Crowdsourcing Business Model Innovation Using Social Media Platforms.pdf ВВЕДЕНИЕНа стенах офисов калифорнийской компании IDEO, выполняющейпроектирование и дизайн продукции, висит плакат со знаменитым вы-сказыванием Генри Форда, основателя автомобильной корпорации ФордМотор Компани: «Если бы я спросил у моих будущих потребителей,чего они хотят, они ответили бы, что хотят, чтобы лошади бегали бы-стрее». Таков был образ мышления, преобладающий в ХХ в., изымав-ший инновации из сферы «простых людей» и относящий их исключи-тельно к компетенции «творческих работников» - инженеров, учёных ипредпринимателей-провидцев. Но в последнее время компании во всехпроизводительных отраслях начали преобразовываться из организацийиерархических, действующих на основе административно-командныхпринципов, в организации с самоуправляющимися подразделениями, гдетрадиционные вертикали власти становятся менее существенными.Эти новые, прогрессивные организации делают акцент на менеджмен-те «снизу вверх», который предоставляет работникам всех уровней воз-можность вкладывать свой опыт и знания в управление организацией. Входе происходящего перехода от экономики, основанной на преобразова-нии материальных и энергетических ресурсов, к экономике, основаннойна знаниях, эти компании снижают внимание к физическим активам и уси-ливают роль знаний как главного ресурса для своего роста и развития.Новым шагом в этой эволюции стало появление компаний, раздвинув-ших границы поиска инноваций за пределы собственных стен и вступив-ших в диалоги с разнообразными источниками идей, включая потреби-телей, партнёров и даже конкурентов. Генри Чезброу (Henry Chesbrough)предложил [4] использовать для описания этой новой модели термин«открытая инновация» (open innovation), а Келли (Kelley) [9] определилеё как «парадигму, предполагающую, что фирмы могут и должны исполь-зовать чужие идеи и внешние и внутренние пути к рынку в усилиях со-вершенствовать свои технологии». Один популярный способ сбора идейиз внешних источников состоит в использовании «краудсорсинга»*), прикотором осуществляется сбор и отбор идей с помощью средств Интерне-та, таких как блоги, википедия, структурированные базы знаний и пр.Данная статья начинается с рассмотрения возможностей и требова-ний, возникающих в связи с открытой инновацией и краудсорсингом.Затем описываются некоторые теории, рассматривающие коллективноемышление и пригодность использования веб-технологий в качестве при-водных ремней для осуществления инноваций в компаниях. В заключениерассматривается, как можно осуществить краудсорсинг для коллективнойинновации модели бизнеса в процессе идеализированного проектирова-ния с помощью социальных медиа-средств.ИННОВАЦИИ ЧЕРЕ З КРАУ ДСОРС ИНГКраудсорсинг является способом привлечения коллективного разумаразнообразных индивидов к решению проблемы организации, достиже-нию её продуктивных целей. Этот термин был пущен в оборот ДжеффомХоувом (Jeff Howe) в журнале Wired 2006 г., чтобы «описать новую мо-дель бизнеса, использующего творческие возможности распределённыхв веб-сети людей путём открытого призыва их к внесению предложе-ний». Хоув [5] так описывает эту модель: «Краудсорсинг является актомкомпании или учреждения по передаче некоторой функции, ранее выпол-*) crowdsourcing, - английский термин, означающий «использование множе-ства сторонних людей в качестве ресурса для выполнения некоторой работы дляорганизации». - Прим. переводчика.нявшейся своими сотрудниками, внешнему исполнителю, являющемусянеопределённым (и обычно весьма многочисленным) множеством людейв сети, в форме открытого призыва… Важной предпосылкой являетсяиспользование формата открытого обращения к обширной сети потен-циальных исполнителей».Уже многие организации эффективно используют краудсорсинг дляполучения доходов за счёт предложения рынку инновационных товаров иуслуг, созданных коллективными творческими усилиями. Например, ком-пания Threadless.com использует краудсорсинг для проектирования рисун-ка на майках-полурукавках (T-shirts), которые затем неплохо раскупаются.