Lidership for Sustainable Development: Lessons from Roman Catholic Church.pdf Введени еВ наше турбулентное, быстроменяющееся время перехода от инду-стриальной к постиндустриальной экономике, ориентированной на зна-ния, вряд ли найдётся человек, отважившийся точно предсказать те изме-нения, которые произойдут в ближайшие десять лет. Уже сегодня многиеорганизации и предприятия не в состоянии справиться с быстрыми не-предсказуемыми изменениями во внешней среде, а средний период жиз-ненного цикла большинства компаний составляет сейчас 40-50 лет [8]. Втаких условиях основным вызовом для лидеров организаций является ихготовность к постоянным изменениям, направленным на адаптацию воз-главляемых ими организаций к меняющимся условиям внешней среды.Для того чтобы осуществить такую адаптацию, лидеры должны привитьсвоим компаниям два основных свойства: устойчивость и адаптивность,которые обеспечиваются, прежде всего, людьми, работающими в этихкомпаниях, а значит, соответствующей организационной культурой ком-паний.Большое количество учёных, подчёркивая важность этих свойств дляэффективной работы организаций, обращают внимание на то, что данныесвойства обеспечиваются конфликтующими силами изменений и ста-бильности, и успешными являются те организации, которые в состоянииподдерживать динамическое равновесие между этими силами самымиразличными способами [4, 5, 6, 9, 16, 18, 24, 25, 26, 27].В качестве примера можно привести работу [25], в который называ-ются пять факторов, обеспечивающих длительное и успешное существо-вание организаций:- надёжная позиция в цепи поставок,- гибкая технология,- легко адаптирующая инновации организационная культура,- децентрализованная структура,- консервативная финансовая политика.По мнению авторов, эти факторы как напрямую, так и косвеннообеспечивают высокую чувствительность организации к изменениям вокружающей среде и, в то же самое время, поддерживают стабильностьорганизации.Интересно, что практически во всех работах, посвященных во-просам устойчивого развития организаций, в качестве одного из илиглавного фактора этого развития в той или иной форме упоминаетсяорганизационная культура. В практическом руководстве Министерстваторговли США по управлению социально ответственным бизнесомпрямо указывается на то, что универсальным предсказателем эффек-тивности предприятия является организационная культура этого пред-приятия [30].Существуют некоторые типы организаций, демонстрирующие об-разцы успешного устойчивого развития в течение чрезвычайно дли-тельного времени. Это университеты, театры и церковь [2, 6, 8, 11, 22].Эти типы организаций представляют собой крайне интересные объ-екты для исследования самых разнообразных вопросов управления. Вчастности, большой интерес вызывают система управления и органи-зационная культура таких организаций, обеспечивающие не только ихвыживание, но и процветание в течение тысячелетий.Своеобразным «чемпионом» среди упомянутых организаций можетсчитаться Римская католическая церковь. На первый взгляд эта орга-низация кажется весьма иерархичной и даже застойной. Тем не менееона успешно существует в течение более 2000 лет и насчитывает околополутора миллионов сотрудников в 172 странах [3].Масштабность деятельности Римской католической церкви, дли-тельность её существования, хорошая изученность истории этой церк-ви послужили причинами того, что Римская католическая церковь былавыбрана объектом исследования. Немаловажным обстоятельством та-кого выбора являлась и возможность одного из авторов проводить ис-следования непосредственно в Чешской и Словацкой епархиях.Таким образом, целью данной работы является исследование и об-суждение системы лидерства как элемента организационной культурыРимской католической церкви, обеспечивающего её устойчивое разви-тие и успешную адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.Эмпирические исследования были проведены в странах Центральнойи Восточной Европы. Поскольку организационная культура достаточнотесно связана с национальной культурой [31], выводы и рекомендацииданной работы будут особенно интересны и полезны для предприятийи организаций именно этого региона, хотя, как представляется авторам,они носят достаточно общий характер.