Systems Theory for Managers and Educators (Stenographic report of a discussion)..pdf Moдератор (Клэр Мэйсон): Начиная вашу дискуссию, я хотела бы, что-бы вы поговорили о значении понятия системы, и почему это значение современем становится всё более важным.Деминг: Что ж, начнём.Акофф: Начнём с возникновения системного мышления. За последние40 лет оно произвело настоящую революцию, отход от господствующегоранее механистического мышления, что повлекло много важных послед-ствий. Первое вытекает из того факта, что система есть целое, которое нель-зя разделить на независимые части. Каждая часть системы может изменитьповедение целого, но никакая часть не может оказать независимое воздей-ствие на целое.Д: Чего не может часть?А: Независимо воздействовать на целое. И поэтому поведение целогоникогда не является простой суммой действий частей по отдельности, аесть результат их взаимодействий. Поэтому главная управленческая идея,выдвинутая системным мышлением, заключается в том, что если вы хотитеоптимально управлять системой, то вам следует фокусироваться на взаимо-действиях частей, а не на их действиях по отдельности.Традиционный подход к управлению, которому мы обучаем в западноммире, требовал брать сложную систему, делить её на части, и затем старать-ся управлять ими как можно лучше. И если это удастся, то система в целомбудет действовать хорошо. А это является абсолютно неверным! Потомучто улучшение каждой части в отдельности может вообще разрушить си-стему. Это верно в любом случае, будем ли мы говорить о корпорации илиобразовании.Простой пример. Если вы соберёте разные марки автомобилей и пред-ложите группе инженеров определить, у какого из них самый лучший дви-гатель (возможно, это Роллс-Ройс), у какого-то лучшая ходовая часть, укакого-то - коробка передач и т.д. Если вы предложите инженерам изъятьсамые лучшие части и собрать из них самый лучший автомобиль, - ничегоу них не получится.Д: Да, это не выйдет.А: Конечно, части не совместятся, и это критическое положение о сутисистем.Д: Эти части не будут работать совместно.А: Итак, именно идея совместного действия частей составляет основноесодержание системного мышления, в противоположность идее действия ча-стей по отдельности.Д: И ведь это так легко увидеть и понять, а многие и не подозревают обэтом.А: Да. И искусство управления взаимодействиями очень сильно отли-чается от управления действиями, и жизнь требует такого перехода к эф-фективному менеджменту. Например, где-то в начале века, в 1900-х годах,более 90 процентов работников, занятых в промышленности, не могли вы-полнять работу лучше своих руководителей. Причина этого заключалась втом, что в те времена из малообразованной среды работников в менеджерывыдвигались именно те, кто мог выполнять работу лучше других. Лучшийрабочий становился бригадиром, лучший бригадир - начальником смены, ит.д. до менеджера предприятия.Однако ныне уже около 90 процентов работников могут выполнять ра-боту лучше своего босса. Это требует фундаментальных изменений в кон-цепции менеджмента: ныне - это не надзор и контроль, а лидерство. Теперьэто - как вы добьётесь, чтобы люди работали совместно для достиженияжелаемых целей, а не доведение до них указаний, что и как они должныделать. Вы говорите им, какого результата ожидаете от них, но не как этоделать.Д: Да, и при этом нужно иметь в виду потребителя. Я работаю, а резуль-таты работы идут к вам. Вы мой потребитель. Моя работа - это работа свами и с поставщиком.А: Да. А как насчёт различия между покупателем и потребителем?Д: Не знаю. Я не думаю, что их надо различать.А: Например, если я покупаю для вас подарок, то вы являетесь поль-зователем, а я покупателем.Д: Ну что ж, хорошо.А: Суть в том, что мы должны заботиться об обоих, ведь очень частопокупатель и пользователь - совершенно разные лица. Например, про-дукт приобретается оптовиком, который не потребляет продукт, а продаётего в розничную сеть, где продукт тоже не потребляется, и поэтому мыдолжны заботиться не только о покупателях и потребителях, но такжеи всех других участниках системы. Потому что система образуется извзаимодействий всех вовлеченных в неё лиц, среди которых самыми важ-ными, пожалуй, являются работники, производители.Модератор: А как это применимо к образованию? Может быть, в об-разовании ещё важнее, кто является потребителем? Как системные идеиприложить к образовательной системе?