A tool for evaluation of a brain-workers team management.pdf Введени еСтратегия инновационного развития страны требует максимальногоиспользования интеллектуального капитала, и в особенности двух егосоставляющих - человеческого и социального капитала. Человеческийкапитал определяется знаниями, умениями и способностями работниковорганизации. Социальный капитал зависит от совокупности горизон-тальных связей между людьми и включает запасы и перемещения знаний,возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри организации.«Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встре-тить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. Их ру-ководители понимают, что судьба организации, главным образом, зави-сит от ее сотрудников, их личностных и деловых компетенций, а такжеот качества их социальных взаимодействий. При этом важнейшую рольиграют руководители всех уровней. Западные специалисты по менед-жменту доказывают важную роль менеджеров в хозяйственной системепростым, но убедительным фактом. Фирмы, имеющие первоначальноравные условия, выходят на один и тот же рынок, располагают примерноодинаковым оборудованием, работниками необходимой квалификации,но победительницей в жесткой конкурентной борьбе выходит та фирма,которая располагает наиболее подготовленным и способным управленче-ским персоналом [1].Наиболее ценным капиталом в ХХ в. были средства производства, аважнейшим достижением менеджмента - 50-кратное повышение произ-водительности труда промышленных рабочих. Наиболее ценным капита-лом организации в ХХI в. как в частном, так и в государственном сектореявляются работники, оперирующие знаниями, и производительность ихтруда.Общеизвестно, что результативность деятельности работников, осо-бенно работников умственного труда, радикально зависит от стиляуправления руководителей всех уровней. С одной стороны, это связанос тем, что обычно работники умственного труда обладают более широ-ким кругозором и большим стремлением к самореализации. Сотрудни-ки с сильной мотивацией труда обладают самодисциплиной, привычкойдобросовестно выполнять свои обязанности и относиться к ним как ксобственным нормам поведения. С другой стороны, результативностьих труда измерить и оценить гораздо сложнее, чем производительностьработников физического труда.В практической жизни задача руководителя любого ранга в конечномсчете заключается в том, чтобы обеспечить высокую производительностьего труда. Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержа-ние и повышение готовности подчиненного к поведению, желательномудля менеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая произво-дительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой произво-дительности должны быть непрерывными. Более того, руководители ви-дят свою задачу в том, чтобы их постоянно повышать. В такой редакцииР. Шпренгер называет это мотивированием [2]. Иначе говоря, «мотива-ция» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» - этоумышленное действие руководителя или системы стимулирования, т.е.управление индивидуумом.Самым первым из применяемых приемов мотивирования был метод«кнута и пряника», который на практике сводится к пяти традиционнымтактическим приемам: угрозе, наказанию, подкупу, вознаграждению, похва-ле. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся тра-диционные стратегии мотивирования. К сожалению, и сегодня метод «кну-та и пряника» продолжают применять и к работникам умственного труда.Действующим механизмом мотивирования является предполагаемыйили действительно имеющийся разрыв между фактической и возможнойпроизводительностью труда, по сути говоря, система мотивированияскрывает в себе недоверие. При этом сотрудников можно разделить надве категории:− сотрудники, у которых этого разрыва фактически не существует икоторые мотивированно ищут успех и удовлетворение в своей работе, -«стремящиеся к успеху»;− сотрудники, у которых этот разрыв фактически имеется и которыевыполняют работу со строго дозированными усилиями и при этом по воз-можности избегают явного неуспеха, - «избегающие неуспеха».