The «РОДАР» Technique in Management by Results.pdf Введени еЭффективной работа персонала всех категорий любой организациистановится тогда, когда есть действенный механизм мотивации и стиму-лирования. Механизм должен содержать соответствующий инструмента-рий для определения величины стимула, который основывается на адек-ватной оценке результатов труда. Задачи, связанные с оценкой результатафизического труда, решаются достаточно просто: результат можно из-мерить. Но, рассуждая об оценке деятельности менеджеров, Питер Ф.Друкер подчеркивает: «Система измерений и оценок - от организациипроизводства и учета до контроля качества, - используемая в отношениифизического труда, не применима к труду интеллектуальному» [1].Метод РОДАР* представляет собой инструментарий для оценки ра-боты персонала аппарата управления. В основе РОДАР лежат показателиоценки деятельности по результатам реализации решений, алгоритмыформирования рейтинга исполнителей всех категорий управленческогоперсонала и варианты стимулирования труда.Эффект от применения РОДАР состоит:в обеспечении своевременности получения информации о хо дереализации решений и оперативности формирования оценки ре-зультатов деятельности; в прозрачности показателей оценки вклада исполнителя в общийрезультат; в учете труда менеджеров по каждому решению; в формировании мотивации руководителя и исполнителя; в наличии метода расчета итоговой оценки для системы стимули-рования труда; в возможности оценок в разрезе одного или множества реше-ний; в возможности выбора произвольного периода времени для оцен-ки деятельности; в возможности оценки отдельного сотрудника или группы со-трудников; в возможности адаптации к особенностям конкретной ситуации(области деятельности организации; специальности и должностиисполнителя и пр.).РОДАР создает практически 100% обратную связь «подчиненный -руководитель» и позволяет: минимизировать невыполнение решений по вине исполнителя; повысить эффективность решений, принимаемых руководите-лем; повысить адекватность оценки работы исполнителей; быть основой для внедрения системы управления по результа-там; минимизировать штатную численность служб контроля.1. РО ДАР в иерархич еской структуре управл ени яорганиз аци ейРОДАР осуществляет контроль и оценку деятельности персонала ор-ганизации на всех уровнях иерархии управления. Это обеспечиваетсяучётом общих для управления факторов, например, агрегированностизаданий (принятое на верхнем уровне управления решение дезагрегиру-ется по компонентам при своем прохождении вниз по иерархии); уровнякомпетенций и масштаба ответственности руководителя или специа-листа, и ряда других. Так, первый руководитель организации контроли-рует и оценивает работу своих заместителей; каждый из заместителейоценивает руководителей подведомственных ему подразделений, каждыйиз руководителей подразделений - своих непосредственных подчинен-ных (рис. 1).РОДАР легко настраивается на любую формальную структуру орга-низации, как иерархическую, так и вводимую с учетом требований це-левого управления. Например, если РОДАР используется для контроляи оценки выполнения заданий при реализации определенного целевогопроекта организации, то следует учитывать, что структура управленияможет иметь матричный характер (рис. 2). Здесь заместитель контро-лирует исполнение и оценивает руководителей структурных подразделе-ний, привлеченных к проекту, руководители структурных подразделе-ний - специалистов, участвующих в выполнении проекта.2. Сп ецифи ка РО ДАР в ци кле управл ени яКак известно, управленческий цикл имеет в своем составе следующиеРис. 1. Иерархическая организация с оценкой персонала по уровнямРис. 