Присоединившиеся к этому сообществу могут предлагать свои проекты,голосовать при отборе вариантов к производству, беседовать с остальнымиучастниками, покупать майки, спроектированные другими. Если пользо-ватель решил присоединиться к процессу дизайна, он скачивает шаблон,использует программное обеспечение для дизайна типа Adobe Illustrator ивысылает готовый рисунок. Все пользователи могут оценивать и критико-вать внесённые проекты, и, в конце концов, еженедельно выбирают «по-бедителей», которым выплачивается 12 500 долларов, плюс 500 долларовпри каждой допечатке тиража майки. При этом Threadless.com является об-ладателем прав на дизайн и получает значительный доход от продаж. Хоувсообщает, что в 2006 г. Threadless.com продавал ежемесячно по 60 000 маек,с маржой в 35 % и доходом в 18 млн долл. Сегодня, на 10-м году бизнеса,Threadless.com расширился в международном масштабе, опубликовав свойсайт на 4 языках, и осуществляет заметный рост по всем меркам, включаятрафик, наличие уникальных пользователей, и доходность.Идея коллективного интеллекта используется также для совершен-ствования работы отделов исследований и разработок в больших, признан-ных компаниях, - в виде процесса, известного под названием «открытаяинновация». Многие из таких организаций поняли, что вне стен их корпо-ративных зданий находится больше экспертов, чем внутри них. В самомделе, с 1970 по 1992 г. процент патентов, полученных малыми фирмами иотдельнымиПоразительным примером открытой инновации является компанияInnoCentive, которая была создана фармацевтической фирмой Eli Lilly какэкспериментальное исследовательское предприятие. InnoCentive предо-ставляет ищущим компаниям возможность предложить своему сообще-ству экспертов денежное вознаграждение за внешние инновации. Когдакрупные компании - Proctor & Gamble, BASF и другие - сталкивались сисследовательской проблемой, они могли получить доступ к глобальнойсети InnoCentive, охватывающей более 100 000 экспертов, предлагающихрешение в надежде стать победителем.Гарвардский профессор Карим Лахани (Karim Lakhani) про-вёл исследование [10] результативности сбора идей в столь обшир-ном множестве экспертов, изучив судьбу 166 проблем, предложенныхInnoCentive-сообществу. Поразительно, что 29,5 % этих проблем былиуспешно решены, и победители затратили на это всего (в среднем) 74часа, в отличие от 6 до 24 месяцев, безуспешно потраченных до этогосамими компаниями-заказчиками. «Шансы на успех за пределами своейкомпетенции не только реально возрастают», - пишет он о математи-ке, занявшемся химией, или биологе, заглянувшем в физику, - «но чемдальше проблема от его специальности, тем больше вероятность успеха.Это весьма далеко от интуитивно ожидаемого результата». И это ещё разуказывает на факт, что вне пределов компании существует больше экс-пертов, чем внутри неё, и что привлечение их свежего видения часто при-водит к инновационным решениям. Более 10 лет назад Леви (Levy) [11]предвидел большие перспективы расширения сетевого характера нашегоинформационного общества в подключении к коллективному интеллектумножества пользователей. Он писал: «Стало невозможным ограничитьзнание и его развитие только внутри касты специалистов. Наши житей-ские знания, умения и способности начинают признаваться главными ис-точниками богатства. Тогда как будут использоваться наши новые сред-ства коммуникаций? Самой общественно полезной целью, несомненно,станет создание средств объединения наших умственных способностейдля создания коллективного интеллекта и воображения».ИДЕА ЛИЗИРО ВАННОЕ ПРОЕК ТИРО ВАНИЕиспользование процесса открытой инновации, который позволяет под-ключить творческий потенциал стейкхолдеров организации к созданиюуспешной модели бизнеса. Традиционные представления об инновациях,основанные исключительно на работе «творческих личностей», как пра-вило, в исследовательских и конструкторских отделах, заменяются от-крытыми инновациями.