Методологи я исследовани яОбъектом исследования служили две епархии Римской католическойцеркви: чешская и словацкая. Анкетированию и интервьюированию под-вергался высший и средний управленческий персонал обеих епархийв количестве 30 человек, включающий в себя епископов, священниковепископата, помощников епископов, деканов (окружных викариев), при-ходских священников, финансовых менеджеров, менеджеров по связямс общественностью, ректоров семинарий. Необходимо отметить, что об-щее количество людей, занимающих названные позиции в этих епархиях,составляет 42 человека.Выбор метода исследования представлял собой определённые труд-ности. Широко распространённые для исследования организационнойкультуры коммерческих организаций количественные методы, напримерметод OCAI [6], сравнительно редко применяются для исследования ор-ганизационной культуры ярко выраженных ценностно-ориентированныхорганизаций: церкви [1], университетов [7,22,32], театра [2,13]. Хотя ме-тод OCAI достаточно прост в реализаци, и результаты, полученные этимметодом при исследовании культуры церкви, позволяют достаточно легковыработать рекомендации по использованию опыта церкви при развитиикультуры других организаций, интерпретация таких результатов требуетдополнительной информации и большого опыта исследователя.Универсальный качественный метод исследования, предложенный Э.Шейном [24] и основанный на подробном интервьюировании сотрудни-ков организации, проведении специальных тренинговых сессий и участииисследователя в жизни организации, хотя и позволяет вскрыть все уровниорганизационной культуры (артефакты, провозглашаемые ценности, ба-зовые представлении [24]), но требует очень больших затрат времени каксамого исследователя, так и всех членов организации.С учётом этих обстоятельств нами для исследования была выбранакомбинация упомянутых методов. Управленческий персонал епархий,согласившийся участвовать в исследовании, заполнял соответствующиеанкеты и проходил подробное интервьюирование.Стандартные анкеты метода OCAI [6], после консультаций с высшимуправленческим персоналом епархий, были адаптированы к условиямдеятельности церкви. Модель метода OCAI предполагает, что организа-ционная культура любой организации состоит из четырёх элементарныхсубкультур: иерархии, семьи, конкуренции и адхократии. Сущность этихсубкультур состоит в следующем.Культура иерархии. Организация сосредоточена на внутренних про-блемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структу-рирована и формализована. Целостность организации поддерживаетсяформальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют лю-дям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работни-ка могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, ине наказать за ущерб, если все процедуры формально выполнены. Изме-нения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятсятем, что они хорошие организаторы.Культура конкуренции (рынка). Организация сосредоточена на вза-имодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле.Организация ориентирована на результат. Главная задача организации вцелом и каждого работника в отдельности - достижение намеченных це-лей в установленные сроки. Стиль организации - жесткая конкуренциявнутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка. Ли-деры - хозяева-эксплуататоры, нацеленные на конкурентную борьбу. Онижестки и требовательны.Культура творчества (адхократия). Организация сосредоточена навнешних факторах, с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Дляданной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющиепредприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Людисклонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свободасотрудников. Лидеры - новаторы, экспериментаторы, пользуются уваже-нием за творчество. Главная задача организации в целом и каждого работ-ника в отдельности - быть в авангарде, занимать лидирующую позицию.Потребность в сложных, вызывающих задачах. Базовыми предположе-ниями для творческой культуры являются хаотичность и сложность окру-жения, поощрение инноваций, а основная задача управления - лелеятьпредприимчивость, творческий подход и быть на острие проблем.Культура семьи. Семейная, или клановая, культура описывает ор-ганизацию как большую семью с пожизненным наймом, недостаточноиерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентомна управленческих командах. Организация сосредоточена на внутреннихпроблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительностьк проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По суще-ству, организация представ-ляет собой многочисленнуюсемью, некое дружественно-ориентированное место дляработы, где люди оставляютчасть себя. Лидер органи-зации воспринимается какотец семейства, с неограни-ченными правами и ответ-ственностью. Целостностьорганизации поддерживаетсятрадициями и лояльностью ксемейным ценностям. Поо-щряются командная работа,соучастие и единодушие.Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплочен-ности, моральному климату. Успешность определяется заботой о людях ичуткостью к потребителю.С помощью анкетирования определяется доля каждой из субкультурв общей организационной культуре организации. Это сочетание субкуль-тур обычно выражается графически в виде так называемого организаци-онного профиля.Интервьюирование проводилось не в виде ответов на заранее подго-товленные и одинаковые для всех участников вопросы, а в виде беседы,позволяющей исследователю выяснить мнение интервьюируемого поповоду организационной культуры епархий, организационной культурыРимской католической церкви в целом, а также оценить совпадение и раз-личие мнений участников интервьюирования. Продолжительность каж-дого интервью составляла от 60 до 120 минут. Результаты интервьюиро-вания использовались в том числе и для интерпретации организационныхпрофилей, полученных по методу OCAI.Для того чтобы оценить связь полученных результатов с особенно-стями менталитета исследуемых стран и рекомендовать эти результатыдля использования в управленческой практике в этих станах, при анализерезультатов использовался этнографический подход к организационнойкультуре, основанный на работах Р. Льюиса [28], Г. Хофстида [29] и Ф.Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тёрнера [31].Результаты исследовани яОбщий организационный профиль Римской католической церкви дляобеих исследованных стран представлен на рис. 1. ОрганизационныеРис. 1. Общий организационный профильРимской католической церкви для обеихисследованных странпрофили Римской католи-ческой церкви для Чехии идля Словакии представленына рис. 2 и 3 соответствен-но. На рисунках сплошнойлинией показаны профилив существующем на сегод-няшний день состоянии, апунктирной линией - в же-лаемом для опрашиваемыхсостоянии.Преобладающими суб-культурами в обеих странахявляются иерархия и семья(рис. 1). Это означает, чтоорганизация сосредоточенана внутренней жизни, един-стве ценностей, управляемо-сти, стабильности. Права иобязанности членов органи-зации строго привязаны к ихположению в иерархии. Длясотрудников это формализо-ванное и структурированноеместо работы единомыш-ленников, воспринимающих«клиентов» (прихожан) какпартнёров или, даже, членоворганизации. Папа, епископы и другие лидеры воспринимаются как ро-дители в семье со всеми вытекающими отсюда отношениями. Членыорганизации готовы пожертвовать элементами личной жизни ради про-цветания семьи (обеты священников, работа волонтёров).Интересным является то, что доля иерархии в Словацкой католиче-ской церкви (24 пункта на рис. 3) значительно меньше, чем в чешской(34 пункта на рис. 2). Причина этого кроется в национальном ментали-тете. Чехия исторически является более атеистичной страной (60% на-селения считают себя атеистами, 25% - католиками [10]), в то время какв Словакии католицизм имеет глубокие корни в национальной культуре,и более 70% населения страны являются католиками [17]. Это обстоя-тельство существенно облегчает работу сотрудников Римской католи-ческой церкви в Словакии и служит причиной практически полного от-Рис. 2. Организационный профильРимской католической церкви в ЧехииРис. 3. Организационный профильРимской католической церкви в Словакиисутствия стремления к изменениям (разница между организационнымипрофилями в существующем и желаемом состояниях на рис. 3 оченьмала).В Чехии католическая церковь испытывает значительно бóльшиетрудности, несмотря на финансовую поддержку правительства. Наибо-лее важной из них является существенно меньшее количество прихожан.Соответственно, для увеличения количества прихожан деятельностьЧешской католической церкви нуждается в серьёзных изменениях, чтонаходит своё отражение в её организационном профиле (разница междуорганизационными профилями в существующем и желаемом состояни-ях на рис. 2 весьма заметна).При анализе организационных профилей важна интерпретация, при-менительно к исследуемой организации, понятий субкультур людьми,отвечавшими на вопросы анкеты. Такая интерпретация была получе-на на основании интервью. Интервью показали, что в целом понятиясубкультур применительно к Римской католической церкви совпадаютс понятиями, заложенными в эти субкультуры моделью метода OCAI.