Системы мотивирования типа «кнута и пряника» с присущими им не-достатками неизбежно приводят первых во вторую группу, а вторых ещеглубже демотивируют.Следует отметить, что существует еще и третий вариант, когда разрывмежду фактической и возможной производительностью труда имеется,но связан не с «дозированными усилиями» работника, а с неудовлетвори-тельным проектированием его рабочего места. Человек порой действи-тельно «не додает» работодателю часть своих усилий. Но это можно ведьтрактовать и так, что работодатель создал рабочее место, описал его, нооказалось, что оно далеко от полной загрузки, и вопрос состоит в том,должен ли и хочет ли работник сам «дозагружаться». Если понаблюдатьза людьми на многих рабочих местах в вузах и различных «конторах»,то видно, что у них явно много свободного времени. При этом вину занизкую результативность труда надо возлагать не на работника, а факти-чески на руководство.Главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найтидейственные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не де-мотивировать, поскольку мотивирование разрушает мотивацию. При этомнаибольшее демотивирующее влияние на сотрудников оказывает их непо-средственный руководитель. По мнению Шпренгера, мотивирование пред-ставляет собой как раз ту болезнь, для лечения которой ее считают средством.Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматри-вают как вечный двигатель для обеспечения высокой производитель-ности. Решая проблемы мотивации сотрудников, руководитель долженвсегда помнить, что производительность труда сотрудника складываетсяиз трех составляющих:- готовность производительно работать;- способность производительно работать;- возможность производительно работать.Все мотивационные стратегии направлены исключительно на пер-вую составляющую. Однако если причины низкой производительностилежат в недостатке способности, а еще хуже - возможности производи-тельно работать, то все усилия по мотивированию оказываются тщетны-ми. Более того, они разрушают готовность производительно работать.В обязанности руководителя входит четкое и исчерпывающее форму-лирование требований, предъявляемых к работникам, занимающим кон-кретные рабочие места, и отбор работников, способных эти требованиявыполнять. Кроме того, руководители отвечают и за создание условий,дающих возможность эффективной работы (обеспечение информацией,инструментами, технологиями, создание необходимых физических усло-вий труда).Интересно отметить, что руководители, жалующиеся на низкую про-изводительность труда сотрудников, зачастую не могут четко сформули-ровать, как должна выглядеть ожидаемая ими производительность. Вовсяком случае, целесообразно вместо того, чтобы «напирать» на готов-ность сотрудника производительно работать, сконцентрировать вниманиена двух других составляющих: повысить его способность (квалифика-цию) и улучшить возможность эффективной работы (создать необходи-мые условия на рабочем месте и обеспечить требуемыми ресурсами).Основной задачей менеджмента любого уровня в любой сфере явля-ется организация эффективной работы коллектива, что означает достиже-ние желаемых результатов при минимально возможных затратах средстви усилий. Для этого желательно иметь инструмент, который позволял бывыявлять факторы, кардинально влияющие на эффективность труда вконкретной организации. Это, в свою очередь, могло бы обеспечить воз-можность выявления недостатков в системе управления человеческимиресурсами, а также путей корректировки ситуации. В качестве такого ин-струмента, по нашему мнению, может быть использована модель «вну-треннего увольнения» Э. Джонса и К. Чанга [3].Модель Джонса - Чанг аРазработанная Э. Джонсом и К. Чангом модель, по мысли ее авторов,должна описывать производительность (эффективность) труда работни-ков знаний. Работник знаний (knowledge worker) - это любой, кто зарабаты-вает на жизнь, выполняя задачи, связанные с созданием или использованиемзнаний: задачи планирования, приобретения, поиска, анализа, организации,хранения, программирования, распределения, маркетинга, или другим об-разом осуществляет вклад в обработку и использование информации, либотот, кто использует знания, таким образом полученные (это может быть тотже человек). Сюда можно отнести работников сферы информационныхтехнологий, но также инженеров, техников, менеджеров, управляющихи начальников. В русском языке наиболее близкий по смыслу термин -работник умственного труда, его мы и будем использовать.