Одной из наиболее мощных технологий открытой инновации являет-ся идеализированное проектирование. Созданное Расселом Л. Акоффом[1] первоначально для осуществления внутреннего планирования в кор-порации идеализированное проектное мышление стало использоватьсядля выявления возможностей. Становится очевидным, что хотя инспири-рованные открытия часто совершаются талантливыми индивидами, го-раздо чаще решения создаются планирующей командой. Объединённыйинтеллект членов группы, часто представляющих различные специаль-ности, может создать интеллектуальную атмосферу, в которой возникаютпоистине новые идеи. Важно создать такую комбинацию разнообразныхэкспертов, чьи опыт и знания могут быть сфокусированы на проблеме.Это условие осуществляется путём сочетания ряда факторов, таких каксостав участников, средства и методы общения, модераторы (facilitators,организаторы и координаторы процесса), каталитический эффект самогопроцесса интерактивного планирования. Результат процесса партисипа-тивного интерактивного планирования может также зависеть от специ-фических особенностей рассматриваемой социальной системы. Однако,несмотря на специфику каждого вмешательства и особенности рассма-триваемой системы, ряд процессов идеализированного проектированияносит универсальный характер, способствующий успеху в любых егоприменениях. Целью инновации модели бизнеса является организацияпроцесса, определяющего оптимальные стратегические направления ипобуждающего стейкхолдеров вносить вклад в успешную реализациюстратегии. Организация, имеющая верную стратегию, но не способнаяпривести её в действие, не может добиться успеха. Но и организация,эффективно осуществляющая неверную стратегию, тоже обречена.Методология интерактивного планирования [13] основана на холисти-ческом мировоззрении, предполагающем, что организация является мно-гоцелевой системой и что процесс планирования должен учитывать целивсех стейкхолдеров, включая работников, пользователей, партнёров, ме-неджеров, членов совета директоров и общество. Процесс планированиядолжен учесть все различные цели и предложить подход к преодолениюразличий, неизбежных в многоцелевой системе, через компромиссы.Любая организация состоит из ряда взаимосвязанных частей, и любоеих подмножество связано с любым другим подмножеством. Это означа-ет, что организация в целом обладает системными свойствами, которыхнет ни у одной из её частей или их подмножеств. Главной трудностьюсоздания модели бизнеса является согласование интересов целеполагаю-щих частей (людей) между собой и с целью системы. Современная средабизнеса становится всё более сложной и неопределённой. Потребностиобщества и интересы потребителей быстро меняются, и от организациитребуется адаптироваться ко всем ускоряющимся изменениям. В такойсреде трудно предсказывать будущее. Интерактивное планирование явля-ется методологией, не требующей предсказывать. Оно выделяет в страте-гии предположения и преобразует их в возможности и объекты для пла-нирования возможных вариантов.Предсказания связаны с вероятностями, а предположения - с возмож-ностями. Поэтому в данной среде любой метод планирования, основан-ный на точности предсказания, менее надёжен. А идентификация пред-положений позволяет оценивать их реализуемость по ходу измененийсреды. В отличие от типичной консалтинговой модели, основанной на«экспертных» мнениях и произвольных целях, интерактивное плани-рование основано на подходе «снизу вверх», эффективном и по цели, ипо средствам её достижения. В течение нескольких месяцев используяонлайновые средства общения ( Web 2.0), стейкхолдеры вырабатываютсовместное видение будущего организации, новую модель бизнеса и осу-ществимые стратегии. В ходе этого процесса они убеждаются, что мо-гут выработать своё идеализированное видение будущего, зависящее оттого, что они делают сейчас. В результате такой подход ведёт не только коформлению модели бизнеса, но и к новому пониманию природы орга-низации, создаваемой ими самими.Интерактивное планирование было успешно применено в сотнях ор-ганизаций, включая крупные корпорации, фирмы малого бизнеса, прави-тельственные органы и бесприбыльные организации.