The Role of Feedback in Different Systems Methodologies.pdf 1. Введени еМетафоры [3,4] и парадигмы являются центральными понятиямимногих системных теорий и методологий. Прежде чем рассматриватьроль обратной связи в различных системных методологиях, мы сделаемобзор идей, вытекающих из таких метафор, как «машина», «организм»,«мозг», «реформы (или преобразования)», «культура», «политика», «су-масшедший дом». Краткий обзор этих метафор поможет понять мен-тальные установки, лежащие в основе разных системных теорий. Знаниеэтих установок поможет нам понять, как разные методологии смотрятна системы и чем отличаются понятия обратных связей в разных СМ-методологиях. В заключение мы представим сравнительный переченьформ обратной связи, используемых СМ-методологиями.Термином обратная связь мы обозначаем процесс обмена инфор-мацией между частями системы. Роль обратной связи в разных СМ-методологиях будет рассматриваться с позиций этого определения.2. МЕ ТАФОР Ы2.1. МашиныКорни механистического мышления [3] можно проследить в далёкойистории. Французский философ Рене Декарт [6] (1637 г.) считал, чтофизический мир можно объяснить через механические взаимодействия.Декарт рассматривал растения и животных высшими формами механиз-мов. Веком позже другой французский материалист, Юлиан де Ламетри,довёл эту концепцию до крайности, рассматривая и человека как маши-ну, считая, что действия человека можно объяснить через механическиепроцессы и законы движения. Из-за своих убеждений он был вынужденпокинуть Францию, затем - Голландию, но был привечен королём Прус-сии Фридрихом Великим. Началась механизация прусской армии; солдатобучали строго выполнять приказы командиров. Позднее Макс Вебер ис-пользовал понятие машины, чтобы объяснить степень, до которой обще-ство может быть бюрократизировано [4]. Классическая теория менед-жмента и научный менеджмент усовершенствовали бюрократическуюформу организации. Конвейерные линии Форда, услуги в Макдональ-дсе, «механические» улыбки в Диснейленде - всё это примеры органи-заций, в которых доминирует механистическое мышление. Бюрократия,контроль, простые операции, стабильная окружающая среда, чёткиецели - отличительные характеристики механистической организации.Люди в ней должны вписываться в предопределённую схему организа-ции, а механистический образ организации характеризует её как зам-кнутую, закрытую систему.2.2. Организ мыВ начале ХХ века Хоторнские исследования выявили важность со-циальных потребностей для труда, что дало начало исследованиям по-будительных факторов, влияющих на мотивацию людей, в том числеотношений между членами группы. Личные потребности были далееупорядочены Маслоу в известную иерархию потребностей. ПсихологиАргирис, Герцберг и МакГрегор попытались согласовать эти теории обиндивидуальных потребностях с механистической средой труда того вре-мени, чтобы содействовать созданию мотивирующей среды. К 1950-мгодам возникло также понятие социотехнических систем; знаменитаяистория с механизацией угольных шахт в Англии обострила необходи-мость учёта людских нужд в организации работ. Именно в этом контек-сте теоретик-биолог Людвиг фон Берталанфи предложил общую теориюсистем, согласно которой организации, подобно организмам, открытысвоему окружению, и, чтобы выжить, организациям следует установитьсоответствующие отношения с окружающей их средой.Концепция открытости систем [3] была изменением видения мира. Вотличие от механистического взгляда на организацию, когда цели, планыи контроль определялись внутри замкнутой системы, концепция откры-той системы подняла вопросы об окружающей среде, отношениях орга-низации с окружающей средой и, в конечном счёте, о выживании орга-низации. Открытость систем и роль окружающей среды в выживаемостиорганизации интерпретировались по-разному. Один подход, названныйпопуляционной экологией (Population Ecology), выдвигал на первый планвыживание лишь наиболее приспособленных, а другой, именуемый теори-ей обстоятельств (Contigency Theory), - выживание приспособленных, истремился к улучшению согласования организации со средой. Это былидва противоположных взгляда на окружающую среду, конкуренцию и со-трудничество. Другие концепции, выводимые из организмического взгля-да на организацию, включают: разнообразие особей, функциональноеединство организмов и организационную экологию. Эти концепции по-могли практикам разработать разнообразные организационные структу-ры, концепцию гармонии между подсистемами организации, пониманиезначения отношений между разными организациями.2.3. МозгМозг обрабатывает информацию, помогает нам принимать решенияв путешествии по сложному миру [3]. Правое полушарие мозга вы-полняет творческую работу, а левое связано с аналитическим мышлени-ем. Исследования показали, что мозг не только так специализирован, нои голографичен; целое закодировано в частях, с децентрализованнымуправлением, параллельной обработкой информации и распределённойпамятью. Тем самым структура и функционирование мозга служат под-сказкой, как следует организовывать обработку информации и принятиерешений в организациях.