Особенности проявления субкультур в среде Римской католическойцеркви приведены ниже.Культура иерархии. Культура иерархии сложилась в течение мно-говековой истории Римской католической церкви и имеет колоссальныйопыт и большое количество базовых ценностей («скрытых» знаний).Эти базовые ценности и традиции служат основой идеологии и само-идентификации. Изменение данных ценностей и традиций представля-ется невозможным. Все ресурсы должны быть направлены на укрепле-ние традиций. Все эти характеристики включены в каноническое правов виде процедур и правил, регулирующих всю деятельность церкви.В целом, церковь выглядит как старая стабильная организация, оза-боченная сохранением своего состояния и достижений и не очень охотнореагирующая на изменения во внешней среде. Такое состояние поддер-живается исторически сложившимися тесными связями с государством,обеспечивающим церкви определённую финансовую поддержку.Как было указано выше, в культуре иерархии лидеры являются хо-рошими координаторами и организаторами. Они стремятся быть эффек-тивными, логичными, структурировать свою деятельность и деятель-ность своих подчинённых. Епископы, кардиналы, священники Римскойкатолической церкви представляют собой образец именно таких лиде-ров, управляющих на основании процедур и ожидающих от подчинён-ных исполнительности и надёжности.Опасностью данного вида культуры является её замедленная чув-ствительность к изменениям во внешней среде, которые могут найтиотражение в деятельности организации только после соответствующихизменений правил, процедур и внутреннего (церковного) законодатель-ства, что требует довольно длительного времени.Культура семьи. Культура семьи играет в Римской католическойцеркви не менее важную роль, чем культура иерархии. Именно этот видкультуры определяет многие стороны поведения церкви. Так, типич-ным элементом семейной культуры является восприятие клиентов какчленов организации. Клиенты - прихожане - поощряются к участиюво всех сферах церковной жизни. В церкви, подобно семье, уделяетсябольшое внимание установлению дружественных отношений междувсеми участниками - сотрудниками и прихожанами, взаимопониманию,знанию забот и проблем друг друга и оказанию взаимной безвозмезднойпомощи и т.п. В этом смысле священники часто делают даже больше,чем это предписывается канонами. Кроме того, церковь обеспечиваетсвоим служителям пожизненный найм, предоставляет им очень хоро-шие условия проживания и другую поддержку.Другим типичным элементом семейной культуры в Римской като-лической церкви является система образования и развития её членов,включая сотрудников и прихожан. Церковь сама готовит священниковв специальных учреждениях, с помощью специальных преподавателей,по специальным программам, обеспечивая тем самым постоянное раз-витие и обновление своих кадров. Помимо всего прочего, такая системаподготовки способствует воспитанию доверия между будущими руко-водителями всех уровней. привитию им единой системы ценностей.Священники, в свою очередь, уделяют большое внимание привитиюприхожанам церковных ценностей.Отсутствие специальной развитой системы внешней мотивации вцеркви также объясняется преобладанием в ней семейной культуры.Система мотивации является скорее имплицитной, основанной на взаи-моотношениях. Мотиватором является невозможность подвести илиобмануть человека, которому веришь и которого уважаешь. Соответ-ственно, угрызения совести после такого действия становятся самымстрашным наказанием. Такая система мотивации и наказания хорошоработает только в строго семейной культуре.Культура конкуренции. В чистом виде этот тип культуры слабоприменим к церкви. Однако анализ интервью позволяет заключить, чтоРимской католической церкви не чужда и конкурентная деятельность.Эта деятельность лежит в сфере получения ресурсов, прежде всегофинансовых. Наиболее стабильным источником ресурсов для церквив исследованных странах является государство. Епархии Римской ка-толической церкви в Чехии и Словакии принадлежат министерствамкультуры этих стран. Это ограничивает независимость церкви, с чемона вынуждена мириться вследствие государственной финансовой под-держки. Поэтому церкви приходится принимать участие в различныхполитических мероприятиях, формировании общественного мнения,позиционировании по различным политическим или общественным во-просам, вступать в коалиции. Всё это является типичными элемента-ми культуры конкуренции. Рыночная, т.e. конкурентная, деятельностьцеркви проявляется также в её заботе о теологическом образовании вшколах и университетах, благотворительной и экуменической работе вовзаимодействии с другими конфессиями, участии в грантах Европей-ской Комиссии и т.