2. РОДАР при оценке результатов реализации целевых проектовфункциональные блоки: целевыявление; выработка и принятие решения;организация исполнения решения; контроль и оценка исполнения реше-ния. РОДАР обеспечивает реализацию функций блока контроля и оценкиисполнения решения, мониторинга и информационной обратной связи«исполнитель - руководитель» (рис. 3).3. РО ДАР в оценке работы персоналаРОДАР состоит из двух функциональных подсистем (рис. 4):контроля ля ( мониторинга ) выполнения заданий; оценки деятельности персонала и формирования рейтинга испол-нителей по результатам выполнения ими заданий.Подсистема контроля и мониторинга выполнения заданий обеспечи-вает потребности руководителя в отчетной информации по качественно-Рис. 3. РОДАР в цикле управленияРис. 4. Подсистемы РОДАР и решаемые ими задачиму исполнению решений в плановые и фактические сроки. Задачи даннойподсистемы состоят в констатации факта выполнения или невыполнениязаданий в отведенные сроки с требуемым качеством и в формированиисоответствующих данных, которые являются входной информациейдля второй подсистемы.Подсистема оценки деятельности и формирования рейтинга персо-нала по результатам выполнения заданий непосредственно обеспечиваетрешение задач расчета оценок исполнительской деятельности, формиро-вания рейтинга исполнителей и определения уровня материального сти-мулирования персонала по результатам. С учетом политики управленияперсоналом в организации эта подсистема предполагает наличие «актив-ного» и «пассивного» режимов работы, которые актуализируются потребованию высшего руководства.4. Основны е положени я методи ки РО ДАРКонечным продуктом деятельности персонала аппарата управленияпредприятия, организации, учреждения (руководителей различных зве-ньев и структур, специалистов всех категорий) является результат работыпо выполнению решений, постановлений, приказов, планов, поручений,определенных в распорядительных документах. Эти действия персоналаобобщим понятием «исполнительская деятельность». Введем понятие«задание». Задание - контрольная единица исполнения документирован-ного управленческого решения - одно действие, имеющее одного испол-нителя, срок исполнения и, при необходимости, явно указанные ресурсыдля реализации действия. Под исполнителем понимается сотрудник ап-парата управления организации, замещающий определенную должностьпо категориям (руководители, специалисты и обеспечивающие контрольисполнения решения).Используя методы системного подхода, можно декомпозироватьсложное понятие «исполнительская деятельность» по определеннымоснованиям. При построении содержательной модели исполнительскойдеятельности применим метод «дерева целей», который определяет тех-нологию получения многоуровневых иерархических структур путем по-следовательного деления целого на части. Производится выбор формаль-ной модели, на ее основе строится содержательная модель декомпозиции.На базе содержательной модели определяется состав элементов того илииного уровня дерева целей при декомпозиции [2].При декомпозиции должны выполняться следующие принципы.Принцип полноты. Он предполагает, что возникающие при декомпози-ции объекта элементы должны адекватно определять основное понятие.Принцип простоты. Он требует компактности построенного при деком-позиции объекта иерархической древовидной структуры. Противоре-чивость принципов полноты и простоты предполагает компромисс, до-стигаемый с помощью понятия существенности: в модель включаютсятолько те элементы, которые существенно влияют на целевые результаты.Конечность шагов декомпозиции определяется понятием элементарно-сти, когда становится очевидным, что объект не поддается дальнейшемуразложению на части, или в том случае, если получен результат, доста-точный для реализации целей исследования.Дополнительное требование: количественный состав элементов дере-ва цели, которые будут служить в дальнейшем показателями при оценкеисполнительской деятельности, должен отвечать закономерности, котораяносит название «Число Миллера - 7 ± 2» [3]. В пользу ее применения го-ворят экспериментальные данные, полученные психологом Дж. Миллером.Они показывают пороги: «нижний» - 5, наиболее благоприятный, и «верх-ний» - 9, предельный по возможностям восприятия человеком информа-ции (количество объектов, событий, фактов) с точки зрения эффективногоее использования.