Сравнивая процессы принятия решений человеком и организацией,Герберт Саймон первым указал на то, что организации не могут прини-мать полностью рациональные решения, потому что их члены облада-ют ограниченными возможностями обработки информации. Посколькулюди в организации вынуждены принимать решения, основываясь нанеполной информации, и они не могут рассмотреть все возможные ва-рианты данной ситуации, выносимое решение не может быть полностьюрациональным. В результате организационные структуры рассчитанына принятие решений ограниченной рациональности, просто «приемле-мых», «достаточно хороших». Понятие ограниченной рациональностиизменяется, поскольку благодаря развитию информационных технологийстановится возможным сетевой интеллект.В 1940-х годах Норберт Винер ввёл понятие кибернетики. Киберне-тика изначально была нацелена на создание систем, которые могли быосуществлять саморегулирующееся поведение, основанное на процессахобмена информацией типа отрицательной обратной связи. Главной цельюбыло обнаружение и исправление ошибок; петля отрицательной обрат-ной связи помогала устранять ошибки и осуществлять корректирующиевоздействия для достижения желаемого поведения системы. На осно-ве кибернетических принципов измерения, мониторинга, обнаруженияошибок и осуществления корректирующих воздействий были разрабо-таны концепции одинарной и двойной петель обучения. При одинарнойпетле обучения система может обнаруживать и корректировать ошибкув процессе работы, но не может подвергать сомнению сам процесс. Придвойной петле обучения система способна вносить поправки и в алго-ритм работы системы.Основываясь на принципах обучения и познанных функциях мозга,организациям рекомендуется воспринять голографические принципывстраивания целого в его части, вводить в систему избыточность, увели-чивать необходимое разнообразие, минимизировать спецификации, вво-дить в структуру организации инфраструктуру обучения и адаптации. Вотличие от механистического или организмического подхода, концепцияобучающихся организаций сравнительно молода и продолжает разви-ваться. Понятия избыточности, саморегулирования, децентрализованно-го управления противоречат устоявшимся механистическим воззрениям,которые предпочитают централизованный контроль и эффективность вреализации краткосрочных целей.2.4. Текущи е из менени яТипичные представления об изменениях и управлении изменениямиоснованы на понятиях планирования, прогнозирования и контроля. Обыч-но предполагается, что изменения можно спланировать, осуществить иконтролировать. В отличие от такого широко распространённого взгля-да на изменения, труды Дэвида Бома и ряда других авторов предлагаютиное. Бом рассматривает изменение как непрерывное и эмерджентноеявление, которое не может быть спланировано, предсказано и контро-лируемо. Такой взгляд на изменения является очевидным отклонениемот западного мышления, которое рассматривает изменение как переходот одного состояния к другому. Текущие, непрерывные преобразованияявляются метафорой, которую можно использовать для описания этогонового образа мысли о непрерывном изменении.Различные теории, такие как автопоэзис, хаос, сложность, взаимо-причинность [3], предлагают способы понять основные принципы эмер-джентного непрерывно текущего изменения.Теория автопоэзиса предлагает организациям переосмыслить их от-ношения со своей окружающей средой. Даже когда организация мыслит-ся как открытая система, всё равно остаётся иллюзия, будто организацияотделена от её окружения. Организация выживает во взаимодействии сокружающей средой, а не в противодействии ей. Чтобы увидеть систем-ные факторы, которые влияют и на организацию, и на её среду, необходи-мо по-новому определить границы организации и её связи со средой.