Для работников умственного труда возможны ситуации так называе-мого «внутреннего увольнения». За рубежом имеется обширная ли-тература, посвященная исследованию этой проблемы. Под внутреннимувольнением сотрудников понимается их ментальный (внутренний) уходна рабочем месте в зону «внеслужебных интересов». Это иногда на-зывают «японской забастовкой»: сотрудник сидит за рабочим столом имечтает о Гавайях. В итоге он не находится ни на службе, ни на Гавайях[2]. Продуктивность труда при этом оказывается минимальной.Джонс и Чанг предположили, что индикаторами состояния внутрен-него увольнения (Cognitive Turnover - CT) являются размышления обувольнении с работы и «ментальное выгорание» [3]. Реальному уволь-нению с работы обычно предшествуют некоторые когнитивные индика-торы. Так, у работника снижается производительность труда. Фактическион представляет собой только дополнительный «центр издержек», делаетошибки, саботирует, создает круг людей, жалующихся на судьбу, распро-страняет циничные замечания.Ментальное выгорание на работе связано с целым рядом факторов:постоянным стрессом, перегрузкой, конфликтом и неопределенностьюролей и т.д. Оно ведет к физическому изнеможению, бессоннице, уве-личенному потреблению алкоголя, а порой и наркотиков, а также к се-мейным проблемам [4]. Как и в случае размышлений (намерений) обувольнении, высокая степень ментального выгорания ведет к снижениюпроизводительности труда, неадекватному отношению к клиентам и к са-мому себе, к снижению уровня морали.Статистическая модель состояния «внутреннего увольнения»(SECТCS - Statistical Evaluation of Cognitive Turnover Control System),разработанная Э. Джонсом и К. Чангом, предназначена для идентифи-кации, измерения и документирования уровня «внутреннего увольне-ния». Они создали комплексный вопросник, содержащий 105 вопросов,в основу которого были положены три надежных, валидных и широкоиспользуемых «вопросника»:- вопросник «эмоционального выгорания» (MBI - Maslach BurnoutInventory) [5];- Миннесотский вопросник удовлетворенности работой (MSQ -Minnesota Satisfaction Questionnaire) [6];- специфический вопросник удовлетворенности работой (FSJSQ -Facet-Specific Job Satisfaction Questionnaire) [7].Вопросник Маслах позволяет измерить три фактора - деперсонали-зацию, персональные достижения и эмоциональное истощение. Два дру-гих вопросника измеряют восемь факторов - общую удовлетворенностьработой, цели, комфорт, вызовы, финансовое вознаграждение, отноше-ния на работе, адекватность обеспеченности ресурсами и продвижениепо службе (табл. 1).Таблица 1Факторы «эмоционального выгорания» и «внутреннего увольнения»Детерми-нанта СТ Фактор Определение фактора«Выгорание» D - Depersonalization(Деперсонализация)Отношение к коллегам,дистанцирование себя от других«Выгорание» PA - PersonalAchievement(Персональныедостижения)Успешное взаимодействие с людьмии выполнение нужных и важных дел«Выгорание» EE - EmotionalExhaustion(Эмоциональноеистощение)Способность выдерживатьвысокострессовые ситуации«Увольнение» JS - Job Satisfaction(Общаяудовлетворенность)Удовлетворенность работой (степеньсамостоятельности, надежностьрабочего места, компетентностьи отношение руководителя и др.)«Увольнение» G - Goals(Цели)Наличие обратной связи о качествевыполнения работы, чувство, что целидостижимы и значимы«Увольнение» Co - Comfort(Комфорт)Адекватность пространственныхи физических условий требованиямк выполняемой работе«Увольнение» Ch - Challenge(Вызовы)Чувство, что работа не скучнаяи создает благоразумные вызовы«Увольнение» F - Finance(Финансы)Соответствие финансового вознаграж-дения работе и его справедливость«Увольнение» Rel - Relations(Отношенияс коллегами)Возможность, способность и желаниеработать с другими«Увольнение» Res - Resources(Обеспеченностьресурсами)Адекватность информации,материального снабженияи помощи для выполнения работы«Увольнение» P - Promotion(Продвижениепо службе)Возможность справедливогопродвижения по службеЗаполнение анкет, несмотря на значительное число вопросов, требуетот каждого респондента в среднем полчаса. Обработка данных достаточ-но трудоемка.