А: Действительно, это потребовало бы фундаментального преоб-разования образования, его полного перепроектирования. (Эта идея вразвёрнутом виде представлена в книге Р. Акоффа и Д. Гринберга «Пре-образование образования». Томск: Изд-во Том. ун-та, 2009. - Прим. пере-вод.). Вопросы, которые обычно обсуждаются, относятся к отдельнымаспектам системы, а не к фундаментальным изменениям в природе самойсистемы. Обсуждаются те проблемы, относительно которых стороны со-гласны, а не те, по которым они расходятся. Например: в большинстведискуссий об образовании предполагается, что самый лучший способчему-то научить вас, - это преподать вам этот предмет. А это неверно.Мы все научились говорить на родном языке без того, чтобы нас этомуучили. И второй язык мы освоили не с учителем. И большинство из того,что мы используем в нашей профессии, мы узнали в процессе работы, ане в школе. Многое из того, что мы узнали в школе, либо устарело, вы-шло из употребления, либо просто неверно. Преподавание, восприятиеинформации на слух от преподавателя, - это самый слабый, плохой спо-соб чему-то научиться. С другой стороны, каждый, кто когда-нибудь училкого-то, знает по себе, что преподавание - замечательный способ самомуизучить что-то. Следовательно, если вы хотите кого-то научить чему-то,- надо поручить ему учить этому других.Замечательный пример этого даёт инверсия программированногообучения с помощью компьютера, когда машине поручается обучениешкольника. То, что машина знает больше, чем ученик, очень сильно по-нижает самооценку учащегося! Были выполнены эксперименты, в кото-рых всё делается наоборот. Вы поручаете ребенку научить машину делатьчто-нибудь. Ребенок не сможет этого сделать, пока сам не изучит данныйпредмет, а самостоятельно изучить это он сможет гораздо быстрее, чемесли бы его этому кто-то учил. Таким образом, мы должны пересмотретьфундаментальные положения о преподавании и о последовательности, вкоторой должны преподаваться предметы.Среди прочего, например, есть очень существенное различие междусодержимым в сознании человека. Есть данные, информация, знание, по-нимание и мудрость. Образовательная система не различает их должнымобразом. А в результате дети проходят через систему, получая много ин-формации, не очень много знаний, совсем мало понимания и практическиничего от мудрости. Как спроектировать систему, которая распределялабы более равномерно внимание между этими уровнями познания? Ин-формация заключена в описаниях, знание - в инструкциях, понимание - вобъяснениях, и мы совсем не даём детям мудрости, нужного представле-ния о реальности.Д: Они проходят курс обучения, воспринимая информацию.А: Это так.Д: Их голова забита информацией.А: Да.Д: Они знают названия столиц всех государств.А: Это так.Д: Это не знания.А: Совершенно верно.Д: Как однажды Гарольд Хотеллинг сказал: «Тот, кто не ведёт иссле-дований, тому нечему учить других».А: Посмотрите, что образовательная система делает с креативностью.С самых первых уроков в школе каждый ребенок узнаёт, что когда емузадают вопрос, необходимо знать, какой ответ от него ожидает спраши-вающий. Так и проходит всё обучение в школе, давая учителям ответы,которые они хотят услышать. И главное в том, что для выдачи ответов,которые кто-то хочет услышать, не требуется творчества, креативности,- ведь это уже известно.Что нам следует делать с детьми, так это стимулировать их креатив-ность, побуждая их давать ответы, которых мы не ожидаем. В школе мыубиваем креативность. Мы воспитываем людей, которые думают так же,как мы давно думали, вместо того, чтобы создавать и развивать новыеконцепции и новые способы понимания.Д: Да. И даже используем тесты: отметьте, какой ответ правильный -«А», «В» или «С»? Это не обучение. Школьник получает информацию.Он заучивает верный ответ и отмечает его. Учитель составляет табличку,сколько человек из 30, 40 или 50 учеников ответили правильно. Учительне учит, школьник не учится.А: Это так, именно так.Д: Я бы предпочёл, чтобы Джонни сказал мне, при каких условиях «А»будет верным, а при каких - нет; то же самое о «В» и «С».А: Верно.Д: И я должен прочесть это. Нет смысла вводить это в компьютер, чтобыполучить распределение ответов. Как учитель, я должен это прочитать.А: Пару лет назад произошло очень интересное событие, связанное спрофессиональной ассоциацией, к которой мы с вами оба причастны, -Американской Статистической Ассоциацией. На очередное годичное засе-дание Ассоциации были приглашены четыре человека, которые были при-знаны самыми выдающимися статистиками современности. Состоялосьпленарное заседание, широко освещаемое в прессе. Оказалось, что ни одиниз четырёх приглашенных не изучал в студенчестве статистики.