Теория хаоса и сложности говорит, что поведение организации и еёокружения следует образцу аттракторов, а тип аттрактора определяет-ся ключевыми организующими принципами. Когда состояние системыприближается к границе хаоса, малейшее воздействие может привести ксмене типа аттрактора. Вызовы и возможности для менеджмента состоятв том, чтобы опознать тип существующего аттрактора, и в подходящиймомент произвести нужное малое воздействие для получения большихрезультатов.Теория взаимной причинности предлагает учитывать, что локальныепетли положительной и отрицательной обратной связи во взаимодействиимогут определять характер изменений во всей системе в целом. Через по-нимание этих петель обратной связи, их усиливающего или ослабляюще-го действия, и их взаимного действия в системе менеджеры могут лучшераспознавать и оценивать типы аттракторов.Практические последствия такого образа мышления грандиозны: пла-нировать, организовывать и контролировать изменения - невозможно.Для традиционного менеджмента такое видение мира порождает чувствонеопределённости и ощущение утраты контроля. Даже для менеджеров,готовых воспринять эти новые концепции изменений, остаётся вызовомраспознавание существующего типа поведения или проектирование но-вого. В лучшем случае менеджмент может определить точки вмешатель-ства в системе для получения лучших результатов.2.5. КультураПонятие культуры является сравнительно новым. Первые упоминанияслова «культура» в английских словарях появились в начале ХХ века. По-нятие культуры использовалось при рассмотрении индустриальных, со-циальных и межнациональных проблем в контексте индустриализации,глобализации, миграции рабочей силы [3]. Позднее интерес к теме куль-турных различий возрос в связи с мобильностью рабочей силы и гло-бального аутсорсинга.Культура как сложное явление исследовалась многими учёными. Хотясуществуют сотни определений, большинство учёных сходятся в том,что культура является и процессом, и результатом построения социума.Символы, образы, ценности, предания являются частью культуры. Шейн[5] усматривает слоистость культуры и различает артефакты, ценности ипредположения: артефакты (символы, изображения, тексты) легко видеть,но трудно понять извне организации, устоявшиеся ценности провозгла-шаются организацией, а исходные предположения образуют фундамент,на котором строятся ценности и артефакты. Весьма часто ценности скры-ты и очень трудно поддаются исследованию.Общепризнано, что среди многих других факторов, определяющихкультуру, лидерство и организационные структуры обладают потен-циалом влияния на культуру и даже формирования её. Лидерство обыч-но в состоянии влиять на разные слои культуры и этим содействоватьпереводу организации на новый уровень культуры. Подобным образомструктура организации определяет многие критические аспекты жизниорганизации, и через определение правил, границ, взаимодействий, по-токов информации, подчинённости структура может играть важную рольв функционировании культуры.2.6. Полити каАристотель видел в политике способ обеспечения порядка в обществе[3]. Разные политические мыслители по-разному рассматривали пробле-му создания порядка. Макиавелли, Прудон, Моска, Поппер представлялиполитику соответственно как манипулятивную дипломатию, анархизм,элитизм и рационализм. Значительная часть политической литературыпосвящена обсуждению отношения демократии и элитарности. Концеп-ция правления класса и элиты распространена и на организации.С точки зрения политики организации рассматриваются как системыуправления людьми. Подобно упомянутым выше разным политическимфилософиям, существуют разные точки зрения на формы управления ворганизациях. Мишель, Вебер, Гэлбрайт и Ванек подробно исследоваликонцепции автократии, бюрократии, технократии и индустриальной де-мократии.Интересы, конфликт и власть являются главными аспектами организа-ционной политики. Политические деятели имеют собственные интересыи, кроме того, обычно образуют коалиции для защиты своих групповыхинтересов. Когда дело доходит до конфликта, руководство предлагаетпроцесс улаживания конфликта; бюрократия, технократия и индустри-альная демократия предлагают разные методы и технологии управленияконфликтом. Поэтому выбор формы правления определяет и характер со-циальных конфликтов, и их разрешение в организационном контексте.Интерес и конфликт связаны с властью. Формальная власть, влияние,контроль над ресурсами, организационная структура, процессы принятиярешений, контроль границ, контроль информации, управление смыслами(через культуральные артефакты и ценности) и даже выбор технологии(например, СМИ) - всё это источники формирования и изменения ланд-шафта организационной власти. При таком плюралистическом взгляде навласть иногда трудно определить, кто обладает реальной властью ворганизациях.