ДОСТОИНСТВА МЕТОДОЛОГИИИНТЕРАК ТИВНОГО ПЛАНИРО ВАНИЯ:1. Предоставляет стейкхолдерам возможность самим творить своё бу-дущее.2. Привлекает к участию в планировании всех стейкхолдеров, вклю-чая пользователей продукта организации, её работников, представителейместного сообщества, руководителей организации, членов её совета ди-ректоров, стратегических партнёров и др.3. Предполагает предложение многих альтернатив вырабатываемогорешения. Это ведёт к консенсусу относительно видения, обогащает про-цесс и порождает согласие между стейкхолдерами.4. Рассматривает как все подсистемы организации, так и системыокружающей среды (холистический, целостный подход).5. Позволяет, благодаря участию внешних и внутренних стейкхолде-ров, выявить элементы будущей системы, которые уже существуют где-то, что ускоряет эффективность планирования.6. Усиливает влиятельность потребителей и работников, повышаетлояльность, мораль и производительность работников.7. Увеличивает число стейкхолдеров, принимающих участие в плани-ровании.8. Делает организацию проактивной.9. Поощряет творчество и нестандартное мышление, что ведёт к по-явлению сильных идей.10. Облегчает воплощение плана благодаря вовлечённости всех стейк-холдеров в планирование.11. Обеспечивает гибкость и применимость для различных целей.ПРО ЦЕСУчастники интерактивного планирования используют проектное мыш-ление, чтобы «растворить» систему проблем, изменяя саму природу орга-низации или изменяя окружающую среду до полной ликвидации проблем[14]. Идеализированный план является проектом желаемого будущего испособов его осуществления. Ниже представлено описание процесса ин-терактивного планирования, адаптированное к случаю открытой иннова-ции - краудсорсинга с использованием социальных сетевых платформ.ПОДГОТОВКА1. Создать «Команду модераторов процесса», состоящую из внутрен-него и внешнего консультантов. Эта команда отвечает за организациюпроцесса планирования и управление взаимодействиями между его участ-никами. Команда работает, общаясь виртуально, инициирует выполнениестейкхолдерами очередных этапов процесса, определяет практическиеограничения и требуемые результаты каждого этапа. Миссией командыявляется достижение консенсуса, создание результативного обмена мне-ниями между всеми участниками.2. Создать «Пространство обучения» - виртуальный центр проекти-рования, поддерживающий взаимопонимание и организацию процессаинтерактивного планирования. Социальная компьютерная платформа по-зволит накапливать новые знания и понимание на основе наблюдений ре-альности, обсуждений и социализации.Пространство обучения даёт участникам возможность:а) создать общую базу знаний,б) накапливать общий результат,в) отрегулировать организационные расхождения,г) выработать общий язык,д) выработать у каждого имидж «обучающегося представителя» орга-низации.3. Создать «Команду формулирования проблемного месива». Эта ко-манда состоит из внутренних лидеров организации. Поскольку восходя-щие звёзды жизненно заинтересованы в выживании организации и отлич-но знают её работу, им известны и все её недостатки. Вместе они должныохватывать все главные области функционирования, чтобы представитьключевые данные, информацию и знания, необходимые для описания су-ществующего (неудовлетворительного) состояния организации.4. Образовать «Управляющий комитет». В этот комитет должны вой-ти высшие менеджеры организации и лица, определяющие её политику.Комитету предстоит утвердить выработанные новые стратегические на-правления и выделить ресурсы для успешного осуществления принятыхрешений.5. Создать «Основную проектную группу». Проектная группа отли-чается от команды, формулирующей проблемное месиво. В неё должнывойти все стейкхолдеры (или их лучшие представители), включая работ-ников организации, пользователей (существующих и потенциальных),поставщиков и других партнёров. Эти внешние эксперты привносят свойбогатый опыт в процесс проектирования, подобно тому, что наблюдает-ся в успехе компании InnoCentive. Поэтому Управляющий комитет дол-жен дать Проектной группе право нестандартного мышления и принятияключевых решений.Замечание: Одной из главных причин того, чтобы Группа формули-рования проблемного месива и Основная проектная группа работали от-дельно, является необходимость направить усилия проектной группы нена попытки исправлять недостатки существующей системы, а на проек-тирование новой системы взамен старой.