Д: Да. Потому что до недавнего времени курс статистики вообще не пре-подавался в университетах.А: Да. Но ведь удалось вырастить очень креативных статистиков безкурса и его преподавания.Д: И я приехал в Лондон учиться в 1936 г. Моими учителями былиР.А.Фишер, Эгон Пирсон, и они тоже не изучали курса статистики. Не былотакого предмета.А: Да. Но ведь то же самое относится и к большинству других областейзнания.Д: Да. И такое креативное проникновение во что-либо осуществляетсялюдьми, пришедшими в эту область извне, которые не зашорены предвзято-стью и предположениями, существующими в данной области.А: Но мы отклонились от темы креативности в образовании. РоналдЛэнг, британский психиатр, выразился замечательно. Он сказал: «Мы своейлюбовью убиваем креативность». Наше желание защитить детей заставляетнас приучать их не задавать затруднительных вопросов и не давать смущаю-щих ответов, и это всегда создаёт затруднения для креативных личностей.В эпоху Возрождения, когда началось исследование природы человека иего окружающей среды, был сформирован способ мышления. Он, по сути,копировал мышление детей. Если вы понаблюдаете за ребенком, которомудали что-то, чего он никогда не видел, то, сталкиваясь с необходимостьюпонять это, он осуществляет трёхстадийный процесс. ПервоеМы делим производственные или образовательные учреждения наподразделения, пытаемся работать с каждым из них отдельно и соединя-ем их в одно целое. И обнаружился фундаментальный недостаток такогоспособа мышления. Поскольку система есть целое, неделимое на части,когда вы его разделяете, например, разбирая автомобиль на детали, суще-ственные свойства автомобиля исчезают. Груда деталей автомобиля не естьавтомобиль. Более того, и сам автомобиль есть не только взаимодействиеего частей, но и его взаимодействие с окружающей средой.Простой пример: в Англии движение левостороннее, в Америке - пра-востороннее. Анализируйте английские и американские автомобили хотьдо Судного дня, вы не поймёте, почему они разные. Ответ лежит не внутрисистемы, а вне её.Д: Как сказал доктор Бэйкер из компании «Форд»: «Система не можетпонять сама себя». Вы можете изучить всё обо льде, но мало чего узнаетео воде.А: А следовательно, мы должны разработать новый способ мышления,синтез, и он прямо противоположен анализу. Первый шаг синтеза - рас-смотреть то, что вы хотите понять, как часть бо'льшего. Второй шаг - объ-яснить поведение этого объемлющего целого (его анализ).Так, если мы пытаемся объяснить, что такое университет, надо рассмо-треть всю систему образования, в которой университет является частью.Модератор: Третий шаг синтеза - выделить все существенные связинашей системы с остальными частями бо'льшей системы и объяснить ролинашей системы как части бо'льшей системы.М: Пожалуйста, поподробнее о третьем шаге синтеза.А: Третий, заключительный, шаг состоит в вычленении из общей мо-дели большей системы только связей нашей системы, которые и есть еёфункции в объемлющей системе. Это и есть объяснение того, что естьнаша система.Например, объяснение происхождения разницы между лево- и право-сторонним движением состоит в следующем. В Средневековые временаанглийский рыцарь, закованный в сверкающие латы, ехал на коне, гото-вясь к возможной схватке со встречным рыцарем. Будучи правшой, он ехалпо левой стороне дороги, держа копьё в правой руке. У нас в США ужене было рыцарей в латах, поэтому при конструировании автомобилей мызаботились лишь об удобстве управления машиной праворукими людь-ми. Таким образом, объяснение разницы лежит не внутри автомобиля, а вокружающей его системе.Д: Это очень интересно.А: Другой вопрос - как побудить людей мыслить системно. По-моему,лучше всего ответил на этот вопрос вице-президент лабораторий компанииБелл Телефон ещё в 50-х гг. Он изобрёл процедуру, которая позднее ста-ла известной как «Идеализированное пере-проектирование». Он сказал:«Единственный способ мыслить о системе креативно, - это предположить,что она прошлой ночью исчезла, перестала существовать». Что бы вы хоте-ли создать взамен исчезнувшей системы, если бы могли сделать что угод-но, без каких бы то ни было ограничений? Он ответил: «Если вы не знаете,что делать, когда вы можете прямо сейчас сделать что угодно, то как выможете определить, что надо делать, когда вы не всё можете делать?». Этозаставляет вас изучить целое вместо изучения его по частям.При идеализированном пере-проектировании вы проектируете системув целом, а затем из свойств целого выводите, какими должны бытьчасти, - в противоположность аналитическому проектированию, когда выначинаете со свойств частей.