п.Культура адхократии. «Продукт» церкви - вера - является индиви-дуальным и, соотвественно, инновационным, поскольку каждый потре-битель - прихожанин - адаптирует его к своим потребностям и способумышления. Одна и та же вера не может быть абсоютно идентичной дляразных людей. Но не только каждый прихожанин, но и каждый священ-ник является инноватором, потому что он должен найти правильныйпуть к сердцу каждого отдельного человека, ибо только в этом случаеего деятельность будет успешной. Более того, вера, духовность есть по-нятия иррациональные. Это некий способ видения, восприятия реаль-ности, очень схожий с творческими процессами. Поэтому адхократи-ческая культура также играет заметную роль в общей организационнойкультуре церкви.Это не противоречит административной культуре иерархии в Рим-ской католической церкви. В рамках административной структуры каж-дый священник имеет абсолютную свободу в поиске и реализации пу-тей к сердцу каждого человека.Об суждени е результатов: применени е системы ли -дерств а в церкви к други м организ аци ямПонимание особенностей различных субкультур и спосбов под-держания баланса между ними в Римской католической церкви можетоткрыть новые возможности для поддержания устойчивого развитияразличных организаций. Для достижения подобного понимания намнеобходимо взглянуть на лидерство в церкви через призму ценностно-ориентированного подхода к деятельности организаций.Как был отмечено выше, университет, театр и церковь являютсяспецифическим типом организаций. Результаты деятельности такихорганизаций зависят не только от формальных характеристик системыменеджмента (структура, организационная форма, управление финан-сами и т.п.), но главным образом от системы ценностей организации,определяющей подходы к её менеджменту. Этот менеджмент долженбыть не столько менеджментом действий, сколько менеджментом смыс-лов. Подобные организации называются ценностно-ориентированнымиорганизациями. Основным смыслом их существования является само-развитие путём переосмысления и интеграции социального опыта изнаний, осуществляемое на основании ценностных ориентаций и инте-ресов личности и организации. Противоположностью этому являютсяцеле-ориентированные организации, смыслом существования которыхявляется производство продукта или услуги путём преобразования ве-щества, энергии, информации, направленное на достижение целей ор-ганизации [21].Поскольку продукты и услуги производятся, главным обра-зом, для продажи на рынке, можно сказать, что менеджмент целе-ориентированных организаций формулирует конечные цели на языкеденег, в то время как конечные цели ценностно-ориентированных ор-ганизаций формулируются в терминах совершенствования личности.Очевидно, что формулирование конечной цели организации только наязыке денег становится оправданным в очень ограниченном числе слу-чаев [33]. В большинстве случаев конечные цели организации не мо-гут быть сведены к деньгам и в идеальном случае представляют собойименно совершенствование личности или создание возможностей длятакого совершенствования. Поэтому с позиций системного анализа [34,35] ценностно-ориентированный подход ближе к понятию конечнойцели, а целе-ориентированный подход описывает некоторые промежу-точные цели, которые, по существу, являются средствами достиженияконечной цели.Если менеджмент организации сосредоточен исключительно наодном из подходов и не уделяет достаточно внимания другому подхо-ду, а так оно чаще всего и бывает на этапе создания организаций, то ворганизации вырабатывается соответствующая организационная куль-тура, поддерживающая преобладающий подход и сопротивляющаясядругому подходу. Поэтому когда лидеры организации в ответ на новыевызовы внешней среды пытаются ввести элементы иного подхода, эточаще всего либо не удаётся, либо сопряжено с большими трудностями изатратами. То есть противоречие между подходами переводится с уров-ня целей на уровень организационной культуры. Это становится осо-бенно заметно в последнее время в российских университетах в связис резко возросшими требованиями к коммерциализации научных раз-работок. Научные разработки создаются людьми, которые воспитаны иработают в рамках академической культуры - культуры, оперирующей,прежде всего, моральными категориями, а коммерциализация требуетпредпринимательской культуры - культуры денег [36]. Для разрешенияэтого противоречия создаются различные промежуточные структуры,способные осуществить необходимый баланс подходов.