В качестве формальных моделей-оснований при декомпозиции по-следовательно использованы: общая модель деятельности; модель входоворганизационной системы; модель свойств объекта. В результате получимнабор элементов исполнительской деятельности, которые назовем показа-телями и параметрами оценки деятельности. «ИСПОЛНИТЕЛЬ» и «ЗА-ДАНИЕ» содержат по пять показателей, каждый из которых имеет три па-раметра.ИСПОЛНИТЕЛЬПоказатель 1. Соблюдение срока выполнения заданияЭтот показатель отражает одно из необходимых условий, предъявляе-мых к управленческому решению. Каждое задание должно иметь свойсрок исполнения. Учитывая, что множество заданий представляют собойвзаимосвязанные работы, срок исполнения каждого из них предопределяетсобой общее движение организации к цели деятельности и, следовательно,является важнейшей характеристикой исполнительской деятельности.Параметры:а) задание выполнено раньше срока;б) задание выполнено точно в срок;в) задание выполнено позже срока.Показатель 2. Уровень исполнителя заданияЗдесь используем общепринятое деление менеджеров организации натри категории.Параметры:а) высший менеджмент;б) средний менеджмент;в) низший менеджмент.Показатель 3. Качество исполнения заданияПри принятии решения руководителем в явном виде должны заклады-ваться определенные критерии качества его выполнения. Качество можетсоответствовать им; иметь несущественное расхождение с их требования-ми, но в целом быть достаточным; требовать значительной доработки всвязи с несоответствием его предъявленным критериям.Параметры:а) соответствует требованиям;б) имеет несущественные недостатки;в) требует значительной доработки.Показатель 4. Напряженность труда исполнителя в период выпол-нения заданияОчевидно, что количество поручений должно быть реально выполни-мым. То есть оценка исполнительской деятельности обязательно должнаучитывать интенсивность, объем единовременно выполняемой человекомработы.Параметры:а) на стадии исполнения находится значительный объем заданий;б) загруженность заданиями в пределах нормы;в) в рабочем графике только «текущие дела».Показатель 5. Стабильность выполнения заданийЭтот показатель характеризует исполнительскую дисциплину челове-ка в выполнении последовательности заданий, на протяжении достаточнопродолжительного периода времени.Параметры:а) все задания выполняются в срок;б) нерегулярное выполнение заданий в срок;в) систематическое невыполнение заданий в отведенные сроки.Отметим, что есть показатели, назовем их условно, статические (со-блюдение сроков выполнения данного конкретного задания) и прослежи-вающие динамику (стабильность выполнения множества заданий по сро-кам на протяжении какого-либо периода времени), то есть охватывающиеретроспективу деятельности исполнителя.ЗАДАНИЕПоказатель 1. Уровень инновационности заданияЭтот показатель характеризует творческую составляющую деятель-ности работника аппарата управления. Отметим, что констатация самогофакта инновационности деятельности и определение степени её иннова-ционности в каждой организационной системе будут свои.Параметры:а) инновационное;б) имеющее неполные аналоги;в) стандартное, периодически повторяющееся, регламентное.Показатель 2. Источник инициирования заданияРаскрывает традиционное отношение к распределению внимания иусилий по: реализации решений государственных органов и вышестоя-щих органов управления; разрешению проблемных ситуаций на уровнепартнеров и потребителей; решению задач, непосредственно определяю-щих внутренние потребности организации.Параметры:а) вышестоящие органы управления;б) партнеры, потребители;в) внутренние потребности организации.Показатель 3. Степень влияния исполнения задания на деятель-ность организацииОдной из важнейших характеристик задания, устанавливающей ори-ентиры в работе каждого сотрудника, является степень влияния результа-тов исполнения задания с точки зрения достижения целей деятельностиорганизации в целом, описываемая определенным множеством показа-телей. Какое-то подмножество является основным (например, для пред-приятия - объем выпускаемой продукции, качество, объем реализации ит.