Ещё одно ключевое понятие в политическом процессе - рациональ-ность. Морган [3] доказывает, что рациональность всегда политична. Ра-циональность для кого? - вот в чём вопрос, ответ на который обнаружи-вает политическую природу этого понятия. Решение о реструктуризацииорганизации, перераспределении ресурсов, ликвидации организации мо-жет быть рациональным для одного лица и полностью иррациональнымдля другого. Концепция рациональности может помочь соединить такиеполитические понятия, как интересы, конфликт, власть.Лидерство является общей нитью в метафорах культуры и политики.В перспективе политики лидерство заинтересовано во власти, а в пер-спективе культуры то же самое лидерство играет важную роль в соци-альном построении организации. Политические мотивы могут влиять накультуру и наоборот.2.7. Психич еская тю рьмаКлючевой смысл метафоры психической тюрьмы состоит в том, чтолюди (и организации) создают миры, закабаляющие их [3]. Становитсятрудно отличить реальность от иллюзии, и такое фальшивое сознаниевключается в процесс создания новых реальностей.Примеров - сколько угодно. Идеологии формируют структуру власти,информационную систему, пространство взаимодействий и даже систе-мы бухучёта. Будучи реализованными, эти спроектированные системысоздают реальность, основанную на идеологии. Через некоторое времяэти системы и структуры закабаляют людей и организации, создавшихих. Поэтому изменение информационной системы или структуры властиявляется не только организационным изменением на сознательном уров-не, это также построение новой реальности на подсознательном уровнеНаши психические тюрьмы порождают когнитивные капканы. Ана-литическое мышление как доминантная форма мышления является наи-более ярким примером того, как сильно парадигма может влиять на нашипроцессы мышления. Чтобы изменить парадигму или преобразовать си-туацию, необходимо, прежде всего, различить разные способы мышле-ния, а затем выбрать из них наиболее подходящий к данной ситуации.Организации создаются для защиты против неопределённостей иугроз в будущем, и поэтому многие конструкции организаций отражаютложное понимание стабильности и постоянства. Это ложное представле-ние о стабильности с течением времени воздвигает психическую тюрьму,которая не способна к изменениям и постоянным преобразованиям.Теневые системы и архетипы тоже демонстрируют роль психическихтюрем в нашей жизни. Можно наблюдать отражение образа мыслей впроектах продукции и корпоративных стратегиях. Мы видим, что тене-вые стороны человеческой натуры (страхи, надежды, амбиции, симпатиинеприязнь, таланты и способности и т.п.) постоянно подавляются в орга-низациях. Это подавление, осуществляемое достаточно долго, становит-ся нормой. Движение к новой норме является непростым делом.2.8. Домини ровани еДоминирование - это контроль одного субъекта (группы или класса)над другим [3]. Оно имеет долгую историю и применимо к обществу иорганизациям, поскольку мы можем наблюдать концепцию доминирова-ния в действии даже в самых ранних формах общества и организации. Помере эволюции обществ и организаций виды контроля-доминированиятоже эволюционировали. Организованный контроль «надзирательнойсистемы», предназначенной для наблюдения за рабами, постепенно за-менялся мягкими и гибкими формами контроля, иногда именуемыми«ответственной автономией». Природа контроля менялась и с изменени-ем природы труда. Интересно отметить, что исторически сельскохозяй-ственный труд первоначально не поручался рабам, поскольку он считал-ся общественной работой и не мог быть надзираемым. Рабам даваласьтолько работа под наблюдением и указанием. Так что современная идеяо целесообразности различных форм организации для работ различныхтипов совсем не нова.В индустриальный век вопросы организации, классов, управленияприобрели иную форму. Менеджмент, сегментация рынка труда, профсо-юзы, структурирование работ - вот лишь несколько примеров разработкипроисходящих перемен в этой сфере. Стрессы, возникающие на работеиз-за сокращений, реструктуризаций, аутсорсинга, - это недавно возник-шие темы, волнующие и отдельных лиц, и сообщества. Развитие техноло-гий породило много альтернативных форм контроля и руководства. Тех-нологии, экономика знаний, глобальная природа корпораций тоже вносятвклад в формирование всей сферы.