Для построения многофакторной модели увольнения необходимо пре-жде всего оценить надежность конструктов (факторов) вопросника. Каж-дое измерение (ответ на вопрос) включает в себя как истинное значение,так и частично неконтролируемую случайную погрешность. Это можноописать следующим классическим уравнением:X = τ + ошибка. (1)В данном уравнении X выражает соответствующее реальное измере-ние, т.е. ответ (отклик) субъекта на вопрос анкеты; τ обычно используетсядля обозначения неизвестного истинного значения или истинной метки,ошибка обозначает погрешность измерения.Рассмотрим подробнее, что подразумевается под «измерением» в на-шем случае использования человека в качестве измерительного прибора.Гипотеза состоит в том, что в сознании людей существует такой объект(теоретический конструкт), как, например, «деперсонализация», и каж-дый пункт анкеты (иными словами, позиция анкеты) в какой-то степени«раскрывает» эту концепцию. Ответ очередного человека на определен-ную позицию (вопрос) анкеты включает два аспекта: во-первых, отра-жает деперсонализацию, во-вторых, отражает некоторый скрытый не-контролируемый фактор, соответствующий данной позиции (вопросу), иэтот фактор влияет на степень согласия с приведенным утверждением.Вопросы сформулированы так, чтобы охватить возможно более ши-рокий спектр различных компонентов деперсонализации. Если ошибоч-ный компонент в ответах респондентов на каждый вопрос действительнослучаен, при суммировании ответов на различные вопросы случайныекомпоненты будут взаимно компенсировать друг друга. Математическоеожидание погрешности ответов будет равно нулю. Следовательно, чембольше будет добавлено вопросов, тем точнее (в смысле погрешности)будет полученная оценка.Для оценивания надежности суммарной оценки применяют ряд стати-стик, из которых наиболее распространенной является альфа-коэффициентКронбаха [8, 9]. Если не существует только случайная погрешность в от-ветах на вопросы (являющаяся неконтролируемой и некоррелированноймежду субъектами), то дисперсия суммы будет равна сумме дисперсийотдельных позиций. Поэтому коэффициент α будет равен нулю. Если всевопросы совершенно надежны и безошибочно измеряют объект, то α = 1.Альфа-коэффициент Кронбаха считают удовлетворительным, если егозначения ≥ 0,7. Расчет α-коэффициента Кронбаха может быть выполнен спомощью программного пакета STATISTICA. В процессе расчета для до-стижения α ≥ 0,7 некоторые авторы часть вопросов удаляют. Как указановыше, для повышения надежности измерения конструкта желательно со-хранять максимальное число вопросов. Поэтому не следует стремиться кмаксимально возможным значениям α за счет исключения вопросов.После проверки надежности факторов с помощью α-Кронбаха мож-но приступать к построению линейной регрессионной модели. В общемслучае процедуры множественной регрессии будут оценивать параметрылинейного уравнения видаY = В + B1 X1 + B2 X2 + ... + Bp Xp. (2)Регрессионные коэффициенты (или B-коэффициенты) представляютнезависимые вклады каждой независимой переменной в предсказаниезависимой переменной. Для интерпретации направления связи между пе-ременными смотрят на знаки (плюс или минус) B-коэффициентов. ЕслиB-коэффициент положителен, то связь этой переменной с зависимой пе-ременной положительна, если B-коэффициент равен 0, связь между пере-менными отсутствует. Применяя метод пошаговой регрессии (программаSTATISTICA), несложно построить многофакторную регрессионную мо-дель.На основании многочисленных исследований, проведенных в компа-ниях США, Э. Джонс и К. Чанг получили следующую многофакторнуюмодель внутреннего увольнения:CT = 1,199 Ch + 1,575 D - 1,712 PA - 0,935 P + 5,122. (3)В работе Э. Джонса и К. Чанга [3] модель рассматривается как инстру-мент для оценки состояния и, соответственно, эффективности работы кон-кретного сотрудника. Вместе с тем, по нашему мнению, она в еще боль-шей степени пригодна для оценки уровня менеджмента организации.