д.). Часть показателей могут определяться как учитываемые извне (на-пример, показатель влияния предприятия на экологию). Есть показатели,которые незначительно влияют на глобальные цели, но без их обеспече-ния вовне не обойтись (например, соблюдение санитарно-гигиеническихнорм). Определим их как не влияющие на основные и учитываемые по-казатели деятельности организации.Параметры:а) основные показатели деятельности организации;б) учитываемые показатели деятельности организации;в) не влияет на основные и учитываемые показатели деятельностиорганизации.Показатель 4. Ресурсоемкость реализации заданияРесурсоемкость реализации задания можно представить следующимобразом. Во-первых, в аппарате управления основной используемый ре-сурс - информация. Поиск, обработка большого количества разнороднойинформации определяют напряженность труда, его интенсивность. Во-вторых, от менеджера требуется обеспечение процесса взаимодействиясвоих подчиненных с персоналом других подразделений аппарата управ-ления при реализации задания. В-третьих, есть зависимость от матери-ального, финансового, кадрового и других видов ресурсного обеспечениявыполнения работ.Отсюда задание, критическое по всем видам ресурсов, можно охарак-теризовать как «требующее значительных затрат ресурсов». Часто решаю-щей для конкретного задания является потребность только во временномресурсе, оно может быть определено как «требующее в основном времен-ного ресурса». Если задание соответствует нормативному потреблениюресурсов, его можно определить как имеющее в наличии на реализациюзадания все необходимые ресурсы.Параметры:а) требует значительных затрат ресурсов;б) требует в основном дополнительного временного ресурса;в) соответствует нормативному потреблению ресурсовПоказатель 5. Уровень агрегированности заданияПод «агрегированностью» здесь понимается обобщенность задания,которая присуща ему на определенном уровне управленческой иерархии.При прохождении управленческого решения сверху вниз по ступеням ие-рархии оно дезагрегируется (разделяется) на части. Агрегированность мо-жет выражаться через известные и ранее примененные категории персона-ла аппарата управления.Параметры:а) на уровне высшего менеджмента;б) на уровне среднего менеджмента;в) на уровне низшего менеджмента.Каждый показатель оценивается в балльной шкале. Балльные шкалыоценки по показателям и параметрам генерируются экспертами в процессенастройки РОДАР на конкретную организацию и используются в дальней-шем при оценивании каждого задания и каждого исполнителя. Эксперта-ми выступают все представители менеджмента организации. Получаемаяшкала должна соответствовать миссии, сложившимся традициям даннойорганизации, стилю управления, опыту её руководителей и специалистов.Применяя экспертную процедуру, переходим к интерпретации показа-телей и параметров в порядковых шкалах, создавая «шкалу оценки зада-ния» и «шкалу оценки исполнителя».Подчеркивая, что природа объектов экспертного анализа принадлежитпорядковой шкале, допустим, что баллы (или ранги) являются «огрублен-ными» числами и дальнейшие операции над ними будем производить так,как если бы баллы были числами. Это позволит выполнять над ними неко-торые арифметические операции для определения «веса» любого заданияпо отношению к другим и вычисления «результата» любого исполнителяпо степени выполнения задания.Но для того, чтобы мы могли достаточно корректно работать в рамкахтакого допущения, определим необходимые условия и ограничения, фор-мирующие степени предпочтений.