД, 2009.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 4-8.
Свищев А.В. Проблемы формирования технологий бизнес-знаний современных фирм // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 43-51.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. С. 3-13.
Олехнович Г.И. Интеллектуальная собственность и проблемы ее коммерциализации. Мн.: Амалфея, 2003.
Чередникова Л.Е. Интеллектуальный капитал в устойчивом развитии промышленных предприятий: Содержание и методы оценки. Новосибирск: НГУЭУ, 2005.
Чередникова Л.Е., Бовин А.А. Инновационное развитие предприятий: методологический аспект. Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Дело, 1996.
Багриновский К.А., Бендиков М.А. Некоторые подходы к совершенствованию механизма управления технологическим развитием // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1. С. 3-19.
Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 46.
 Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 338.

Управление инновационным развитием организации на основе принципов стратегического менеджмента | Вестн. Том. гос. ун-та. 2010. № 338.

Полнотекстовая версия