Methodological Aspects of Developing an Effective Internal Employment Model.pdf Не секрет, что одна из важнейших социально-экономических проблем российских предприятий (организаций) сопряжена с разработкой и внедрением эффективной внутрифирменной модели занятости, отражающей дифференциацию в качестве и стабильности трудоустройства сегментационных групп персонала в соответствии с принятыми критериями и приоритетами кадровой политики. Для акцентирования отмеченных обстоятельств внутрифирменную модель занятости правомерно позиционировать как модель дифференцированного трудоустройства (МДТ) кадров. Особую актуальность обозначенная проблема приобрела в постсоветский период, активизировав усилия российских ученых, направленные на решение поставленной задачи. За «базу», как правило, бралась модель гибкости Дж. Аткинсона [1], отображающая сегменты внутрифирменной модели занятости в виде трех концентрических кругов, условно именуемых «ядром», «серединой» и «периферией». При этом ключевыми индикаторами сегментов обычно выступали тип и качество занятости [2-3]. Так, работникам, отнесенным к «ядру» модели, гарантировались постоянная занятость, обеспечиваемая функциональной гибкостью рабочей силы, и высокий уровень качества трудовой жизни. Для персонала «середины» модели были характерны постоянная занятость, обеспечиваемая функциональной Методические аспекты разработки 77 или численной гибкостью рабочей силы, и нормальный («средний») уровень качества трудовой жизни. Отличительной особенностью работников «периферийного» сегмента выступала временная занятость, обусловленная сезонностью выполняемых работ. Середина и периферия внутрифирменной модели занятости разграничивались на несколько (от двух до четырех) секторов, работники которых отличались внутрифирменной значимостью профессий, обусловленной временем и затратами на подготовку профильного специалиста, и, как следствие, уровнем заработной платы. Бесспорно, в условиях, сложившихся в конце 90-х - в начале нулевых годов, когда основными кадровыми проблемами российских предприятий выступали, с одной стороны, «феноменальная» избыточная занятость («скрытая безра-ботница»), а с другой - дефицит квалифицированных работников определенных профессий, представленный подход к внутрифирменной сегментации персонала был вполне аргументирован и востребован. По всей видимости, в условиях обострения конкуренции хозяйствующих субъектов, обосновывающих потребность в наращивании конкурентоспособности персонала, требуется иной, адекватный реалиям подход к разработке модели дифференцированного трудоустройства кадров. Концептуальную базу авторской позиции в отношении подходов к разработке эффективной МДТ, адекватной реалиям настоящего времени, формируют следующие моменты: Во-первых, отождествление ключевой задачи управления персоналом не с наращиванием трудового потенциала, а с повышением конкурентоспособности работников предприятия [4-8] (табл. 1). Во-вторых, понимание под конкурентоспособностью работника предприятия способности выиграть экономическое соревнование за хорошее (качественное) рабочее место за счет наилучшего соответствия параметров рабочей силы объективным требованиям (критериям) производственного потенциала конкретного рабочего места (объекта конкуренции) и субъективным предпочтениям работодателей. В-третьих, использование в качестве оценочного показателя работника предприятия уровня его конкурентоспособности, гипотетически меняющегося в диапазоне от единицы (полное стопроцентное соответствие параметров рабочей силы и требований производственного потенциала) до нуля (полное несоответствие) с выделением нескольких уровневых градаций (например, высокий уровень, средний, приемлемо-допустимый, проблемный). Представляется, что диапазон изменения уровня конкурентоспособности работников (персонала), устанавливаемый руководством предприятия в соответствии с принятой стратегией управления персоналом, может разниться по профессиям (профессиональным группам) и должностям. Например, для одной профессиональной группы высокий уровень конкурентоспособности от 0,90 до 1,00, а для другой - от 0,80 до 1,00. Аналогично для одних должностей приемлемо-допустимый уровень конкурентоспособности от 0,55 и выше, а для длугих - не ниже 0,70 и т.