Так, я советую вам в ваших работах по проблемам качества отталки-ваться от характеристик качества системы в целом, потому что, пока систе-ма не в порядке, улучшение качества работы отдельных частей не обяза-тельно повысит качество продукта системы.Д: Да, я стараюсь это делать и пропагандировать.А: Ещё одно очень важное дело, которое вы делаете, - системная кон-цепция о том, что избавиться от нежелательного не означает получить же-лаемое, что осуществляемые изменения должны быть направлены не науход от нежелательного, а на приближение к желаемому.Есть простой пример, который я обычно привожу студентам. Если мывключим телевизор, чаще всего мы попадём на программу, неинтереснуюнам. Переключение на другую программу вовсе не значит, что она нам по-нравится. И когда мы попытались избавиться от алкоголизма, введя сухойзакон, мы получили организованную преступность. И когда мы пытаемсяизбавиться от преступности, сажая преступников в тюрьму, оказывается,что тюрьма становится школой для преступников: вышедшие из тюрьмылюди чаще совершают преступления, чем вошедшие в неё.Поэтому если наши улучшения не направлены на то, чего мы хотим(а это и есть проект того, что следует делать, если мы можем делать чтоугодно), очень велика вероятность, что мы навредим системе.Как вы думаете, насколько важна роль проектирования в управлениикачеством?Д: Это отправная, и наиболее важная, стадия, которая требует наиболь-ших усилий и затрат.А: А вам не кажется, что многие неверно истолковывают ваши труды, иработают над качеством, аналитически разделяя систему на части и пыта-ясь улучшать качество работы частей по отдельности ?Д: Их так учили, они не знают ничего другого.А: Наглядный пример этого - старания американских и японских про-изводителей автомобилей улучшить качество этого ужасно дисфункцио-нального устройства. Автомобиль загрязняет атмосферу; он движется сосредней скоростью 17 миль в час, хотя может развивать скорость в 100миль в час; 87 % машин везёт одного-двух человек, хотя вмещают до ше-сти. Это же нонсенс! Повышать качество существующего автомобиля глу-по; требуется перепроектировать его так, чтобы он был функционален всовременном обществе, а не в обществе 1920-х гг. И вообще, мы тратимужасно много сил и средств на повышение качества вещей, которые простоследует уничтожить.Д: Это очень интересно; вы совершенно правы. Как говорится в однойиз моих книг, можно полностью устранить дефекты продукции и вылететьиз бизнеса.А: Питер Друкер однажды выразился очень образно. Он сказал; «Мывсё время стараемся делать всё правильно, но это неправильно. Нам сле-дует заботиться о том, чтобы делать правильные вещи». Это очень суще-ственное различие. Это разница между эффективностью в достиженииконечной цели (effectiveness) и эффективностью в использовании средствдостижения цели (efficiency), и нам следует прежде всего заботиться опервом, а мы занимаемся вторым.Д: Замечательная мысль, спасибо.А: Майкл МакКоби поднял вопрос о разнице между восточным и запад-ным образами мышления. Интересно отметить, что в западном мышлениипонятие системы сформировалось недавно, его появление связывают с ра-ботами 1930-х гг. немецкого биолога фон Берталанфи, а расцвет - с появле-нием после Второй мировой войны кибернетики, исследования операций,теории систем. А на Востоке понятие о системах было преобладающейконцепцией уже много веков назад. Это не значит, что нам следует вер-нуться в их прошлое. Системная революция состоит из соединения двухвещей: использования синтетической концепции системы и аналитическойконцепции науки. Мы имели науку без концепции системы. У них былаконцепция системы, но не было концепции науки.Но стоит отметить, что они восприняли понятия науки гораздо быстрее,чем мы - понятия системные. Я думаю, что именно этим объясняется то,что они развиваются опережающими нас темпами: они соединили нашуконцепцию науки со своей концепцией системы.Есть ещё один вопрос, который постоянно мучит системщиков: о ка-кой системе следует вести речь? Например, надо ли говорить о конкретнойшколе, или о всех школах города, или о всей государственной системе об-разования? Звучит довольно сложно, но ответ прост. Это всегда должнабыть наибольшая система, к которой у вас есть доступ, которой вы можетеуправлять. Нет смысла проектировать систему, на которую вы не сможе-те воздействовать. Следовательно, проектируйте наибольшую систему, накоторую вы сможете влиять; но это не конец, а лишь начало. Потому что,спроектировав, в идеале - с самого нуля, систему вам подвластную, вы за-тем столкнётесь со следующим вопросом: как можно изменить большуюсистему, чтобы это позволило ещё улучшить ваш только что завершённыйпроект? Так вы расширяете охват ваших проектных усилий.