На этапе экспертного оценивания:объектами оценки являются показатели и параметры, которые орые по-лучены в результате декомпозиции вышестоящего объекта и рас-положены на одном уровне, и их «веса» - «вклады» в вышестоя-щую систему (объект декомпозиции) по какому-либо признаку(свойству); производится измерение каждого параметра по определенномусвойству (признаку). оценка «веса» признака должна находиться в интервале [0,1]; сумма оценок, полученных всеми элементами данного уровня,должна быть равна единице; оценки предназначены только для использования в данной орга-низации; экспертами выступают только сотрудники данной организации; эксперты в любой момент времени могут внести корректировкув результаты предыдущего оценивания, не имея ограничения наколичество итераций корректировки; При расчетах по методу РОДАР: оценка деятельности подчиненных осуществляется только непо-средственным руководителем; сравнению между собой подвергаются оценки деятельности толь-ко той группы исполнителей, которая находится на одном уровнеиерархии и подчиняется конкретному и непосредственному ру-ководителю; всегда присутствует возможность инициировать внесение коррек-тировок в оценочные таблицы путем проведения нового эксперт-ного опроса.4.1. Алг орит м расчета ит оговой оценки результатовдеятельностиОценку реализации управленческого решения необходимо произво-дить в зависимости от альтернативных состояний реализации решения:«решение выполнено» или «решение не выполнено». Набор показателей(контролируемых параметров) по каждому из двух состояний реализациирешения должен соответствовать этому состоянию и содержать либо по-казатели результата работы исполнителя, либо показатели, характеризу-ющие степень негативного влияния неисполнения решения на организа-цию. Так как решение в общем случае рассматривается как совокупностьзаданий, то констатации состояния «выполнено» или «не выполнено» бу-дет подвергаться задание.Экспертные оценки исполнительской деятельности заносятся в ячейкидвух таблиц, которые используются при определении оценки выполненно-го задания и невыполненного задания. Оценки формируются следующимобразом: при выполнении конкретного задания расчет оценки исполнитель-ской деятельности производится по показателям «Исполнитель»(табл.1). при невыполнении задания расчет оценки исполнительской дея-тельности производится по показателям «Задание» (табл.2).Рассмотрим алгоритм формирования оценок исполнительской дея-тельности в зависимости от реализации решения (выполнения задания),а также совокупности заданий, порученных сотруднику аппарата управле-ния организации за определенный период времени.Введем следующие обозначения: W1 - оценка исполнительской дея-тельности работника по одному заданию при условии его выполнения; W2- оценка исполнительской деятельности работника по одному заданию приусловии его невыполнения. Расчет производится следующим образом.1. Определяется оценка исполнительской деятельности сотрудни-ка при условии выполнения им конкретного задания:Σ==511iiji W x x , j = 1∨ 2 ∨ 3, (1)где - хi балльная оценка значимости i-го показателя; хij - оценка j-го пара-метра i-го показателя по табл. 1.Таблица 1Таблица определения оценки выполненного задания (по «ИСПОЛНИТЕЛЮ»)№ Показатель исполнителя ЗначениепоказателяЗначение параметраа б в1 Точность срока выполненияконкретного задания х1 х11 х12 х132 Уровень исполнителяконкретного задания х2 х21 х22 х233 Качество исполненияконкретного задания х3 х31 х32 х334 Напряженность трудаисполнителя х4 х41 х42 х435 Стабильность выполнениязаданий х5 х51 х52 х53Таблица 2Таблица определения оценки невыполненного задания (по «ЗАДАНИЮ»)№ Показатель задания ЗначениепоказателяЗначение параметраа б в1 Уровеньинновационности у1 у11 у12 у132 Источник инициирования у2 у21 у22 у233 Область влияниярезультатов у3 у31 у32 у334 Ресурсоемкость реализации у4 у41 у42 у435 Уровень агрегированности у5 у51 у52 у532. Определяется оценка исполнительской деятельности сотрудни-ка при условии невыполнения им конкретного задания:Σ==512iij W yi y , j = 1∨ 2 ∨ 3, (2)где - уi балльная оценка значимости i-го показателя; уij - оценка j-го пара-метра i-го показателя по табл.2.