Глобализация придала корпорациям беспрецедентные в истории мас-штабы. С корпоративными ресурсами, подчас превосходящими ресурсыцелых государств, малочисленная группа лиц корпоративной элиты мо-жет существенно влиять на экономику, общество и окружающую среду.Корпорации влияют на политику правительств, и некоторые исследова-тели считают их всемирным правительством. По мере усиления властикорпораций потенциальная социальная цена злоупотреблений властью,жадности и эгоистичности корпоративной элиты тоже возрастает. Не-давние корпоративные скандалы и глобальный кризис 2008 года явля-ются подтверждением растущей озабоченности большими социальнымипотерями от злоупотребления властью крупными корпорациями.Метафоры политики и доминирования тесно связаны, посколькувласть является обшей темой в обеих метафорах. Плюралистическая при-рода власти в экономике знаний делает политическую и доминантнуюметафоры ещё более релевантными с позиций системного мышления.3. СИСТЕМ НЫЕ ТЕОР ИИ3.1. Конц епци я «жёстких» системКонцепция жёстких систем (Hard Systems Thinking, HSТ) [1] являетсясистемным подходом, пригодным в ситуациях, когда цели точно извест-ны и когда существует много альтернатив движения от существующегосостояния к желаемому состоянию. Целью тех, кто исходит из этой кон-цепции, является нахождение наиболее эффективных средств для пере-хода от текущего к желаемому состоянию.HST, по существу, является системой применения научных методовдля упрощения и математического моделирования интересующих наспроблем. Приложения обычно охватывают тактические проблемы управ-ления, такие как менеджмент инвентаризации и учёта, логистика, кон-вейерные линии, проектирование производства. Люди в поточном произ-водстве рассматриваются как элементы этой системы, и HST стремитсяоптимизировать эффективность её функционирования.Обратная связь в HST используется для регулирования. Специалист вНST является экспертом, который проектирует систему для достиженияцелей заказчика. Доминирующей метафорой в приложениях HST явля-ется метафора «машина». Компоненты проектируемой системы должнывзаимодействовать, подобно деталям механизма, реализующего целисвоего хозяина.3.2. Си стемная дин амикаВнимание специалистов по системной динамике (Systems Dynamics,SD) [1] сосредоточено на структуре системы. Практикующие SD увере-ны, что понимание структуры системы может помочь объяснить поведе-ние системы; именно через знание структуры системы могут быть опре-делены типы поведения системы и точки вмешательства менеджмента.Чтобы определить структуру, необходимо определить такие компоненты,как границы системы, сеть петель обратных связей, переменные, характе-ризующие скорости потоков и объёмы заполнения резервуаров ресурсовв системе. При выборе этих переменных важно учесть все взаимодей-ствующие компоненты системы. Переменные, не влияющие на поведе-ние системы, могут быть исключены.Структурные модели систем, составленные из накопителей ресур-сов и их потоков, и петель обратных связей, существенно основаны напричинно-следственных отношениях. Положительные и отрицательныеобратные связи, запаздывания, контр-интуитивное поведение системпредполагают, что эти отношения нелинейны и разнесены во времени ипространстве. С помощью понятий структуры систем, накопителей ре-сурсов и их потоков, обратных связей могут быть сформулированы какорганизационное обучение, так и стратегия бизнеса. Однако модели, по-строенные на неполных или неточных данных, приводят к неверным вы-водам.В зависимости от характера приложений роль обратной связи в SDможет быть либо регулятивной либо интерпретационной. Если целью SDявляется стремление понять структуру данной системы, чтобы предска-зать её поведение и тем самым определить точки вмешательства и управ-ляющие воздействия, то роль обратной связи чисто регулятивная. В такихприложениях SD-эксперт смотрит на систему извне, игнорирует челове-ческий фактор в ней, учитывает задаваемую клиентом цель системы иупотребляет свои профессиональные знания, чтобы выявить тип поведе-ния данной структуры. Основываясь на SD-моделировании, определяют-ся точки вмешательства для управления системой. Такой подход близок кподходу Джея Форрестера к SD.Другое применение SD-подхода пропагандирует Питер Сенге. Речьидёт об обучении. С помощью описаний обратных связей, резервуаров ипотоков можно оценить последствия существующего управления, а зна-чит, можно задействовать двойные петли обратной связи для обучения.