Позвольте привести очень яркий пример из недавней публикации поменеджменту. Анри Файетт, менеджер шестого уровня в фирме Кодак, от-ветственный за один из трёх вычислительных центров корпорации, - обаостальных центра были значительно крупнее, - перепроектировал свойцентр с нуля, как будто тот исчез прошлой ночью, а вся остальная корпо-рация осталась неизменной. Реализация проекта дала заметное улучшениеэффективности центра, что привлекло общее внимание. Тогда он засел заследующее упражнение - что бы он изменил в фирме, чтобы центр рабо-тал ещё лучше? Он пришёл к выводу, что следует объединить все три цен-тра. Руководители остальных центров были впечатлены его доводами. Ониобъединились в одну команду по проектированию и, предположив, что всякомпьютерная сеть Кодака исчезла прошлой ночью, спроектировали с нуляединый вычислительный центр. Руководство фирмы одобрило проект.А дальше, видя всё это, отдел телекоммуникаций в штаб-квартире фир-мы очень заинтересовался этим. Он проделал такое же упражнение и пред-ложил объединить все телекоммуникационные подразделения фирмы. А за-тем эти новые вычислительный и телекоммуникационный центры создалиобъединённую команду для идеализированного проектирования их общихусилий. Они предложили руководству фирмы создать единый корпоратив-ный департамент информационных технологий, что и было сделано. Этотдепартамент рассмотрел вопрос, а что если с нуля спроектировать себе но-вую систему, то какой объём работ она сможет выполнять внутри корпора-ции и какой - вне неё. К своему удивлению, они обнаружили, что ресурсы,требуемые для улучшения деятельности фирмы, в основном находятся внекорпорации, и это привело их к созданию совместного предприятия с кор-порацией Ай-Би-Эм, которое стало выполнять все компьютерные и теле-коммуникационные работы для Истмэн Кодак, и Диджитал Компьютинг, ивсей корпорации Кодак. Вот вам пример успешного расширения системыи её проекта, включающего большие системы, над которыми они не имеютконтроля, но могут влиять на них силой идей. Приходилось ли вам встре-чаться с подобными вещами?Д: (после паузы) Мне бы очень хотелось этого.А: Я считаю, что рассмотрение системы как части большей системы,и выявление её функций в надсистеме позволяет узнать нечто очень важ-ное о ней, чего мы раньше не знали. Любая корпорация делает всего двевещи: она потребляет ресурсы и делает возможным потребление своейпродукции. Она потребляет различные ресурсы - трудовые, финансовые,материальные, топливо, энергию - и создаёт возможность потребления пу-тём производства товаров или услуг. Если вычесть из потребления, произ-водимого корпорацией, её собственное потребление, мы получим размербогатства, произведённого достояния. Поэтому, с точки зрения общества,корпорация выполняет две функции, одна из которых вполне очевидна -создавать богатство. Но обычно мы не уделяем внимания другой, не менееважной функции корпорации - распределять богатство.Корпорация распределяет богатство единственным способом, совме-стимым с одновременным его производством, - через продуктивный труд.Любой другой способ распределения богатства только потребляет его.Только через продуктивную работу мы создаём богатство, распределяемоеблагодаря занятости. Наши корпорации не воспринимают серьёзно своюсоциальную ответственность за распределение богатства через занятость;это видно из газет, в которых ежедневно сообщается обо всех этих немыс-лимых сокращениях рабочих мест. Тогда как их долгом является максими-зировать продуктивную занятость, а не уменьшать её. Вы наблюдали, чтояпонцы гораздо больше заботятся об обязательствах перед своими работ-никами, предоставляя продуктивные рабочие места, нежели американскиеменеджеры?Д: Намного больше.А: И как это отражается в ваших работах?Д: Подчёркиваю, что каждая компания в долгу перед своими работни-ками.А: Этот факт выражается явно или это лишь часть культуры, котораяподразумевается неявно?Д: Думаю, что это встроено в культуру.А: Встроено. Интересно, что общепринятая мера эффективности - воз-врат инвестиций, а инвестиции измеряются в деньгах. И мы используемнаши деньги гораздо более эффективно, чем человеческий труд. Макси-мальные оценки таковы, что потенциал работников используется лишь натреть. Если бы мы так же плохо использовали остальные ресурсы, мы бывылетели из бизнеса. Что, если бы бизнес начал работать на максимиза-цию возврата на труд вместо возврата инвестиций, - ведь это наш наиболееценный ресурс? Если у вас есть деньги, но нет работников, вы не сможетеничего сделать. Но если у вас есть люди и нет денег, вы всё-таки можетесделать многое.