Церковь наиболее полно воплощает идею ценностно-ориентированнойорганизации. Основные характеристики церкви как ценностно-ориентированной организации могут быть сформулированы по анало-гии с таковыми для университетов [21] следующим образом:- меньшая специализация производственных процессов (епископ иприходской священник делают, по существу, одну и ту же работу);- небольшое количество ступеней в иерархической структуре (духов-ная иерархия насчитывает не более трёх уровней);- слабая взаимозависимость структурных подразделений (епархиинезависимы друг от друга);- ограниченная прозрачность деятельности;- отсутствие четких количественных критериев деятельности сотруд-ников;- наличие двух систем иерархии: профессиональной (духовной) и ад-министративной [19].Естественно, что на практике менеджмент церкви не может быть аб-солютно ценностно-ориентированным, и в нём обязательно присутству-ют элементы целе-ориентированного подхода. Таким образом, основнойуправленческой задачей лидеров церкви становится поддержание опре-делённого баланса между ценностно- и целе-ориентированными под-ходами к управлению. Ценностно-ориентированное управление необхо-димо для обеспечения выполнения миссии организации, поддержанияТаблицаХарактеристика Ценностно-ориентированноеуправлениеЦеле-ориентированноеуправлениеОсновныеинтересыГлавная цель существованияВидениеИзменения и адаптацияОбеспечение ресурсамиФункционированиеРезультативностьи эффективностьОсновныенаправлениядеятельностиМиссияЦенностиКультураКонкретные целиПриоритетыВдохновлениеМотивацияДовериеНайм и увольнение персоналаКачествоОбучениеСтруктурированиеОценка результатов трудаУправлениересурсамиВ соответствиис приоритетамиПовседневная операционнаядеятельностьдоверия и приверженности людей. Целе-ориентированное управлениедолжно обеспечивать церковь необходимыми ресурсами и гарантиро-вать их эффективное использование. Основные характеристики каждоговида управления приведены в таблице [14].Исключительная устойчивость и успешное существование Римскойкатолической церкви в течение очень длительного периода времени по-казывают, что руководству церкви удаётся поддерживать необходимыйбаланс между ценностно- и целе-ориентированными подходами к управ-лению. Принципы деятельности, с помощью которых поддерживаетсяэтот баланс, могут применяться и другими организациями, осуществля-ющими свою деятельность в такой же внешней среде. Данное исследо-вание позволяет сформулировать четыре таких принципа.Принцип 1 - ясное представл ени е о базовы х ценн о-стях организ ациБольшинство организаций, особенно в странах Центральной и Вос-точной Европы, уделяют явно недостаточное внимание развитию органи-зационной культуры и переоценивают значение целе-ориентированногоподхода к управлению. Ценностно-ориентированный подход к управ-лению считается чем-то экзотическим, тем, что могут позволить себетолько давно существующие и очень богатые организации. В странахЦентральной и Восточной Европы это объясняется тем, что менедже-ры в этих странах с определённым опозданием получили возможностьпрактического применения достижений мирового менеджмента.Первым шагом в реализации ценностно-ориентированного подходадолжно стать осознание организацией и, прежде всего, её лидерами ба-зовых ценностей данной организации и создание одинаково понимаемойвсеми её членами этой организационной культуры.Затем организационная культура сопоставляется с вызовами внешнейсреды, и на основании такого сравнения вырабатываются программы из-менений в организации.Принцип 2 - управл ени е по ценн остям ипoдд ержани е баланса между ценн остн о- и целе-ориенти рованны ми подходамиНа этапе своего возникновения организации, подобные церкви,были практически полностью ценностно-ориентированными организа-циями. Затем изменения во внешней среде привели к тому, что эти ор-ганизации были вынуждены в той или иной степени применять целе-ориентированный подход к управлению.С другой стороны, всё более возрастающие стоимость и дефицитвсех видов ресурсов в современном мире заставляют лидеров органи-заций искать иные, нежели технико-технологическое развитие, пути по-вышения эффективности производства, и это неизбежно приводит их кразвитию организационной культуры. Примеры таких больших транс-национальных компаний, как IBM, Procter & Gamble и Walt Disney, по-казывают правильность такого пути.