Поясним смысловое содержание приведенных расчетов. Балльныезначения оценок (отдельно по «Исполнителю» и «Заданию») каждогопоказателя представляют собой весовые коэффициенты относительнойважности показателей. Первый руководитель организации определяетих значения на основе своей политики (с учётом мнений экспертов). За-тем по формулам (1), (2) мы суммируем произведение весовых коэффи-циентов каждого показателя (столбец таблицы Ззначение показателя») иодного выбранного из принадлежащих ему параметров (столбцы а, б, враздела «Значение параметра» таблиц) по выбранной совокупности эле-ментов: «Исполнитель» или «Задание». По какой совокупности идет рас-чет в каждом конкретном случае, зависит от констатации альтернативныхсостояний: «задание выполнено» или «задание не выполнено». В резуль-тате по формуле (1) получаем «вес» качеств исполнителя или по формуле(2) «вес» задания. В первом случае весовое значение идет в пользу работ-нику. Во втором - зачитывается ему в «минус». Но это при выполненииили невыполнении одного задания.3. Формирование оценки исполнительской деятельности по мно-жеству заданий. Пусть работнику было поручено выполнение N зада-ний. Им было выполнено N1 заданий и не выполнено M = N-N1 заданий.Вычисляем общую оценку исполнительской деятельности работника(Wp):W W W , (3)где n - порядковый номер выполненного задания, m - невыполненного.Содержательный смысл оценки исполнительской деятельности работ-ника (Wp) состоит в нахождении разницы суммы весов качеств исполните-ля, полученных при выполнении каждого конкретного задания (из N1 - за-даний), и суммы весов невыполненных M заданий.Назовем полученную по формуле (3) общую оценку исполнительскойдеятельности работника Wp итоговой оценкой. Естественно, что множе-ство заданий выполняется не одновременно, а за какой-то период време-ни. Следовательно, оценка исполнительской деятельности формируется заопределенный фиксированный период деятельности работника и, соответ-ственно, организации. Например, месяц, квартал, полугодие, год и другиевременные периоды, если это необходимо.4.2. Алг орит мы определени я рейтинг а исполнит елейМы получили итоговую оценку результатов исполнительской деятель-ности каждого работника аппарата управления. Определить уровень ис-полнительской деятельности работника по этой оценке можно только всравнении с оценками его коллег за тот же период времени. Назовем этотуровень рейтингом, который является понятием, характеризующим соот-носительные значимость, место, вес, позицию определенного объекта посравнению с другими объектами того же класса (типа). В нашемслучае - позицию конкретного сотрудника во всём коллективе по резуль-татам выполнения принятых решений.Предлагается три алгоритма расчета рейтинга:Вариант 1. Нормирование значений итоговой оценки исполнительскойдеятельности.Оценки исполнительской деятельности являются производными от экс-пертных оценок. Следовательно, они имеют такой же нечёткий смысл, каки исходные экспертные данные, что должно учитываться при их исполь-зовании.Первый вариант основан на нормировке (стандартизации) данных. Дляэтого из каждой итоговой оценки вычитается выборочное среднее всехоценок и полученные разности делятся на их среднеквадратическое откло-нение:ip pp SW WR ii−= , (4)где RPi - рейтинг (нормированная оценка); WPi - исходная оценка (итоговаяоценка исполнительской деятельности i-го работника);W1p1- (5)выборочное среднее (средняя оценка исполнительской деятельности K работ-ников); Σ=−−=kii Wp WpKS i1( )211 - (6)среднеквадратическое отклонение.