ОР ИЕНТАЦИЯНеобходимо провести серию онлайновых мультимедийных занятийсо всеми участниками для ориентации их на системность как парадигмумышления и не на интерактивное планирование как методологию про-ектирования.РО ЛЬ СТЕЙКХО ЛДЕРО ВВся необходимая для проектирования информация имеется только усамих существенных участников проблемной ситуации: партнёров, ра-ботников, менеджеров, членов совета и других стейкхолдеров организа-ции. У них и придётся собирать эту информацию, чтобы учесть их раз-личные точки зрения на ситуацию, их нужды и желания. Это существенноотличается от традиционных маркетинговых исследований, когда стейк-холдеров (включая потребителей услуг и организации-партнёры) просятсформулировать их желания и потребности. При данном же подходестейкхолдеры будут вовлечены в творческое проектирование целикомновой системы. Это принципиально отличается и от метода фокусныхгрупп, при котором участникам предлагается отреагировать на заранееподготовленные, почти полностью завершённые варианты.ФОРМУ ЛИРО ВАНИЕ ПРО БЛЕМ НОГО МЕС ИВАЦель данного этапа - определить, как организация потерпит крах,если будет продолжать действовать по-прежнему, т.е. не станет адапти-роваться к предвидимым изменениям в окружающей среде. Внутренняя«Команда формулирования проблемного месива» будет выполнять этуработу, используя средства социальной сети, как было описано выше.Продолжительность всей работы обычно не превышает четырёх меся-цев.ИДЕА ЛИЗИРО ВАННОЕ ПРОЕК ТИРО ВАНИЕНа этом этапе определяется, какой должна стать организация, и опре-деляются расхождения между этим видением и существующей реаль-ностью. Остальной процесс планирования направлен на поиск того, какликвидировать или уменьшить эти расхождения. «Основная плановаягруппа» будет проектировать идеализированную модель бизнеса, осно-вываясь на результатах работы плановых сессий стейкхолдеров. Её ра-бота будет выполняться в совместной онлайновой среде, а взаимодей-ствие участников обеспечивается «Командой модераторов процесса».Важно отметить, что требования к новой системе состоят в определени-ях свойств, которыми должна обладать, по мнению проектировщиков,идеализирована организация.Проект также определяет, как эти свойства должны быть реализо-ваны. Например, семья, решившая построить дом, может определить,сколько и каких комнат должно быть в доме, число этажей в нём, егоархитектурный стиль, и максимальную стоимость его строительства.Нанимаемый ими архитектор делает проект, в котором описано, как этитребования должны быть реализованы. Иначе говоря, требования явля-ются целями, а проект является перечнем инструкций, как осуществитьэти цели.ФОКУС НАЯ ГРУ ППАПо завершении «Основной проектной группой» идеализированногопроектирования стейкхолдеров просят отреагировать на проект, оценив,насколько он отвечает их требованиям в заданных сценариях.АНАЛИЗ РАСХОЖ ДЕНИЙКогда будут представлены результаты работы группы по формули-рованию проблемного месива и проектных групп, производится анализрасхождений между ними. Процесс анализа расхождений направляетсякомандой модераторов в соучастной манере, создающей консенсус от-носительно принимаемых решений.ПЛАНИРО ВАНИЕ СРЕ ДСТВИ ФОРМУ ЛИРО ВАНИЕ МО ДЕЛИ БИЗНЕСАЗадачей этого этапа является определение того, что должно бытьсделано для устранения или уменьшения расхождений; определяютсяоперации, практики, проекты, программы и политики, которые надле-жит осуществлять.Важно подчеркнуть, что интерактивное планирование резко сокра-щает работу по оценке реализуемости, поскольку оно не порождаетальтернативных вариантов действий. Вместо этого стейкхолдеры изо-бретают наилучший вариант. Результаты рабочих обсуждений по оце-ниванию могут потребовать ряда изменений и модификаций, преждечем приступать к планированию средств. На этой стадии большинствопризнаков и концепций идеализированного проекта преобразуется в рядсущественных предложений. Эти рекомендации, вместе с соответству-ющими бизнес-планами, будут представлены Управляющему комитетудля окончательного рассмотрения перед тем, как приступить к их реа-лизации.