Что бы вы назвали главным, концептуальным различием между хоро-шим японским менеджментом и средним американским?Д: Я думаю разница в том, что японский менеджмент относится к функ-ционированию корпорации не как к игре с нулевой суммой, а как к взаимо-выгодному партнёрству с поставщиками и потребителями. Разве желатель-ны отношения «выигравший - проигравший»? Кто-нибудь захочет иметьдело с лузером? Никто, кроме тех, кто хочет сорвать куш и исчезнуть; атакие обычно кончают тюрьмой.А: Не хотите ли вы сказать, что менеджеры и работники считают другдруга противниками?Д: В Японии - нет. Что происходит, когда японская компания испыты-вает трудности и её экономика падает? Первый шаг - сократить дивиден-ды. Второй - вообще отказаться от дивидендов. Третий шаг - сокращениетех менеджеров в высшем руководстве, которые оказались не на высоте.Следующий шаг - перевод не справляющихся менеджеров выше среднегоуровня на нижние уровни. И только как самое последнее средство - рядо-вые работники; но это означает: кто может выйти на пенсию, пожалуйста,выходите. А уж если и это не помогает, - сокращение зарплат, но не числарабочих мест.В 1951 г. некто Шиноскеи работал на меня в Токио. Он окончил Токий-ский университет и умел вычислять стандартное отклонение. Позднее онработал в менеджменте Кавасаки Стил Компани. В 1974 г. он пригласилменя посетить эту фирму. Стальная отрасль была в кризисе во всём мире.На фирме все работали за урезанную зарплату, на разных работах - маля-рами, ухаживали за газонами и деревьями и пр. Двести пятьдесят мужчинстроили новые дымовые трубы, которые впоследствии обеспечили очисткувыбросов в атмосферу, из-за отсутствия которой через 14 месяцев амери-канская компания Ю.С.Стил выбыла из бизнеса. Все это прямо противо-положно тому, что делается в американском бизнесе: прежде всего, про-изводится сокращение работников. В Японии это последнее дело, да и неделают они этого.А: А каково соотношение зарплат менеджеров и рабочих в Японии? Вамэти цифры, наверно, известны?Д: Разница не более, чем в четыре раза.А: А почему японцы не так чувствительны к их оценке? Их самооценкане так коррелирует с их зарплатойД: Развивать системное мышление. Я проповедовал это в Япониив 1950-х, и весь мир знает о результатах. Я не переносил американскиеметоды в Японию. Я давал им нечто новое, что Западный мир ещё долженусвоить. Тут нет ничего сложного, никаких секретов.А: Не следует ли нам атаковать бизнес-школы?Д: Что делают школы бизнеса? Учат студентов, как вести бизнес сегод-ня, как работать в системе при том стиле менеджмента, который сегоднясложился. Чему школы бизнеса должны учить сегодня, так это - как осу-ществлять преобразования, но кто может преподавать это? Кто это знает?А: Мне кажется, что бизнес-школа делает главным образом две вещи.Во-первых, снабжает студентов словарным запасом, позволяющим им ав-торитетно обсуждать темы, которых они не понимают. Так? Во-вторых,она прививает им принципы такого поведения, которое придаёт им спо-собность устоять против любых противоречащих аргументов и фактов.И оснащённые этими двумя вещами, они выходят в мир и воспроизводятошибки своих предшественников.Бизнес-школы являются объектом насмешек в Японии. Цитируют вы-сказывание Президента фирмы Хонда, заявившего, что он не беспокоитсяотносительно американской конкуренции, пока большинство менеджеровв Соединённых Штатах являются выпускниками школ бизнеса.Д: Ну, я не знаю, действительно ли выпускники школ бизнеса становят-ся у нас менеджерами. Будем надеяться, что нет.А: Собираемся ли мы сначала изменить менеджмент, а затем бизнес-школу, или сначала бизнес-школу, и через это - менеджмент? Или следуетработать с обоими одновременно?Д: Вы не можете изменить школу бизнеса, пока в ней не будет людей,понимающих, что следует делать. А как они могут понять, что делаетсяневерно, и что надо делать?А: Много ли вы знаете университетов, ведущих программы по менед-жменту качества?Д: А что вы понимаете под менеджментом качества? Качество - про-дукт, а не метод.А: Под менеджментом качества я имею в виду такое управление орга-низацией, которое ведёт к повышению качества продукции. Это не управ-ление качеством, а управлениемногих лет. Занимает разные должности, кроме бригадира - эти постыпринадлежат старейшим. Я спросил у одного менеджера компании При-ма Митс, что он делал первые три года. «Это были не три, а семь лет». Онводил грузовик, развозя мясо. Он узнал, что надо делать, когда грузовиксломался в 4:30 утра, узнал, что значит доставить не то мясо не туда, куданадо, научился ничего не бояться. Изучил компанию снизу доверху.