Основной заботой руководителя, управляющего по ценностям, явля-ется превращение работников в сотрудников, партнёров, разделяющихвидение будущего организации не потому, что им платят высокую зар-плату, а потому, что это видение в большой степени совпадает с их виде-нием своего личного будущего, и, более того, они закладывают видениесвоего личного будущего в видение будущего организации, потому чтоявляются не созерцателями, а активными участниками выработки виде-ния будущего организации.Руководители организаций, управляющие по целям, тоже формируюторганизационную культуру, однако отличие ценностно-ориентированныхлидеров состоит в том, что последние формируют и развивают организа-ционную культуру сознательно и сознательно стремятся к интегрирова-нию организации вокруг этой культуры.Целе-ориентированные руководители в первую очередь озабоченыпостановкой конкретных целей и контролем результативности и эффек-тивности работников.Ценностно-ориентированные руководители, прежде всего, фор-мируют общие приоритеты организации, а затем используют целе-ориентированный менеджмент для воплощения этих приоритетов в дея-тельности организации.Основными инструментами работы ценностно-ориентированныхлидеров являются воодушевление, мотивация, доверие, разделение цен-ностей, в то время как целе-ориентированные лидеры предпочитают от-бор персонала по фиксированным критериям, увольнение не справляю-щихся с работой, использование системы контроль качества и оценкирезультатов.Очевидно, что в реальной жизни руководителям приходится поль-зоваться и тем и другим подходом, поэтому они являются взаимодо-полняющими. Баланс между этими подходами, таким образом, долженскладываться в голове самого руководителя. Если лидер достаточноосведомлён об особенностях обоих подходов и в каждой ситуации уме-ет выбирать наиболее подходящий, организация становится достаточносбалансированной в целом. Если личные качества лидера склоняют егок предпочтению одного из подходов в любых ситуациях, организацияможет потерять эффективность, особенно в период резких измененийокружающей среды.Задача балансировки подходов может решаться различными способа-ми. Например, в театре эта задача решается путём двойного руководства:главный режиссёр руководит сущностной стороной деятельности, а ди-ректор театра отвечает за все остальные стороны деятельности театра.В этом случае в основе баланса лежат единство понимания лидерамистратегических целей организации и единство ценностей лидеров.В Римской католической церкви эта задача решается путём отбора,воспитания и обучения лидеров, способных сочетать в себе ценностно-и целе-ориентированные подходы к деятельности организации. Такаяподготовка приводит к следующему принципу.Принцип 3 - культиви ровани е доверияСвободный обмен информацией и взаимопонимание, так же как до-верие и уважение между членами команды топ-менеджеров, являютсяодним из основных условий успешного баланса между ценностно- ицеле-ориентированными подходами. Установлено, что в организаци-ях, где управленческая структура и все подразделения имеют одни и теже согласованные цели и интересы, появляется реальная, хорошо ра-ботающая система неформального внутреннего управления, а силовыеи дисциплинарные методы руководства становятся ненужными [23].Эта система управления основана на глубоком доверии между членамиуправляющей команды и соответствующей организационной культуре.Создание такого рода культуры Питерс и Уотермен иллюстрируют при-мером Римской империи [20].Римская империя существовала много столетий и занимала почтивсю Европу, часть Азии и часть Африки. Она простиралась от совре-менной Шотландии на севере до Эфиопии на юге, от Португалии назападе до Армении на востоке. Только период расцвета Римской импе-рии продолжался около двух веков. Каждая провинция империи управ-лялась губернатором, назначаемым Римом. В то время не было почты,самолётов, компьютеров, телефонов, факсов и других средств быстройкоммуникации. Поэтому посылая губернатора, например, в Британию,римский император понимал, что может пройти несколько лет, пока гу-бернатор достигнет места назначения, изучит ситуацию, пошлёт доне-сение в Рим и получит очередные инструкции о том, что нужно делать.