д. Л.Г. Миняева 78 В-четвертых, правомерность разграничения конкурентоспособности на внутреннюю (внутрифирменную) и внешнюю (рыночную), отражающую степень соответствия требованиям производственного потенциала конкретных рабочих мест параметрических характеристик нанятой рабочей силы (персонала предприятия) и свободной, занятой поиском работы на рынке труда [9]. Таблица 1. Сравнительный анализ основных оценочных показателей работника (персонала) предприятия Анализируемый параметр Трудовой потенциал Конкурентоспособность Сущностный аспект Максимальные потенциальные возможности рабочей силы, которые могут быть мобилизованы в процессе труда Степень соответствия параметрических характеристик рабочей силы требованиям конкретного рабочего места Тип показателя Абсолютный, поскольку определяется безотносительно к конкретному рабочему месту Относительный, поскольку рассчитывается в контексте требований конкретного рабочего места Оцениваемый параметр Нелимитируемая величина трудового потенциала, имеющая оптимальный размер Уровень конкурентоспособности, находящийся в нормированном диапазопе Единицы измерения Диверсифицированы (часы, человеко-часы, баллы и др.) Общепринятая: доли единицы (д. ед.) Компонентный состав Индивидуальный трудовой потенциал формируют качественные показатели рабочей силы (квалификация, образование, состояние здоровья и др.); трудовой потенциал предприятия -качественные и количественные показатели (списочная численность работников, нормативный фонд рабочего времени и т.д.) И индивидуальный, и интегральный (персонала) уровни конкурентоспособности формируют качественные показатели рабочей силы (уровень квалификации, образования, состояния здоровья; наличие специальных знаний и опыта и т. д.), отражающие объективные требования производственного потенциала рабочих мест и субъективные предпочтения работодателей Целевое предназначение Оценка потенциальных возможностей наемной рабочей силы Ключевой ориентир управления персоналом предприятия В-пятых, использование в качестве ключевого критерия разграничения работников предприятия по сегментам МДТ внутрифирменного рейтинга профессий, определяемого в соответствии с методологией стратегического менеджмента, положенной в основу построения двухмерных матриц. Указанную матрицу правомерно назвать Картой перспективной конкурентоспособности работников предприятия (табл. 2). В столбцах матрицы предлагается расположить индексы относительной конкурентоспособности (И ОК), рассчитываемые в разрезе профессиональных групп, представляющие соотношение уровней внутренней конкурентоспособности (УВ ) и рыночной (УК ): Методические аспекты разработки 79 И ОК У У В К Р • К Возможны следующие три ситуации: 1. Если ИОК и 1 (отклонеие от единицы, допустим, не превышает 5,0%: 0,95 < ИОК < 1,05), диагностируется сопоставимая относительная конкурентоспособность работников анализируемой профессии, свидетельствующая о равном качестве нанятой и свободной, находящейся на рынке труда, рабочей силы. 2. Если ИОК > 1, диагностируется высокая относительная конкурентоспособность, свидетельствующая о большей степени соответствия требованиям производственного потенциала анализируемых рабочих мест параметрических характеристик нанятой рабочей силы по отношению к свободной, пребывающей в поиске на рынке труда. 3. Если ИОК < 1, диагностируется низкая относительная конкурентоспособность работников анализируемой профессиональной группы, ориентирующая руководство предприятия на целесообразность постепенной замены нанятых работников более конкурентоспособными субъектами, ищущими работу на рынке труда. В строках матрицы целесообразно расположить градации темпов роста профильного сегмента рынка труда (высокий темп, средний темп, низкий темп), отражающие, по сути, востребованность представителей анализируемых профессий (профессиональных групп). Таблица 2. Карта перспективной конкурентоспособности работников предприятия, обосновывающая рейтинг профессий по внутрифирменной значимости (внутрифирменный рейтинг профессий - ВРП) Темп роста профильного Относительная конкурентоспособность сегмента