Design thinking isn't about thinking. It is about doing.pdf Проектное мышление стало фетишем в менеджменте: онопровозглашено шагом, следующим за инновацией, излече-нием недугов устаревших методов менеджмента, базиру-ющихся на таблицах бухгалтерской отчётности. Его такжеотличают от дизайна: дизайнеры лишь проектируют, номногие люди, включая менеджеров, «мыслят проектно».Хотя я и отношусь к горячим сторонникам проектного мыш-ления, у меня есть сомнения относительно того, насколькохорошо многие понимают, чем на самом деле является про-ектное мышление и на что оно способно. Ниже я прослежукорни проектного мышления и покажу что на самом делеэто - способ решения проблем путём совершения реальныхдел. В результате я верну проектированию основополагаю-щую роль в проектном мышлении.ОБ ИСТОКАХ ПРОЕК ТНОГО МЫШЛЕНИЯБольшинство современных авторов считают исходной основой про-ектного мышления книгу Герберта Саймона «Науки об искусственном»(Herbert Simon, «The Sciences of the Artificial»). Кратко говоря, Саймонразличает три типа решения проблем в человеческой практике. Первымявляется метод анализа, который предполагает, что, если глубоко разо-браться в проблеме, решение станет очевидным. Нетрудно усмотретьв этом стремление применить научные и другие методы. Достаточнопосмотреть на работу многих политических комитетов, старающихся«добраться до сути того, почему политика не срабатывает». Вторым яв-ляется метод справляться с проблемой путём принятия решений. Такойподход предполагает, что решение проблемы сводится к разумному вы-бору на множестве альтернатив. Следует ли потратить наши деньги наА, или лучше вложить их в В, или лучше их как-то поделить междуними? Такой способ решения проблем лежит в основе классическихпрограмм подготовки магистров в области менеджмента. Третий способрешения проблем - проектирование. Саймон не рассматривает человекакак полностью разумное существо, которое всегда делает рациональ-ный и мудрый выбор, он придерживается взгляда, что люди обладают«ограниченной рациональностью». Они решают проблемы «удовлет-ворительным» способом («этого достаточно»), «на авось» («на всякийслучай сделаем так») и - проектируют. Он определяет проектированиекак рабочий способ действий по изменению ситуации на более при-емлемую; я нахожу эту формулировку наиболее краткой и выразитель-ной. Однако для Саймона «проектирование» является деятельностью,практикуемой всеми и всегда. Когда мы готовим пищу без рецепта, мы«проектируем»; когда мы выбираем новую одежду в магазине, мы «про-ектируем». Законодатели «проектируют» законы, менеджеры «проекти-руют» рабочие процессы.Украденн ое проектн ое мышл ени е?И всё же, несмотря на то, что Саймон был искренним адвокатомпроектирования, его книга предзнаменовала явный раскол в проектноммышлении, который господствует и поныне. Герберт Саймон не был ди-зайнером, он был лауреатом Нобелевской премии по экономике, с пре-обладающими интересами в области естественного и искусственногоинтеллекта. Он понимал роль проектирования в прогрессе человечестваи глубоко разбирался в таких темах, как детальное представление про-блем. В то же время он предлагал методы улучшения проектирования,пользуясь такими словами, как «оптимизация» и «достаточность». Врезультате общество дизайнеров и архитекторов отреагировало, мягкоговоря, без энтузиазма. Они считают свою профессию принадлежащейк «Искусствам», стремящейся к «Качеству». В итоге взгляды Саймонана проектирование встретили неприятие, насмешки, получили прозви-ще «технократических» и «рационалистических», - вопреки тому, начто Саймон надеялся. Однако вне общества дизайнеров Саймон не былзабыт. Совсем наоборот. Например, в 2002 г. в ходе проектированияздания для Школы бизнеса в университете Weatherhead проектировщи-ки полностью отвергли традиционный подход к формулированию про-блемы, отказавшись от того, чтобы начинать с проектирования здания,а начали с разработки целостного видения Школы, а не только зданиядля неё.