Роль обратной связи в SD с точки зрения обучения имеет интерпрета-ционный, объяснительный характер. Однако рассмотрение поведениясистемы только в рамках конкретного архетипа может ограничивать обу-чение.В SD-мышлении преобладают метафоры «машина» и «постепенные пре-образования». Представление структуры системы через описание обратныхсвязей, с последующим планированием точек вмешательства для управле-ния системой, иллюстрирует влияние механистической метафоры на управ-ление системами. Задержки в цепях обратной связи, контр-интуитивное по-ведение системы, разделение причин и следствий в пространстве и времениявляют собой отражение метафоры «текущие изменения». Рассмотрениеповедения системы в рамках архетипов можно толковать как попытку пред-сказать (и, следовательно, контролировать) поведение системы. Предска-зание и управление являются типичными атрибутами механистическойметафоры. Обучение, связанное с динамическими петлями обратной связи,указывает на влияние метафоры «текущие изменения».3.3. Киб ернети каВзяв организм человека за образец жизнеспособной системы, СтаффордБир построил модель «организационной» системы. В отличие от SD, Бирсосредоточился на организации, а не только на структуре системы. Бириспользовал понятия чёрного ящика, отрицательной обратной связи и раз-нообразия для создания модели жизнеспособных систем (Viable SystemsModel, VSM). VSM состоит из пяти систем [1], а именно: 1) реализация,2) координация, 3) оперативный контроль, 4) развитие, 5) политики. Систе-ма 1 осуществляет, внедряет в практику политики, а все остальные уровнидолжны обеспечивать функционирование Системы 1. Система 2 выпол-няет функцию координации действий остальных систем, Система 3 ответ-ственна за аудит заданных целей организации. Системы 1, 2, и 3 способныдействовать автономно, но свои роли в осуществлении политики, функциюцелостной петли обучения они могут выполнить только вместе. Систе-ма 4 обладает информацией об окружающей среде, а, значит, и о будущем,и, следовательно, ориентирована на внешние обстоятельства. Система 5отвечает за политику и общую направленность предприятия; Система 5обеспечивает адаптацию организации к окружающей среде (Система 4) иодновременно опирается на внутреннюю стабильность системы (Си-стемы 1 - 3).С позиции VSM мы рассматриваем организацию системы, которая соз-даёт напряжение между стабильностью и изменчивостью, сохраняя от-ношения между организацией и её средой на всех уровнях. Контроль рас-пределён по всей организации, благодаря чему высшее руководство можетсосредоточиться на стратегических вопросах. Согласно VSM, Системы 1,2 и 3 отвечают за оптимальное использование ресурсов, Система 4 - заадаптацию к среде и обучение в двойной петле обратной связи, а Система5 - за поддержание баланса между изменчивостью и стабильностью. Мывидим также, что благодаря рекурсивности иерархии на всех уровнях руко-водство распределено по всем уровням организации.Аудит, как инструмент отрицательной обратной связи, используется вСистемах 1 - 3 для регулирования и контроля всей системы, чтобы дости-гать цели при наиболее эффективном расходовании ресурсов. ПосколькуСистемы 1-3 следуют политике организации и вносят коррекции соглас-но сигналам негативной обратной связи, полученным от Системы 3, этимтрём уровням организации достаточно обучения только от одинарной петлиобратной связи. В Системах 4 и 5 роль обратной связи изменяется: на этихуровнях обратная связь интерпретативна и ориентирована на обучение вдвойной петле обратной связи, - сканирование окружающей среды, оцени-вание приемлемости текущей политики и внесение соответствующих из-менений в политику для адаптации к окружающей среде.Для объяснения ключевых аспектов организации систем VSM использу-ет метафоры «машина», «мозг», «организм». Цели, обработка информации,выживание и адаптация - ключевые темы для концепции VSM.3.4. Теория сложностиФундаментом теории сложности служит теория хаоса [1], утверждаю-щая, что малые изменения начальных условий могут привести к значи-тельным изменениям в отдалённом будущем поведении системы. Этотэффект позже был назван эффектом бабочки. Согласно теории сложно-сти, долгосрочное предсказание, а с ним и управление системой невоз-можны. Однако при тщательном наблюдении можно выявить регуляр-ности (типы поведения) в хаосе. Ключевыми темами теории сложностиявляются: идентификация исходного типа регулярности (pattern), нахож-дение желаемого типа поведения, внесение малых изменений в текущееповедение, которые могут привести к желаемому типу.