рынка труда 1. Высокая 2. Сопоставимая 3. Низкая 1. Высокий I ВРП II ВРП VI ВРП 2. Средний II ВРП III ВРП VI ВРП 3. Низкий IV ВРП V ВРП VI ВРП Разграничение персонала по внутрифирменному рейтингу профессий должно сопровождаться соответствующей дифференциацией в оплате труда. В частности, «рейтинговая надбавка» к заработной плате работников базовой группы, конкурентоспособных в быстроразвивающихся сегментах рынка труда, по сути, выступает в роли маржи, удерживающей их от увольнения с предприятия. Представляется, что эффективная модель дифференцированного трудоустройства должна обеспечивать реализацию стимулирующей функции заработной платы, ассоциируемую работниками предприятий с разграничением размера заработной платы не только в соответствии с достигнутой Л.Г. Миняева 80 результативностью труда [10], но и с внутрифирменным рейтингом профессий. Визитная карточка методики внутрифирменной сегментационной дифференциации заработной платы персонала предприятия (табл. 3) аккумулирует ее основные параметрические характеристики. Таблица 3. Визитная карточка методики внутрифирменной сегментационной дифференциации заработной платы персонала предприятия Параметр Характеристика параметра Вид методики Универсальная методика, возможная для использования любым типом предприятий Тип методики Методика количественного типа Концептуальная основа Стимулирующий эффект заработной платы обеспечивается ее дифференциацией в соответствии с двумя индивидуальными коэффициентами: Кші - коэффициентом разряда конкурентоспособности, отражающим дифференциацию в оплате труда работников по уровню конкурентоспособности (при сопоставимом внутрифирменном рейтинге профессий), и КВРП коэффициентом внутрифирменного рейтинга профессий, отражающим дифференциацию в оплате труда работников по внутрифирменной значимости профессий (при сопоставимом разряде конкурентоспособности) Информационная база Материалы отчетной статистики предприятия; результаты исследований конкурентоспособности персонала и внутрифирменного рейтинга профессий, проводимых по профильным методикам Обосновываемые показатели Интегральные коэффициенты дифференциации заработной платы работников предприятия Трудоемкость реализации Средняя (невысокая) Апробация методики Пилотная (на примере предприятий НП «Алтайский биофармацевтический кластер») Подчеркнем, что представляемая методика усиления стимулирующей функции заработной платы (табл. 3) может внедряться как на предприятии в целом, так и на локальном уровне, т. е. в отдельном структурном подразделении (как для всех работников, так и для отдельной функциональной категории). Допустим, необходимо активизировать стимулирующую функцию оплаты труда 235 работников, профессионально-разрядный состав которых (табл. 4) отражает их дифференциацию по разрядам конкурентоспособности и внутрифирменному рейтингу профессий. Допустим, что утвержденная сетка разрядной конкурентоспособности (табл. 5) обеспечивает дифференциацию заработной платы работников сопоставимого рейтинга профессий в 3,84 раза, соответственно, внутрифирменный рейтинг профессий (табл. 6) - в 1,90 раза. Последнее из отмеченных обстоятельств обосновывается выявленным по результатам маркетинговых Методические аспекты разработки 81 исследований размером маржи, удерживающей от увольнения перспективных и конкурентоспособных на профильном рынке труда работников. Таблица 4. Профессионально-разрядный состав работников, чел. Условное обозначение профессий Разряд конкурентоспособности Итого Внутри фирменный рейтинг профессий 1 2 3 4 5 ХА 7 8 - - 10 25 5 ВРП ХБ 12 9 - - 4 25 6 ВРП ХВ 6 10 8 - - 24 4 ВРП ХГ - 9 9 12 - 30 4 ВРП ХД 4 7 8 5 3 27 3 ВРП ХЕ - 5 12 18 - 35 3 ВРП ХЖ - - 9 14 7 30 2 ВРП ХЗ - - 6 8 8 22 2 ВРП ХИ - - - - 12 12 1 ВРП ХК - - - - 5 5 1 ВРП Итого: 29 48 52 61 45 235 - Таблица 5. Сетка разрядной конкурентоспособности работников (условный пример) Разряд конкурентоспособности 1 2 3 4 5 Коэффициент разряда конкурентоспособности (КРК) 1,00 1,40 1,96 2,74 3,84 Относительное увеличение к РК, % - 40,00 40,00 40,00 40,00 Абсолютное увеличение КРК , д. ед. - 0,40 0,56 0,78 1,10 Таблица 6. Дифференциация оплаты труда по внутрифирменному рейтингу профессий (условный пример) Показатель Внутрифирменный рейтинг профессий 6 5 4 3 2 1 КВРШ 1,00 1,16 1,31 1,51 1,71 1,90 А Кврп, % - 16,0 12,9 15,3 13,2 11,1 А Кврп, д. ед. - 0,16 0,15 0,20 0,20 0,19 Получается, что интегральные коэффициенты дифференциации заработной платы работников (табл. 7), представляющие произведение двух коэффициентов (разряда конкурентоспособности и внутрифирменного рейтинга профессий), обеспечат дифференциацию заработной платы в 7,30 раза. Если минимальная заработная плата (6 ВРП и 1 РК) составляет, предположим, 13 500 руб., нетрудно подсчитать, что максимальная заработная плата (1 ВРП и 5 РК) составит 98 550 руб. (табл. 8). Л.Г. Миняева Таблица 7. Интегральные коэффициенты дифференциации заработной платы персонала предприятия (условный пример) Внутрифирменный Разряд конкурентоспособности рейтинг профессий 1 РК 2 РК 3 РК 4 РК 5 РК 6 ВРП 1,00 1,40 1,96 2,74 3,84 5 ВРП 1,16 1,62 2,27 3,18 4,45 4 ВРП 1,31 1,83 2,57 3,59 5,03 3 ВРП 1,51 2,11 2,96 4,14 5,80 2 ВРП 1,71 2,39 3,35 4,69 6,57 1 ВРП 1,90 2,66 3,72 5,51 7,30 Таблица 8. Итоговая таблица дифференциации заработной платы персонала предприятия (условный пример) Внутрифирменный Разряд конкурентоспособности рейтинг профессий 1 РК 2 РК 3 РК 4 РК 5 РК 6 ВРП 13 500 18 900 26 460 36 990 51 840 5 ВРП 15 660 21 870 30 645 42 930 60 075 4 ВРП 17 685 24 705 34 695 48 465 67 905 3 ВРП 20 385 28 485 39 960 55 890 78 300 2 ВРП 23 085 32 265 45 225 63 315 88 695 1 ВРП 25 650 35 910 50 220 74 385 98 550 82 В предлагаемой модели дифференцированного трудоустройства, базирующейся на данных Карты перспективной конкурентоспособности работников предприятия (табл. 2), целесообразно выделить 6 сегментов (по количеству обоснованных ВРП - внутрифирменных рейтингов профессий): 1. ЦС - центральный сегмент, или ядро модели (работники, имеющие 1-й внутрифирменный рейтинг профессий). 2. С1С - 1-й срединный сегмент (работники 2 ВРП). 3. С2С - 2-й срединный сегмент (работники 3 ВРП). 4. С3С - 3-й срединный сегмент (работники 4 ВРП). 5. С4С - 4-й срединный сегмент (работники 5 ВРП). 6. ПС - периферийный сегмент (работники 6 ВРП). Как отмечалось ранее, в каждом сегменте (за исключением ядра) может быть выделено несколько секторов, обусловленных сложившейся структурой конкурентоспособности: - сектор «А», объединяющий работников 5-го разряда конкурентоспособности; - сектор «Б», объединяющий работников 4-го разряда конкурентоспособности; - сектор «В», объединяющий работников 3-го разряда конкурентоспособности; - сектор «Г», объединяющий работников 2-го разряда конкурентоспособности; - сектор «Д», объединяющий работников 1-го разряда конкурентоспособности. Методические аспекты разработки 83 Таким образом, гипотетическую модель дифференцированного трудоустройства персонала предприятия (табл. 9) целесообразно предствить в матричной форме. Таблица 9. Матричный формат гипотетической модели дифференцированного трудоустройства персонала предприятия Сектор Сектор МДТ МДТ «А» «Б» «В» «Г» «Д» ЦС Х С1 С Х Х Х Х Х С2С Х Х Х Х Х С3С Х Х Х Х Х С4С Х Х Х Х Х ПС Х Х Х Х Х Опираясь на профессионально-разрядный состав (см. табл. 4), сетку разрядной конкурентоспособности персонала (см. табл. 5), внутрифирменный рейтинг профессий (см. табл. 6), модель дифференцированного трудоустройства кадров условного предприятия (табл. 10) должна аккумулировать информацию о численности работников (и величине интегральных коэффициентов оплаты труда) в разрезе выделенных сегментов и секторов. Таблица 10. Модель дифференцированного трудоустройства кадров (условный пример) Сектор Сектор МДТ МДТ «А» (3,84) «Б» (2,74) «В» (1,96) «Г» (1,40) «Д» (1,00) ЦС (1,90) 17 (7,30) - - - - С1С (1,71) 15 (6,57) 22 (4,69) 15 (3,35) - - С2С (1,51) 3 (5,80) 23 (4,14) 20 (2,96) 12 (2,11) 4 (1,51) С3С (1,31) - 12 (3,59) 17 (2,57) 19 (1,83) 6 (1,31) С4С (1,16) 10 (4,45) - - 8 (1,62) 7 (1,16) ПС (1,00) 4 (3,84) - - 9 (1,40) 12 (1,00) В заключение подчеркнем, что типовой характер представленных методик, успешная апробация на примере ведущих предприятий НП «Алтайский биофармацевтический кластер» обосновывают правомерность их тиражирования в профильных изданиях.

Скачать электронную версию публикации