Они мгновенно стали энтузиастами проектного мышления и орга-низовали конференцию с участием многих теоретиков менеджмента. Врезультате была написана книга о проектном мышлении - «Managing asDesigning» («Управление как проектирование»), опирающаяся на Саймо-на как классика данного подхода. Существенно то, что проектное мыш-ление было отнесено к сфере менеджмента, управления организациями,за пределы дизайна и архитектуры. Это постепенно набирало обороты истало пропагандироваться в изданиях «Бизнес Уик», Роджера Мартинаи Тима Брауна. Сегодня мы являемся свидетелями того, что даже гуруменеджмента восприняли проектное мышление как «ещё одну хорошуювещь», определяя его как подход к управленческим проблемам, подоб-ный подходу художников к проблемам дизайна. Любопытно, что самидизайнеры всё более скатываются на периферию этой школы мысли (заисключением Тима Брауна). Можно сказать, что менеджмент «украл»у дизайнеров идею проектного мышления; есть даже расхожая фраза«Design thinking isn't done by designers» («Дизайнеры не занимаютсяпроектным мышлением») http://www.fastcodesign.com/1662706/designand-business-the-bottom-line?partner=homepage_newsletter. Хорошо лиэто? По правде говоря, я считаю это противоречивым высказыванием.Категорич еская ошиб ка: эт о не просто мышл ени е!Мне очень нравится представление о высших менеджерах, прово-дящих рабочие сессии по проектированию новых программ бизнеса. Яс удовольствием читаю истории о больших инновациях как результа-тах проектного мышления в компаниях. Но я думаю, что при этом со-вершается категорическая ошибка: из внимания упускается сама сутьпроектирования. Проектирование коренится глубоко в практике. С по-мощью составления схем, быстрого моделирования, наглядных изобра-жений осуществляются экспериментирование, действия, представлениепредложений. В результате этих действий можно не только понять, вчём суть проблемы, но и узнать, в чём состоит её решение. Как заметилКиз Дорст, в процессе проектирования совместно формируются пробле-мы и решения. Это процесс обдумывания - действий - размышленияпланирования - действий - обдумывания - и т.д. Непрерывный потокдействий, опытов и рефлексий. Категорическая ошибка состоит в том,чтобы представлять проектирование как мыслительный процесс, пред-шествующий действиям, соответствующий парадигме «Сначала думай,потом проектируй». Проектирование так не происходит, и никогда небудет таким!В результате проектное мышление - явно неудачно выбранное на-звание! - это не только мышление: оно включает также эксперимен-тирование, визуализацию информации, моделирование, обсуждения,размышления. Проектное мышление - это длительная непрерывная де-ятельность, ключевой предпосылкой которой является то, что проблемысложны, нечётко определены, плохо структурированы, скрыты, запута-ны. Поэтому приходится прибегать к экспериментированию и к обуче-нию в процессе работы. Это не то, что «проектируется» на двухдневныхсессиях по планированию стратегии - продукта - сервиса - бизнеса,после чего остаётся только исполнить план. «Исполнение» идеи явля-ется частью всего цикла проектного мышления. Например, если про-ектируется новый сервис, следует его осуществить, «прочувствовать»,поэкспериментировать с ним, выполнить своего рода потребительскоеиспытание. Продолжайте наблюдения, продолжайте обобщения наблю-дений, продолжайте улучшать его, изменять его, продолжайте проек-тировать его. Это и есть проектное мышление. Если проектировщикиоторваны от этой фазы, это уже не проектное мышление, а плохой ме-неджмент…Проектн ое мышл ени е - эт о ремесло, мастерств оПроектное мышление основано на практике, и неизбежное следствиеэтого - то, что приобрести нужные навыки и умения можно только впроцессе выполнения этой работы. Подобно игре на рояле, рисованию,приготовлению пищи, игре в шахматы и т.д., это мастерство может бытьприобретено только годами практики, совместной работы с опытнымипроектировщиками, активного восприятия примеров. Боланда и Колло-пи по справедливости можно считать зачинателями менеджмента какпроектирования. Но они стали его проповедниками в результате сотруд-ничества с Фрэнком Гихри, ставшим проектным мыслителем за десяти-летия практического опыта. Каждый постоянно мыслит «проектно», ночтобы стать мастером проектного мышления, недостаточно прослушатьдвухдневный интенсивный курс переподготовки или прочитать книгуТима Брауна. Как игра на пианино, это требует многолетней практики.Если организация не может так долго ждать, она может ускорить собы-тия, наняв опытных дизайнеров, архитекторов или других творческихличностей, глядящих на реальность как на мир, полный возможностей,и которые любят экспериментировать!