Все сложные адаптирующиеся системы действуют в одной из трёхобластей - в зоне стабильности, на краю хаоса и в зоне неустойчиво-сти. Действия на грани хаоса приводят к спонтанной самоорганизации:малые возмущения, вносимые в систему, находящуюся на краю хаоса,могут подтолкнуть её к переходу в другое состояние. Теоретики слож-ности считают, что таким образом можно перевести систему в желаемоесостояние.Ключевыми концепциями, введёнными теорией сложности, являютсястранные аттракторы, сложные системы адаптации, сложные эволюцио-нирующие системы, грань хаоса, эффект бабочки. Важно отметить, чтоэта теория происходит из рассмотрения природных систем, и ещё пред-стоит доказать её применимость и полезность для рассмотрения социаль-ных систем. Природные системы, например прогноз погоды, подчиненыобъективным закономерностям, обобщённым в понятиях странного ат-трактора и эффекта бабочки, но в социальных системах участвуют люди- целеполагающие и целеустремлённые субъекты, и применение к нимдетерминистских закономерностей недопустимо.Ролью обратной связи в сложных адаптивных системах является авто-регулирование. Информация о контейнерах ресурсов, границах системы,взаимодействиях между частями системы служит основой для саморе-гулирования поведения участников. Именно саморегулирование являет-ся ключевым фактором поведения на краю хаоса. Стэйси дал переченьуправляемых параметров, которые могут использоваться в действиях накраю хаоса: потоки информации, степень разнообразия, множествен-ность связей, уровень тревожности, степень децентрализации власти.3.5. Выявл ени е и тести ровани е стратегич еских пред-положени йТеоретическое обоснование методологии выявления и тестированиястратегических предположений (Strategic Assumption Surfacing and Testing- SAST) было сделано Чёрчменом [1]. Столкнувшись с наличиемпротиворечивых взглядов на мир, SAST предлагает прозрачный способвыявления конфликта между ними через концепцию единства тезиса,антитезиса и синтеза.Основываясь на теории Чёрчмена, Мэйсон и Майтроф развили мето-дологию SAST, состоящую из четырёх этапов, а именно: формированиегруппы, выявление предположений, диалектическая дискуссия и син-тез. Группы формируются по схожести идей внутри группы и отличиюмежду группами. Каждая группа представляет своё видение ситуации, азатем следует дискуссия. После дебатов предположения подправляютсятак, чтобы смягчить разногласия и обеспечить их синтез. В ходе дебатоврассматриваются и обсуждаются разные точки зрения на один и тот жевопрос. Такая методология особенно полезна при разработке альтерна-тивных стратегий.Согласно своему названию, в методике SAST роль обратной связи -обеспечить представление различных взглядов на одно и то же в на-столько прозрачной форме, чтобы позволить провести их обсуждение.Процесс дебатов направлен на выработку обоюдно приемлемого толко-вания предмета обсуждения, чтобы затем можно было разработать со-гласованный план действий.Данная методология игнорирует метафоры «политика» и «доминиро-вание». Она полностью полагается на активное и искреннее участие всехпричастных к теме и игнорирует интересы власти, которые могут влиятьна участие, дебаты и их результат.3.6. Инт ерактивн ое пл ани ровани еАкофф [2] отличает интерактивных менеджеров от реактивных, инак-тивных и преактивных. Реактивные стремятся вернуться в прошлое со-стояние, считая прошлое идеальным. Инактивные стремятся сохранитьвсё как есть. Преактивные стремятся предсказать «предназначенное»будущее и подготовиться к нему. Мышление интерактивных отличаетсятем, что они учитывают информацию о прошлом, настоящем и предвиди-мом (при сохранении настоящих условий и тенденций) будущем, чтобыспроектировать желаемое будущее.Интерактивное планирование состоит из пяти этапов: формулирова-ние проблемного месива, выявление целей, планирование средств, пла-нирование ресурсов и проектирование внедрения и контроля. При форму-лировании проблемного месива (совокупности проблем всех участниковпроблемной ситуации) ключевым моментом является выяснить, что про-изойдёт, если существующие политика и практика останутся неизменны-ми. Этот процесс включает системный анализ, анализ препятствий, со-ставление опорной проекции и опорного сценария; эти этапы подробнорассматривают прошлое, настоящее и предвидимое будущее. В ходе все-общей дискуссии вырабатывается разделяемое всеми понимание ситуа-ции как состояния, подлежащего изменению.