Why not so Many Organizations Adopt Systems Thinking?.pdf Я часто рассказываю группам менеджеров о природе системногомышления и его радикальных следствиях для менеджмента. При этом япривожу несколько реальных примеров их практического использованияв известных американских корпорациях. И почти всегда в конце моего вы-ступления мне задают вопрос: «Если этот способ мышления так хорош,как вы говорите, то почему другие организации его не используют?».Было бы просто ответить, что организации по природе сопротив-ляются изменениям. Но это было бы тавтологией. Однажды я спросилвице-президента по менеджменту, почему потребители пользуются егопродукцией. Он ответил: «Потому что она им нравится». Тогда я спросил,откуда ему это известно. Он ответил: «Потому что они ею пользуются».Наш ответ на вопрос о безуспешности организаций в восприятии систем-ного мышления нисколько не лучше, чем этот.Есть немало причин, почему какой-то организации не удается приме-нить системное мышление, но я думаю, что наиболее важны две, - однаобщая и одна частная. Под общей причиной я подразумеваю ту, по кото-рой организации не воспринимают любую идею о преобразованиях, неговоря уж о системном мышлении. А под частной причиной я понимаюто, из-за чего не воспринимается именно системное мышление.Рассмотрим сначала общее объяснение. На протяжении всего обуче-ния, от детского сада до университета, ошибки считаются плохой вещью.За них нам снижают оценки. Более того, не предпринимается никакихусилий для выяснения, научились ли мы чему-нибудь на совершеннойошибке. Оценка получена, обучение на ошибке не состоялось - таков faitaccompli*).*) fait accompli - (фр.): непреложный факт. Прим. пер.Закончив обучение, мы поступаем на работу в организацию, котораяясно дает понять, что ошибки - плохая вещь и что они наказуемы. Менед-жеры смеются, когда я рассказываю об организации, в которой ежегодноприсуждается приз за лучшую ошибку года. Такой ошибкой является та,из которой они больше всего извлекли уроков. Когда Август Буш III былпрезидентом корпорации «Анхойзер - Буш», он на заседании своих вице-президентов заявил: «Если вы за год не совершили ни одной ошибки, выскорее всего плохо выполняли свою работу, потому что не попробовали ни-чего нового. Совершение ошибки - обычное дело. Но если вы когда-нибудьповторите одну и ту же ошибку, вы вряд ли останетесь на своем месте наследующий год». Он дал ясно понять: ошибки будут прощены, если мы бу-дем на них учиться.Нельзя научиться чему-либо, если делать все правильно. Мы уже знаем,как это делать. Конечно, мы получаем подтверждение тому, что мы уже зна-ем, и это имеет определенную ценность, но это не обучение. На ошибкахможно научиться, если их опознавать и исправлять. Следовательно, органи-зации и отдельные лица, которые не позволяют ошибаться, никогда ниче-му не научаются. Организации и личности, всегда возлагающие на другихвину за свои ошибки, тем самым отказываются обучаться. Не надо далекоходить за примером - взять хотя бы исполнительные органы нашего прави-тельства.ОБЩАЯ ПРИЧИНАЧтобы понять, почему организации не используют ошибки как возмож-ность обучаться помимо навыков, полученных в образовательных учрежде-ниях, необходимо признать, что есть два типа ошибок: ошибки совершенияи ошибки несовершения. Ошибка совершения происходит, когда организа-ция или индивид делает что-то, чего не следовало делать. Например, когдафирма Кодак купила Стерлинг Драгс, она совершила весьма дорогостоя-щую ошибку. Впоследствии приобретение пришлось продать за значитель-но меньшую сумму. Роберт Брунер (Robert Bruner) в своей книге «Сделки отдьявола» [1]. приводит примеры очень неудачных приобретений. СлияниеSony с Columbia в 1989 г. закончилось списанием 2,7 миллиарда долларов.Покупка фирмы National Cash Register обернулась корпорации AT&T по-терей 4,1 миллиарда. Чемпионом ошибок совершения стало слияние AOLи Time Warner. Оно привело к списанию активов объединения на сумму в 54миллиарда долларов.Брунер подчеркивает, что в большинстве этих случаев руководители,ответственные за такие потери, сами получили значительные надбавки кзарплате. Им удалось отвергнуть свою причастность к совершенным имиошибкам.Ошибка несовершения происходит, когда организация или индивид неделает того, что следовало бы сделать. Например, когда Kodak не стал по-купать Xerox, хотя мог это сделать, или когда Kodak не запустил в произ-водство мини-компьютер, созданный его работниками.Из двух типов ошибок, ошибки несовершения обычно более существен-ны. Деградация и неудачи организаций почти всегда происходят из-за того,что они чего-то не сделали.Не так давно корпорация IBM попала в серьезную полосу затрудненийпотому, что она проигнорировала миниатюризацию компьютеров. К сча-стью, она в конце концов исправила эту ошибку, но была близка к краху биз-неса. Сейчас Kodak находится в рискованном положении из-за того, что всвое время не торопился с внедрением цифровой фотографии. АвтогигантыGeneral Motors и Ford испытывают трудности потому, что не осуществлялиинновации так, как это делали Toyota и Honda.А теперь ключевой факт: системы учета в западном мире фиксируюттолько ошибки совершения, наименее важные из двух типов ошибок! Онине регистрируют ошибки несовершения. Поэтому в организации, котораянеодобрительно относится к ошибкам и в которой замечаются только ошиб-ки совершения, менеджеру надо только стараться не сделать чего-нибудьтакого, что не следует делать. Поскольку ошибки несовершения не реги-стрируются, они часто проходят незамеченными. А если и замечены, от-ветственность за них редко наступает. В такой ситуации менеджер, которыйхочет как можно реже получать неодобрение, должен либо минимизироватьошибки совершения, либо перекладывать ответственность за совершенныеим ошибки на других.