Модель Джонса - Чанга позволяет оценить состояние эффективноститруда коллектива и, главное, выявить основные факторы, его определяю-щие, если, конечно, рабочие места заняты сотрудниками, способными вы-полнять задачи, для решения которых эти места создавались.Функция СТ может принимать значения в интервале от 1 до 10. Значе-ния 1-4 характеризуют малую вероятность «внутреннего увольнения» иотсутствие заметных признаков «эмоционального выгорания» сотрудни-ков. От них можно ожидать высокой эффективности труда. Значения в ин-тервале 5-8 определяют средний уровень «эмоционального выгорания»,умеренное желание сотрудников «выкладываться» на работе и среднююстепень их стремления оставить работу. Значения 9 и 10 характеризуютвысокую степень «эмоционального выгорания» сотрудников и предска-зывают возможный саботаж работы с их стороны, если реальное увольне-ние по каким-либо причинам для данных сотрудников нежелательно.Если на Западе в связи с большей, чем в России, мобильностью тру-довых ресурсов состояние глубокого «внутреннего увольнения» предше-ствует реальному увольнению сотрудника, то у нас оно может бытьнадолго «законсервированным». Тем важнее для руководителей выяв-лять такие состояния и принимать соответствующие предупредительныемеры. Иначе вся работа будет выполняться с минимально возмож-ным уровнем производительности.Известно, что многие модели, используемые за рубежом, для Россииоказываются неприменимыми. Как и следовало ожидать, модель Джон-са - Чанга в ее исходном виде в российских условиях оказалась непри-менимой для описания состояния «внутреннего увольнения». Однако поаналогии с этой моделью могут быть созданы модели для российскихусловий. При этом наш опыт показал, что попытка построения некоейуниверсальной модели внутреннего увольнения контрпродуктивна, по-скольку факторы, определяющие состояние «внутреннего увольнения»,для разных структурных подразделений организации могут сильно от-личаться. Попытка вывода единого уравнения для организации в целомприводит к получению «средней температуры по больнице», что, конеч-но, в какой-то степени характеризует общее состояние организации, ноприводит к потере информации о факторах, определяющих состояние от-дельных подразделений.Разработка моделей вн утренн его увольнени яВ Томском политехническом университете с целью совершенствова-ния системы менеджмента персонала в 2007-2008 гг. было проведено ан-кетирование резерва кадров, а также сотрудников двух подразделений -электротехнического института (ЭЛТИ) и института языковой коммуни-кации (ИЯК). Выбранные для эксперимента институты являются круп-ными структурными подразделениями, в каждом из которых численностьнаучно-педагогического персонала составляет сотни человек.Сотрудникам ТПУ, состоящим в составе кадрового резерва универси-тета, было роздано сто анкет. Возвращена была 71 заполненная анкета.В числе респондентов 21 женщина и 50 мужчин, из которых 54 человекав возрасте от 21 до 30 лет и 17 человек в возрасте от 31 до 40 лет. Триженщины и шесть мужчин отметили, что они морально «выгорели» насегодняшней работе. Из 71 респондента у 23 человек имеется вторая ра-бота или свой бизнес, 27 (5 женщин и 22 мужчины) рассматривают воз-можность покинуть работу, в том числе 19 человек ищут другую работу.Распределение коэффициента внутреннего увольнения представленона рис. 1.Результат многофакторного анализа представлен в табл. 2.Модель может быть представлена следующим уравнением:CT = 6,22 + 1,49 EE - 1,18 Ch - 0,39 F. (4)Основными факторами, которые определяют эффективность работыкадрового резерва ТПУ, оказались «эмоциональное истощение» (EE),определяемое стрессом, «вызовы» (Ch) и «финансовое вознагражде-ние» (F). Корреляция с этими факторами достаточно высокая и значимая(рис. 2-4). Проведенные интервью показали, что фактор стресса связан сРис. 1. Распределение СТперегрузкой, неумением планировать время и в ряде случаев с «кислот-ной» атмосферой, с которой сталкиваются резервисты в своих подразде-лениях, поскольку непосредственные руководители и коллеги восприня-ли льготы для резервистов как проявление несправедливости руководстваТПУ.