ПЛАНИРО ВАНИЕ РЕСУРСО ВНа этом этапе определяется, сколько потребуется ресурсов каждо-го вида для осуществления выбранных способов действий - оборудо-вания, материалов, энергии, услуг, персонала, финансов, информацииразных типов.ПРОЕК ТИРО ВАНИЕ ПРО ЦЕСА РЕА ЛИЗАЦИИНа этой стадии определяется, что, кто и когда должен делать для осу-ществления проекта.ПРОЕК ТИРО ВАНИЕ КО НТРО ЛЯНа этой фазе определяется, как следует осуществлять мониторингданных предписаний и сроков выполнения работ, и как действовать вслучаях срыва графиков.ИТОГОВЫЕ ДОКУМЕ НТЫ«Команда модераторов» будет ответственной за осуществление ана-лиза результатов работы всех групп и создание важных итоговых доку-ментов:1) опорный сценарий,2) идеализированный проект,3) описание модели бизнеса.МО ДЕРА ТОР ЫОнлайновые координаторы взаимодействий между участниками игра-ют важную роль в процессе интерактивного планирования. Они осущест-вляют планирование процесса и управление его ходом, предоставляя чле-нам всех групп возможность сосредоточиться на содержательной сторонеработы. Ведущий модератор помогает им «выражать невыразимое и во-ображать невообразимое», иначе говоря, побуждает их к нестандартно-му мышлению. Путём постановки «дурацких» вопросов онлайновомусообществу лидер может обнажить и подвергнуть сомнению априорныепредположения, которые заложены так глубоко в культуре, что даже неосознаются самими членами групп. Кроме того, лидер может помогатьуправлять происходящим онлайновым процессом групповой динамики иусиливать эффективность дебатов. С другой стороны, важно, что коман-ды не отдают модератору право мыслить, синтезировать и творить. И присильном лидере команды могут самостоятельно приходить к сознатель-ным выводам.ЗАК ЛЮЧЕНИЕСовременный организационный климат характеризуется увеличениемтемпов изменений, возрастанием сложности и неопределённости - усло-виями, которые делают трудным планирование будущего. Однако, хотямы все находимся в одной окружающей среде, наше восприятие и реак-ция часто весьма индивидуальны. Интерактивное планирование являетсяпроверенным на практике процессом объединения стейкхолдеров вокругсоздания идеализированной стратегии для организации. Интерактивныеплановики считают, что будущее можно создавать и что оно зависит оттого, что мы станем делать сейчас. При таком планировании самым важ-ным результатом является не план, а сам процесс планирования. Участни-ки решают проблему, изменяя либо природу системы-проблемоносителя,либо изменяя её окружающую среду таким образом, что проблема исче-зает полностью. Идеализация направлена на проектирование желаемогобудущего и изобретение способов его осуществления. Эта методологиянацеливает участников на коллективное сотрудничество в проектирова-нии идеальной системы при фундаментальном предположении, что новаямодель бизнеса не будет подчинена ограничениям старой модели. Цельюэтого является освободить участников от соблазна заняться только устра-нением недостатков существующей системы. Вместо этого им предлага-ется проявить как можно больше творчества, предлагать нестандартныеидеи, ведущие к инновации. Идеализированная система должна быть фи-зически реализуемой, операционно жизнеспособной, способной быстрообучаться и адаптироваться.Инновации двигают нашу экономику. Без них у нас бы не было ноут-буков, химиотерапевтических лекарств, мобильных телефонов и множе-ства жизненно важных технологий. Откуда эти идеи берутся? Ответитьне просто, поскольку вокруг нас витают хорошие и плохие идеи. Процессвыявления, обогащения и реализации наилучших идей - вот что превра-щает компанию в инновационную суперзвезду. Вожделенная цель такихкомпаний - «поймать молнию» неким способом, наверняка ведущим кинновации. Краудсорсинг и открытая инновация обладают большим по-тенциалом в сфере инновации модели бизнеса, если их сделать частьюпроцесса интерактивного планирования, разработанного Акоффом [15] иадаптированного в данной работе для использования в качестве платфор-мы открытой инновации.

Скачать электронную версию публикации