При этом нет никаких гарантий, что донесения и инструкции вообщедостигнут адресата. Ясно, что система с таким запаздыванием обратнойсвязи и управляющих сигналов не может работать эффективно, если онауправляется из центра по всем параметрам. Решением проблемы былотбор и воспитание в качестве губернаторов таких людей, которые былибы способны управлять провинциями самостоятельно, соблюдая приэтом в первую очередь интересы Рима. Это означает, что губернаторыбыли людьми, впитавшими в себя ценности Римской империи, людьми,которым поэтому можно было доверять. Длительный период процве-тания Римской империи показывает, что система отбора, воспитания иобучения лидеров, а соответственно, и необходимая культура там суще-ствовали и были эффективными. История Римской католической церквиочень похожа.Имеется и современный опыт работы ряда транснациональных ком-паний (Shell [11], Shlumberger [20]), действующих в сотнях стран и неимеющих возможности, несмотря на современные средства коммуника-ции, ежедневно контролировать решения менеджеров в регионах. Этотопыт показывает, что децентрализация при соответствующей органи-зационной культуре позволяет создать эффективную систему управле-ния.Из приведённых примеров следует, что путём создания соответ-ствующих программ подготовки можно добиться высокой степени во-влечённости сотрудников в деятельность организации и уровня довериямежду ними. Такие программы подготовки должны быть ориентирова-ны не столько на развитие профессиональных компетенций сотрудни-ков, сколько на их идеологическую обработку, их интеграцию в органи-зационную культуру. Именно такая интеграция и гарантирует высокиестепень вовлечённости сотрудников в деятельность организации и уро-вень доверия между ними.В Римской католической церкви такого рода программа включает всебя следующие элементы.1. Строгий отбор. Римская католическая церковь чрезвычайно тща-тельно относится к отбору служителей культа. Глубокое персональноевнимание уделяется каждому человеку от момента его прихода в цер-ковь с намерением стать священнослужителем. Для организаций этоозначает, что они должны сформулировать не только профессиональ-ные, но и духовные, нравственные требования к соискателям должно-стей, а в дальнейшем способствовать развитию личных качеств сотруд-ников, обеспечивающих поддержание организационной культуры. Чемв большей степени новый сотрудник в начале своей работы будет соот-ветствовать организационной культуре, тем более эффективной будеторганизация в целом.Например, для того чтобы быть принятым на работу в компаниюWalt Disney, соискатель должен чувствовать дух сказки и уметь смо-треть на мир глазами ребёнка. Кроме того, любой вновь поступившийсотрудник, независимо от должности, поступает в Университет Диснея,который называется «Диснеевские традиции», для облегчения интегра-ции в организационную культуру компании [12].Другим примером служит компания Procter & Gamble, где, подоб-но церкви, существует набор официальных и неофициальных процедур«посвящения» в сотрудники компании [9]. Аналогия с церковью рас-пространяется даже на название основного учебника по организацион-ной культуре компании - The Book подобно Библии.2. Духовное наставничество. Каждый будущий священник в самомначале своего обучения получает личного наставника, который помога-ет ему в духовном совершенствовании и получении практических навы-ков будущей деятельности. Задачей наставника является максимальноепогружение воспитанника в дух и идеологию церкви, воспитание в нёмпреданности идеалам церкви, таким образом, чтобы в будущем этотвоспитанник сам мог стать наставником и обеспечить преемственностьпоколений священнослужителей.Интеграция в организационную культуру, передача «скрытых» зна-ний, наставничество имеют целью воспитание будущих лидеров, вос-питание доверия организации к лидерам, доверия между лидерами, до-верия лидеров организации.Принцип наставничества в сочетании с обучением используется ря-дом успешных компаний, например IBM, Walt Disney, Procter & Gamble.Компания IBM имеет ряд специальных программ подготовки буду-щих сотрудников, начиная с учащихся школ и заканчивая студентамимагистерских программ [15]. Так, программой IBM@Master предусма-тривается, что студенты-магистры половину учебного времени прово-дят в компании и в обязательном порядке подготавливают магистер-скую диссертацию по проблематике компании. Это, с одной стороны,даёт возможность компании присмотреться к потенциальным сотрудни-кам, с другой стороны, посвящает студентов в организационную куль-туру компании. Неслучайно одним из девизов IBM является: «Талантыне только должны быть открыты, в первую очер

Скачать электронную версию публикации