При этом стандартизированные значения оценок имеют выборочноесреднее, равное нулю, а выборочную дисперсию - равную единице. То естьвсе оценки приведены к единому стандарту, что облегчает их сравнениеВариант 2. Расчет относительного коэффициента исполнительскойдеятельности. Относительный коэффициент исполнительской деятель-ности (ОКИД) напоминает широко используемый коэффициент испол-нительской дисциплины работника, когда в числителе стоит количествовыполненных заданий (N1), а в знаменателе - сумма выполненных и невы-полненных, то есть количество всех заданий. Отличительной особенно-стью ОКИД является то, что он учитывает вес заданий и вес результатовисполнителя при реализации заданий. То есть чем больше значимость не-выполненных заданий, тем ниже коэффициент. В отличие от нормирован-ной оценки коэффициент имеет только положительные значения, которыерасполагаются в интервале [0,1]. Расчет ОКИД производится по формулеΣ ΣΣ= ==+= Mmp mNnp nNnp npi iiiW WWIKEA12111111, .i = 1,k , (7)где в числителе рассчитывается общая оценка выполненных заданий, а взнаменателе - сумма оценок выполненных и невыполненных заданий.Возможная область применения ОКИД - расчет премиальных выплаткаждому работнику из общего фонда премирования.Вариант 3. Ранжирование значений итоговой оценки исполнитель-ской деятельности.Данный вариант основан на ранжировании исполнителей в зависи-мости от значения итоговых оценок их исполнительской деятельности.Расположим множество итоговых оценок исполнительской деятельностив ряд в следующей последовательности: { , } p 1 p 2 p i p k W ≥ W ≥  ≥ W ≥W .Присваиваем ранг каждому члену последовательности посредством нату-рального ряда чисел, получая значение рейтинга каждого из исполнителей{1,2,, i,, K}. В случае, когда несколько сотрудников имеют одинаковуюитоговую оценку исполнительской деятельности, они имеют одинаковыйрейтинг, который определяется как среднее соответствующих значенийнатурального ряда.Продолжая сравнение вариантов между собой, констатируем, что вотличие от двух предыдущих вариантов ранги менее чувствительны кконкретным значениям оценок. Именно в этом состоят как достоинства,так и недостатки такого способа распределения вознаграждения. Но всетри варианта имеют и общие свойства. Например, элементарный анализприводит к выводу, что работники получают одинаковый рейтинг при вы-полнении и нескольких очень весомых (значит, как правило, сложных)заданий, и побольше незначительных, простых заданий. Конечно, можнопо-разному взглянуть на эту ситуацию. С одной стороны, действительно,заслужить высокий рейтинг имеет возможность работник, получившийили запланировавший себе большое количество заданий. С другой сто-роны, если метод оценки деятельности позволяет активизировать творче-ские усилия работника в том направлении, когда он сам генерирует новыезадания, пусть даже не очень значимые по влиянию на основные показате-ли деятельности организации, но в целях повышения своего рейтинга, тотакое можно только приветствовать. Любая конструктивная работа идеторганизации на пользу. При этом нужно учитывать, что в конечном счетеопределяет потребность в выполнении тех или иных заданий руководи-тель, а не подчиненный. Ведь без его решения задание не подлежит ис-полнению.Следовательно, само применение метода оценки исполнительской де-ятельности создает значительную мотивационную составляющую. Здесьвступает в действие один из сильнейших мотивов - состязательность, ге-нетически присущая человеку. Этот мотив является основой организациисоревнования в коллективе. Что касается выбора варианта формированиярейтинга работников по оценке исполнительской деятельности и привяз-ки его значений к системам стимулирования, то практика показала, чторуководители организаций останавливают свой выбор, как правило, натретьем.5. Применени е РО ДАР5.1. Ад аптивн ость метода РО ДАРНабор показателей и параметров «открыт» и может быть дополнен,изменен, откорректирован в процессе проведения экспертного опросапредставителей руководства и персонала той организации, где внедряет-ся система РОДАР. Балльные шкалы «ЗАДАНИЯ» и «ИСПОЛНИТЕЛЯ»,кластеризация должностей сотрудников при формировании групп оцени-ваемых по уровням иерархии управления также могут подвергаться изме-нениям в процессе их применения в организации и обучения сотрудниковпроцедурам работы с ними.Научно-производственное предприятие «Атлант»оценка деятельности за период с 01.01.2009 по 31.01.2009Группа IДолжность Ф. И. О.