Положительное влияние фактора «вызовы» понятно, поскольку ре-зервисты находятся в состоянии саморазвития. Повышенное финансовоевознаграждение на фоне других сотрудников также способствует сниже-нию уровня внутреннего увольнения.Среднее значение СТ находится на приемлемом уровне (3,69), и отрезерва кадров ТПУ в среднем можно ожидать высокой эффективноститруда. В то же время у 28 % резервистов коэффициент СТ находится науровне от 5 до 9, и от них нет оснований ожидать эффективной работы.Это говорит о том, что эти люди либо не способны выполнять ту работу,которую от них ожидает высший и средний менеджмент ТПУ, либо им неТаблица 2Результат расчета моделиИнструмент для оцен ки систем ы упра влени я 39Рис. 2. Корреляция СТ и «эмоциональное истощение»Рис. 3. Корреляция СТ и «вызовы»созданы условия, обеспечивающие эффективную работу. Из 20 человек,у которых СТ ≥ 5, 17, т.е. 85 %, рассматривают возможность покинутьработу. В то же время только 10 человек из 51 (т.е. менее 20 %), имеющихСТ < 5, рассматривают возможность покинуть работу. Это однозначносвидетельствует о том, что менеджменту организации необходимо знатьфакторы, влияющие на величину СТ, и предпринимать все необходимыеорганизационные меры для удержания его в пределах менее 5.Беспокойство должно вызывать то, что такие факторы, как «цели»,«персональные достижения», «взаимоотношения» и даже «ресурсы», неявляются значимыми для эффективности работы кадрового резерва. Это40 А.А. Ду льзонможет означать, что, хотя многие резервисты занимаются интересной на-учной работой, они не идентифицируют эту работу и самих себя с ор-ганизацией, в которой работают, с ТПУ. Это подтверждается и высокойдолей тех, кто готов покинуть ТПУ.Руководство службы управления персоналом ТПУ предприняло рядмер по улучшению методики отбора кандидатов в резерв кадров, а такжепредусмотрело проведение тренингов по управлению временем.Для электротехнического института была получена следующая мо-дель:CT = 7,22 + 1,1EE - 1,69JS, (5)а для института языковой коммуникации модель была определена в видеCT = 2,17 + 1,30 EE. (6)Распределение CT для ЭЛТИ свидетельствует о том, что эффектив-ность работы персонала ЭЛТИ в целом низка (среднее значение CT равно4,33), а у четверти персонала выражена ситуация «внутреннего уволь-нения». Из всех факторов, определяющих эффективность деятельностиработников умственного труда, значимыми являются только состояниестресса (ЕЕ) и общая удовлетворенность местом работы (JS).Ситуация в ИЯК еще хуже: более половины коллектива работала с низ-кой эффективностью (среднее значение СТ равно 5,38). Почти у трети ре-спондентов сильно выражены симптомы «внутреннего увольнения» (СТравно 7 и более). Единственным значимым фактором является стресс (ЕЕ).Ряд неструктурированных интервью, проведенных А.А. Дульзономи Е.М. Сильченко с сотрудниками обоих подразделений ТПУ, показали,Рис. 4. Корреляция СТ и «финансовое вознаграждение»Инструмент для оцен ки систем ы упра влени я 41что работники однозначно связывают низкую эффективность работы савторитарной системой управления, которая пытается реализовать цели,не согласующиеся с убеждениями большинства сотрудников. При этомлюди признают, что авторитарный стиль управления в условиях смутноговремени может быть необходимым и вполне успешным, однако считаютцели, которые диктует Федеральное агентство по образованию, ошибоч-ными и даже, возможно, противоречащими интересам России.Интересно, что полученные нами результаты исследования эффектив-ности труда работников ЭЛТИ и ИЯК хорошо согласуются с материаламиисследования корпоративной культуры, проведенного В.А. Пушных и егосотрудниками в ТПУ [10, 11].В ООО «Газпром Трансгаз Томск» исследование было проведено сгруппой работников отделов кадров администрации общества и филиаловв разных городах Сибири. Из 22 человек, принявших участие в исследо-вании, сдали анкеты 18 человек. Остальные, несмотря на наши уверения,что анкеты не будут предоставлены руководству организации, сдать ихпобоялись. Результат расчета пошаговой регрессии, на основании кото-рой получаем регрессионную модель (7), представлен в табл. 3.CT = 7,96 + 1,58 EE - 1,81 РА. (7)Таблица 3Результирующая таблица пошаговой регрессииЗначимыми оказались только два фактора - «эмоциональное истоще-ние» (ЕЕ), который повышает СТ, и «персональные достижения» (PA),который снижает СТ.