Лучший способ осуществления этого - ничего не делать или делатькак можно меньше. Это и есть главная причина, по которой организации непроизводят радикальных изменений.Несколько лет назад я работал над проектом для крупной автостроитель-ной компании, ее первый вице-президент спросил меня, не смогу ли я про-вести двухдневный курс занятий по системному мышлению для двухсотруководителей компании. Я с удовольствием согласился. Он сказал, что хо-чет ограничить размеры групп двадцатью слушателями, чтобы обеспечитьширокую возможность участия в дискуссиях. Его план был таков: четыресессии для младших вице-президентов, три для вице-президентов среднегоуровня, два - для старших и, наконец, одна сессия для исполнительной ди-рекции. Сессии следовало проводить, начиная с низшего уровня.В конце первой сессии для младших руководителей один из них сказал:«Все это замечательно. Я бы очень хотел воспользоваться этим, но вы вы-ступаете не перед нужными людьми. Я не могу внедрять это без согласиямоего босса. Собираетесь ли вы представить это все ему?». Я ответил, чтосделаю это на последующей сессии. Он заверил меня, что обратится к боссуза разрешением сразу после сессии. И на каждой из первых четырех сессийвозникал точно такой же вопрос.В первой же группе второй очереди (руководители среднего уровня) воз-никла такая же ситуация. Мне сказали, что они тоже хотят внедрить систем-ное мышление, но не могут сделать этого без одобрения своих начальников.Я снова сказал им, что их начальники тоже будут ознакомлены с теми жеидеями. И на каждой из трех сессий данного уровня был поднят тот же во-прос.На двух сессиях для старших вице-президентов происходило то же са-мое. Они спросили, будет ли у меня возможность познакомить с этим ма-териалом генерального директора и его исполнительный комитет. Я сказал,что такая возможность будет. С нетерпением ожидал, что же скажет гене-ральный.В конце сессии, в которой он принял участие, он сказал: «Все это заме-чательно. Я бы очень хотел использовать это, но я не могу сделать этого безподдержки моих подчиненных. Намерены ли вы рассказать это им?»Это была типичная организация, в которой главный рабочий прин-цип - «Обезопась свою задницу». Следование такому принципу порождаетменеджеров, которые стараются минимизировать свою ответственность иподотчетность.Этот недостаток в организациях может быть устранен выполнением сле-дующих шагов.1. Регистрировать любое важное решение как о том, чтобы сделать что-то, так и о том, чтобы чего-то не делать. Реестр решений должен включать:(а) ожидаемые результаты решения и их ожидаемые сроки; (б) предположе-ния, на которых основаны эти ожидания; (в) исходные данные для решения(информация, знания, понимание); (г) кем и каким способом принималосьрешение.2. Осуществлять мониторинг хода выполнения каждого решения, чтобыобнаруживать отклонение фактов от ожиданий и предположений. При об-наружении расхождения следует найти его причину и предпринять коррек-тирующее действие.3. Выбор корректирующего действия сам является решением и долженобрабатываться так же, как и исходное решение, реестр решений долженбыть готов делать это. Такое действие позволит учиться тому, как исправ-лять ошибки; т.е. учиться тому, как учиться быстрее и эффективнее.4. Решение организации не внедрять системное мышление должно об-рабатываться так же. Выявление предположений, на которых основано дан-ное решение, и их мониторинг, могут со временем привести к отмене этогорешения.ЧАС ТНАЯ ПРИЧИНАОчень немногие менеджеры имеют хоть какое-то знание или пони-мание системного мышления, и по основательной причине: очень малонаших публикаций и лекций адресовано прямо потенциальным пользо-вателям. Мне редко встречались лица, принимающие решения в орга-низации, которые в прошлом были ознакомлены с основами системногомышления.Наша профессия является самоуглубленной. Большая часть того, чтомы пишем и о чем говорим, адресована таким же профессионалам. Этоочевидно при просмотре содержания наших журналов и конференций.Конечно, общение в своей среде необходимо, но не достаточно.До тех пор, пока мы не станем общаться с нашими потенциальнымиклиентами на понятном им языке, мы и они не будем понимать, о чемидет речь. Если уж Эйнштейн смог сделать это с теорией относитель-ности, мы должны смочь сделать это с системным мышлением [2]. Легкоспрятать за жаргоном неопределенность и двусмысленность нашего соб-ственного мышления, но почти невозможно сделать это, когда говоришьили пишешь на обычном языке.Мы разработали словарь, который позволяет нашим студентам уве-ренно говорить о вещах, которые они не понимают. Неудивительно, чтоони не становятся эффективными собеседниками для потенциальных по-требителей системного мышления.Наше сообщество должно издавать журнал, адресованный потенци-альным пользователям. В его редколлегию должны входить менеджеры.Он должен призывать потенциальных пользователей к диалогу, электрон-ному или печатному. Вдобавок, он должен время от времени устраиватьконференции, которые были бы мостом между специалистами по систем-ному мышлению и их потенциальными клиентами. Такие конференциидолжны показывать им, что мы делаем и что можем делать.Более того, статьи, публикуемые в наших обычных журналах, долж-ны обязательно заканчиваться ответом на вопрос «Ну и что?». Ответ наэтот вопрос должен говорить о том, как автор хотел бы воздействовать надействия или мышление читателя. Без такого раздела статьи не должныпубликоваться.Давайте начнем думать

Скачать электронную версию публикации