А как работают наши менеджеры? Они сразу попадают в управленцы.И даже низшая должность - руководящая. Что они знают о работе? Почтиничего. Моя студентка рассказывала, что она сменила несколько мест ра-боты. И только в одном из них её босс разбирался в её работе. В остальныхслучаях руководители не понимали её работу, да и в своей не очень былисведущи. Они просто работали, чтобы получать зарплату. Что за жизнь!А: Я имел удовольствие в течение ряда лет перепроектировать учеб-ные планы в университете, стараясь использовать системные концепциии противостоять фундаментальным предположениям, лежащим в основесуществующей системы.Д: Что ж, у вас была возможность перепроектировать школу бизнеса.А: И мы столкнулись с рядом проблем и оппозицией. Например, отменавступительных экзаменов и усиление экзаменов выпускных воспринима-лись как серьёзная угроза для университета. Мы открыли, что универси-тет объявляет своей главной функцией давать образование студентам, ана деле это не так. Главной функцией университета является обеспечениепреподавателям такого качества рабочей жизни, которого они хотят. Пре-подавание - это цена, которую они вынуждены платить, и они стараютсяеё минимизировать, как и любую цену. Проблема в том, как преобразоватьуниверситет, чтобы он действительно фокусировался не на преподавании,а на образовании.А как вы только что указали, в Японии и поныне самообучение на прак-тике является лучшим способом изучить любое дело.Д: Изучение практических умений и навыков надо сочетать с получени-ем теоретических знаний.А: Сегодня университет делает лишь одну часть этого сочетания. И этозачастую делается людьми, которые не способны практиковать сами, из-зачего не получается интеграция знаний и умений, теории и практики.Д: Вы абсолютно правы.А: Преподавая в университете Нью-Йорка, вы принесли туда свой прак-тический опыт?Д: Нет, основой моего преподавания были знания, - знания о жизни,знания о системах. Именно знания обладают рыночной ценностью.А: Интересно, что вы упомянули рыночную стоимость. Издавна оплататруда менеджера зависит лишь от практических результатов его деятельно-сти. Размер вознаграждения определяется по итогам прошедшего года. Ноесли вы покупаете компанию, вы оплачиваете не её прошлое, вы покупаетееё будущее.Д: Совершенно верно. Инвестиции в предсказания.А: Почему мы не платим людям за их влияние на будущее, вместо того,чтобы платить за то, что они сделали в прошлом?Д: А кто может знать, что произойдёт в будущем?А: Когда мы что-то покупаем, мы так или иначе оцениваем будущеепокупки.Д: Вы думаете, что знаете будущее. Но это лишь ваше суждение.А: Да, но мы не всегда ошибаемся. Всякий раз, покупая что-то, мыопределяем его стоимость в будущем. Иногда мы ошибаемся.Д: Очень важно, что вы это сказали.А: А если оценивать менеджера по изменению со временем стоимостируководимой им организации, так ведь это и есть то, что он внёс в неё.Конечно, мы не можем измерить это точно, но разве не лучше неточно из-мерять то, что надо, чем точно измерять то, что не надо?Д: Согласен.А: Если соединить пару мыслей об образовании и работе, которые мыс вами обсуждали, то я уверен, что вы согласитесь с тем, что есть самыйбольшой грех в аналитическом мышлении. Он восходит ко временам эпо-хи Возрождения, когда впервые в истории человечества мы, анализируячеловеческую активность, разделили её на три категории - работа, играи обучение. И мы создали учреждения, выполняющие что-то одно из это-го. В результате мы имеем школы, где вы должны учиться, но не делатьчто-то полезное, и уж точно не получать удовольствие. Мы имеем такиевещи, как загородные клубы и бейсбольные стадионы, где люди получаютудовольствие, не производя ничего полезного, и не получая новых знаний.И у нас есть рабочее место, где мы должны что-то производить, а не по-лучать знания или удовольствие. В итоге имеем типичную аналитическуюпроблему: есть три типа заведений, которые невозможно соединить. Мнепредставляется, что мы начинаем осознавать, что ни одно из них не можетэффективно выполнять свою функцию в изоляции от других, что необхо-дима интеграция работы, игры и обучения.И происходят интересные события. В прошлом году впервые амери-канские корпорации потратились на обучение больше, чем все универси-теты и колледжи вместе взятые. К добру это или нет, но корпорации сталиосновными образовательными учреждениями.