После формулирования проблемного месива, обнажившего необхо-димость перемен, следует этап проектирования желаемого будуще-го. Этот этап состоит из разработки ограниченного и неограниченногоидеализированных проектов. Идеализация проектирования (т.е. проекти-рование в предположении отсутствия любых ограничений) используетсядля максимального раскрытия творческого потенциала при построенииобраза желаемого будущего.После определения согласованных всеми конечных целей следуютпланирование средств, планирование ресурсов и планирование внедре-ния и контроля.Роль обратных связей в интерактивном планировании различна наразных его этапах. На этапе формулирования проблемного месива цельюявляется раскрытие разных воззрений на проблемную ситуацию, опре-деление отношений и взаимозависимостей, характеризующих проблему.В ходе соучастного обсуждения вырабатывается общее понимание ситуа-ции, в котором участники осознают последствия продолжения прежнихполитики и практики. Это формирует сильную мотивацию к осуществле-нию изменений и использованию двойной петли обучения.При планировании целей обратные связи между участниками процес-са планирования играют интегративную роль. В процессе идеализиро-ванного проектирования обсуждаются творческие идеи, и через совмест-ное мышление определяются идеализированные цели.Роль обратных связей в планировании средств, реализации и контролястановится регулирующей, поскольку целью теперь является согласова-ние средств, ресурсов и планов внедрения с реализацией запланирован-ных целей идеализированного проекта.3.7. Методологи я «мягких» системМетодология мягких систем Чеклэнда (Soft Systems Methodology -SSM) состоит из семи ступеней обучения, которые позволяют выявитьсходства и различия индивидуальных оценок данной ситуации. Эти оцен-ки обсуждаются с целью устранить разногласия и создать общее пред-ставление о проблемной ситуации. Семь этапов рассмотрения проблемыпо технологии SSM [1] таковы: изучение проблемы, формулированиепроблемы, разработка коренных определений, построение концептуаль-ных моделей, сравнение моделей, внесение поправок, согласованное дей-ствие. При формулировании проблемной ситуации строится комплекснаямодель («rich picture») существующей социальной системы, включаядействующие в ней политики (методы управления). После разработкикомплексной модели разрабатываются коренные определения («root definitions»). Это - описания различных видений мира и описание рассма-триваемой системы с точки зрения каждого из них. На основе разныхкоренных определений строятся концептуальные модели необходимыхпреобразований. Затем производится сравнение концептуальных моде-лей в процессе дебатов о том, какие из желательных изменений системыреализуемы в существующей культуре. Результатом этих дискуссий яв-ляется согласованный всеми план действий по осуществлению намечен-ного вмешательства.Как и в интерактивном планировании, роль обратных связей различнана разных этапах SSM. С помощью комплексных моделей представляют-ся различные видения мира; это процесс образовательный, он помогаетсоздать общее восприятие проблемной ситуации. Корневые определенияявляются концептуальными моделями, отображающими соответствую-щие видения мира; обратные связи не возникают, пока концептуальныемодели не станут доступными для сравнения и обсуждения. Наиболееважная объяснительная обратная связь происходит во время обсужденияконцептуальных моделей, нацеленного на нахождение системно жела-тельных и культурально осуществимых изменений. Эта часть диалога -процесс обучения, если только власть не определяет итоги дискуссии; входе дебатов участники выбирают согласованные изменения в системе.3.8. Критич еские системны е эв ристи киВернер Ульрих, ученик Чёрчмена, развил методологию критическихсистемных эвристик (Critical System Heuristics - CSH); CSH-методологияпостроена на убеждении, что люди, испытывающие воздействие резуль-татов реализации решения, должны участвовать в процессе принятиярешения. Чёрчмен считал, что для выработки вмешательства в системуособенно важно определить её границы. Ульрих развил эту теорию, до-бавив, что границы системы могут быть установлены только в диалоге. ВCSH-методологии представлено 12 эвристик, помогающих провести гра-ницы системы и обеспечивающих участие в дебатах тех стейкхолдеров,которые не вовлечены в процесс принятия решения.CSH-методология имеет шансы на успех лишь при условии, что пла-новики будут учитывать мнения всех стейкхолдеров. Если это не так,обладающие властью могут быть нед

Скачать электронную версию публикации