Вопросы анкеты, которые характеризуют фактор «эмоциональное исто-щение», описывают состояние стресса, связанное, как правило, с перегруз-кой на работе. Это может быть следствием как фактической перегрузки, так исубъективно воспринимаемой (в частности, после длительного периода ма-лой нагрузки нормальная работа уже может восприниматься как перегрузка).В процессе проведенных интервью выяснилось, что от кадровиков частотребуют оставаться на работе допоздна, что для женщин вызывает ослож-42 А.А. Ду льзоннения в семейной жизни. В качестве первоочередных мер профилактикичрезмерного стресса из-за перегрузки целесообразно применить фотогра-фирование (самофотографирование) рабочего дня с целью исключениялишних операций и упрощения процедур. В программы повышения ква-лификации кадровиков и их руководителей следует обязательно включатьвопросы профилактики стресса и управления временем.Интервью также показали, что у работников отделов кадров ООО«Газпром Трансгаз Томск» периодически возникают сильные стрессовыеситуации, связанные с конфликтом ролей, что типично для работниковотделов кадров многих организаций. Имеют место две характерные си-туации конфликта ролей. Во-первых, он возникает, когда требованияруководства филиала противоречат указаниям руководителей админи-страции общества. Во-вторых, аналогичная ситуация возникает, когдатребования непосредственного руководителя противоречат нормативнымдокументам (например, требование оформить на работу человека, не име-ющего регистрации по месту жительства).Резко уменьшить напряжение может непосредственный руководитель,который должен, как говорится, «загородить работника своей спиной»,полностью взяв на себя ответственность за возможные последствия на-рушения и доведя это в недвусмысленной форме до работника.Фактор «персональные достижения» (PA) прежде всего связан сощущением полезности и важности своей работы как для организациив целом, так и для конкретных сослуживцев. Модель подтверждает, чтоэтот фактор имеет большое значение для кадровиков, и руководствунеобходимо и впредь поддерживать это чувство, например, включая всвои доклады и выступления упоминания о конструктивной роли кадро-виков в успехах организации. Признание, внимание и похвала являютсясильнейшим моральным вознаграждением. Искренняя похвала - весьмаэффективный положительный подкрепляющий фактор для большинствасотрудников. При этом она абсолютно «бесплатна» для организации.В связи с ограниченным объемом статьи в качестве конкретных объ-ектов исследования рассмотрены только отдельные подразделения двухорганизаций - ООО «Газпром Трансгаз Томск» и Томский политехниче-ский университет. Вместе с тем результаты аналогичных исследований,проведенных в других организациях Томска (крупное предприятие пище-вой отрасли, малое электротехническое предприятие, ОАО «Восток-газпром»), в целом демонстрируют адекватность рассмотренных подхо-дов для выявления конкретных причин состояния внутреннего увольнениясотрудников и соответственно для решения проблем управления эффектив-ностью труда работников умственного труда.На пути радикального изменения ситуации в управлении персоналомстоит нежелание или неспособность высших руководителей менять свойИнструмент для оцен ки систем ы упра влени я 43стиль руководства. Однако при дефиците кадров, большой их текучести,а также в условиях кризисного состояния организации, особенно еслиэто угрожает сохранению организации или сохранению поста руководи-телем, применение рассмотренного инструмента может дать реальнуюпользу.То обстоятельство, что выявляемые факторы «внутреннего увольне-ния» неопровержимо свидетельствуют о дефектах в управлении персона-лом, делает сомнительным применение методики Джонса - Чанга самойорганизацией (критику никто не любит). Этот инструмент более подхо-дит для консалтинговых и аудиторских внешних организаций.

Скачать электронную версию публикации