Всегозаданийза периодИз них: Коэфф.исполнит.дисципл.Абсо-лютнаяоценкаРей-Выпол- тингненоНе вы-полненоГлавныйинженерСамойловВ.И. 12 12 0 1,00 3,815 1Зам.директораКриницынБ.И. 8 7 1 0,87 1,532 2Зам.директора Зайцев Г.Я. 7 7 0 1,00 1,524 3Группа IIНачальникотделаСиницынН.Г. 14 14 0 1,00 3,322 1Начальникотдела Краев С.И. 9 9 0 1,00 1,777 2НачальникотделаСорокинС.Ю. 9 8 1 0,88 1,422 3Начальникотдела Серых А.Э. 5 5 0 1,00 1,176 4Начальникотдела Белов Е.Н. 3 0 3 0,00 - 0,289 5Группа IIIЗав.группойКорнеевН.В. 11 11 0 1,00 2,657 1Зав. лабо-раториейСазоновС.З. 8 7 1 0,87 1,744 2Гл. спе-циалистСофроновИ.В. 6 6 0 1,00 1,736 3Зав. лабо-раторией Кошкин Д.К. 7 7 0 1,00 1,696 4Гл. спе-циалистКлепиковИ.Т. 7 7 0 1,00 1,322 5Гл. спе-циалистЛитвиновГ.Р. 7 7 0 1,00 1,314 6Зав.группой Качин О.Л. 4 3 1 0,75 0,232 7Примечание: вычисление оценок выполнено по картотекам: ПриказыРаспоряженияЛичные творческие планыРис. 5. Пример таблицы рейтинга сотрудниковВ результате каждый со-трудник организации можетиметь полное представление отом, по каким показателям (вкачественном и количествен-ном выражении) оцениваетсяего работа, и планировать своидействия, исходя из общейцели деятельности организа-ции. Его рейтинг может фор-мироваться по выполнениюотдельного проекта, по видамдокументов, произвольному набору и всем картотекам за любой периодвремени по алгоритмам расчета, представленным выше. Пример таблицырейтинга, рассчитанного по третьему алгоритму для конкретной органи-зации, представлен на рис.5. Название организации и фамилии сотрудни-ков изменены по этическим соображениям.5.2. Прикладны е обл асти использовани я РО ДАРИспользование оценок по методу РОДАР может быть распространенона достаточно широкий круг решения задач управления персоналом - отеженедельного, ежемесячного, ежеквартального премирования по резуль-татам до формирования резерва кадров на основе включения выделеннойпо годам работы оценки в качестве составляющей при аттестации сотруд-ников. Данные таблиц рейтинга применяются и в других приложениях(рис.6).Заключ ени еМетод РОДАР предназначен для организаций, имеющих структуруиерархического типа. Внедрение метода РОДАР и различных версий егореализации в качестве информационной системы в полном объеме и покомпонентам осуществлено в более чем трех десятках организаций в пери-од с 1981 по 2010 год.В том числе: в Министерстве жилищно-гражданского строительства РСФСР; в некоторых органах регионального управления и местного самоу-правления России и Казахстана; в ряде учреждений научно-образовательного комплекса; на нескольких больших и средних предприятиях государственнойи частной собственности.Рис. 6. Сферы использования результатовРОДАРОпыт использования РОДАР в организациях показывает, что он предъ-являет повышенные требования к организации своей работы не только кподчиненным, но и к самим руководителям как в плане принятия реше-ний, так и в плане обеспечения их реализации.Применение РОДАР повышает производительность труда менедже-ров, эффективность использования рабочего времени, адекватность оцен-ки деятельности подчиненных, что непосредственным образом влияет наповышение эффективности деятельности аппарата управления и органи-зации в целом.Привлечение представителей персонала управления всех уровней кформированию балльной шкалы оценки посредством экспертного анали-за призвано гуманизировать процесс оценки деятельности сотрудников,что позволяет минимизировать негативные аспекты, связанные с контро-лем и оценкой человека. Это сочетается с мыслью Расселла Л. Акоффа,высказанной им при критическом анализе неудач нововведений: «Людиобладают собственной волей и реагируют резко отрицательно, когда сними не советуются по поводу планируемых действий, которые они вы-полняют» [4].Функциональная модель РОДАР предполагает его органичное включе-ние в состав систем электронного документооборота организации.

Скачать электронную версию публикации