Д: Они посылают своих людей в университеты?А: Нет, речь идёт о внутрикорпоративном образовании. Некоторые кор-порации, вроде Ай-Би-Эм, платят до 20% зарплаты за время, проводимоев учебных классах. Так что различие между работой и обучением начинаетисчезать.А с другой стороны, движение за качество рабочей жизни пытаетсяуменьшить различие между работой и забавой, сделать работу удоволь-ствием.Д: Это просто. Если я осознаю, кто от меня зависит, я введу элементигры в работу. Я должен знать своего потребителя. Для кого я работаю?Что значит хорошо работать? Что ему нужно? Если я это понимаю, и мыпонимаем друг друга, я буду испытывать удовольствие от работы.А: Да. Если работа не доставляет удовольствия, не будет производи-тельности, не будет качества продукции.Ещё один аспект такого деления жизни на эти три категории заключа-ется в том, что мы должны каждую из них, в свою очередь, разделить наподкатегории. И, пожалуй, худший и наиболее вредоносный миф, распро-страняемый образовательной системой, состоит в том, будто существуюттакие вещи, как проблемы физические, химические, биологические, по-литические, экономические и т.д. А на самом деле их не существует. Этиприлагательные перед словом «проблема» абсолютно ничего не говорятнам о самой проблеме. Они говорят лишь о точке зрения лица, рассматри-вающего проблему.Недавно у меня был случай, который может показаться вам инте-ресным. Мы с моей группой проводили большую работу в Мантуа, не-гритянском гетто города Филадельфия. Этот район около 20 лет назадразвернул усилия по саморазвитию и добился заметных успехов. В моёмофисе проходили регулярные заседания лидеров сообщества с учёнымии практиками.На одной из таких встреч представитель общественности сообщил но-вость, от которой все замерли. Речь шла о 83-летней женщине, которая ор-ганизовала «клуб стариков», собрав в него всех пенсионеров. Она открыладетский сад для детей одиноких матерей, чтобы те могли днём работатьили учиться; организовала комнаты для досуга в заброшенных помеще-ниях и делала много других добрых дел. В одном деле мы смогли ей по-мочь. Когда мы начали работать с этим районом, там не было медицинскихучреждений. Мы смогли открыть там бесплатную клинику от ГоспиталяПенсильванского университета.У неё было больное сердце, так что она проходила ежемесячные обсле-дования. В это утро она пришла в клинику на осмотр, и ей сказали, что всёв порядке. Она пошла домой, где жила в старом доме на четвёртом этаже.На площадке третьего этажа у неё случился приступ, и она умерла. Но-вость об этом повергла нас в шок, в комнате воцарилось молчание.Первым заговорил профессор медицины. Он сказал: «Я вам всегда го-ворил, что не хватает докторов! Если бы мы могли организовать вызовы надом, этого не случилось бы».После некоторого молчания заговорил профессор-экономист. «Доктор-ов достаточно. Проблема в том, что они оказывают платные услуги, кото-рые она не могла себе позволить. Проблема в том, что она была бедна».Снова молчание.Молодой профессор архитектуры произнёс: «А почему бы нам не уста-новить лифты в многоэтажных домах?».Наконец, женщина-профессор по социальной работе, покачав головой,сказала: «Это печально. Но вы ничего не знаете об этой женщине. У неёесть сын, закончивший с отличием юридический факультет Пенсильван-ского университета. Он главный партнёр в одной из ведущих юридическихфирм Филадельфии. Он женат, имеет двух детей и живёт в прекрасном бун-гало в фешенебельном пригороде. И если бы она не рассорилась с сыном, унеё были бы любые средства и никаких лестниц для восхождения».Ну, так какого же типа была проблема? Медицинская, экономическая,архитектурная или социальная? А ведь мы учим наших детей, что преждевсего надо определить, какого типа проблема, стоящая перед ними. Это са-мое противо-системное дело, которое можно совершить. В корпорации неттаких вещей, как проблемы маркетинга, производства или финансов. Этолишь точки зрения на единую проблему. Проблема это результат взаимо-действий внутри системы. Но менеджер производственного подразделениясчитает проблему производственной и будет стараться решить её, манипу-лируя подконтрольными ему переменными, хотя наилучшее решение на-ходится где-то в другом месте.Д: Да, это так.А: Мы должны реорганизовать университеты так, чтобы они не подраз-делялись на дисциплинарные факультеты. Это препятствует системномумышлению. И наносит огромный ущерб.Есть и ещё од

Скачать электронную версию публикации