An Overview of Interactive Planning.pdf Если вы читаете газеты и всё же довольны состояни-ем мира, отложите эту книгу: она не для вас. Моя цельне переубедить удовлетворённых, - хотя я убеждён в томчто они нуждаются в переубеждении, - а дать тем, ктонеудовлетворён, основу для надежды и действий.Р.Л. Акофф,«Redesigning the Future»ВВЕДЕНИЕТруды Рассела Акоффа оказали серьёзное влияние на все ветви наукиоб управлении, в которых он сказал своё слово: прежде всего, это иссле-дование операций, корпоративное планирование, прикладная социология,управленческие информационные системы. Одной из главных причинглубины и широты влияния Акоффа является мощь его видения приро-ды управления. Работа учёных в области менеджмента состоит не в том,чтобы строить математические модели, претендующие на предсказаниебудущего, и этим помогать руководителям подготовить их предприятияк неизбежному. Скорее, их долг в том, чтобы помогать всем участникаморганизации спроектировать желательное для них будущее и изобрестиспособы его осуществления.В ходе работы с лидерами негритянского гетто Мантуа в Филадель-фии над его развитием Акофф извлёк замечательный урок, который онхотел передать всем профессионалам менеджмента в виде девиза рабо-чей группы по планированию сообщества Мантуа: «Plan or be plannedfor» (Планируй сам или будь планируемым другими). Смысл этого деви-за ассоциируется со словами английского поэта Вильяма Блэйка: «I mustCreate a System, or be enslav'd by another Man's» (Я должен создать своюсистему или стать рабом чужой системы). Это как раз тот случай, ког-да дух максимы Блэйка стал сутью работ Акоффа. Он показал, почемуэтот девиз столь соответствует природе управленческих наук и почемуон даже более актуален для современности («века систем»), чем для вре-мён Блэйка. Однако Акофф пошёл ещё дальше. В его книге «Creating theCorporate Futurе», имеющей подзаголовок «Рlan or be planned for», он из-ложил в деталях методологию, с помощью которой можно планировать иосуществлять желаемое будущее. Методология, названная «интерактив-ным планированием» имеет рабочими принципами требования, чтобыпланирование было непрерывным, холистичным (целостным) и партиси-пативным (соучастным), и содержит как наиболее оригинальный элементидею, что все этапы процесса планирования должны концентрироватьсявокруг проектирования «идеализированного будущего». Эта методологияэффективно реализует смысл девиза «Планируй или будь планируемым»как в своей философии, так и в практических процедурах, реализующихэту философию. Таким образом, Акофф не просто сочувствует максимеБлэйка, но и указывает на интерактивное планирование как средство еёосуществления.Ниже приводится подробное обсуждение интерактивного планирова-ния, его философия, принципы и методология.ФИЛОСО ФИЯ ИНТЕРАК ТИВНОГО ПЛАНИРО ВАНИЯКак и его друг и коллега Ч. Уэст Чёрчмен, Акофф был под сильным вли-янием прагматистской философии Е.А.Сингера. Развитие идей этой фило-софии Чёрчменом дало новое понимание «объективности» в системномподходе. Акофф тоже внёс вклад в развитие этого нового понимания. Со-гласно Акоффу, обычное представление, будто объективность достигаетсяпутём построения абстрактных моделей, которые затем подтверждаютсяили опровергаются их сопоставлением с неким внешним «реальным ми-ром», является мифом. Объективность в сфере науки о социальных систе-мах подлежит переосмыслению. Целеустремлённое поведение не можетбыть абстрактным, не связанным с ценностями. Следовательно, объектив-ность достигается путём явного совмещения разнообразных индивидуаль-ных субъективностей. Она не «свободна от ценностей», а наполнена ими.Из этого проистекает множество значительных выводов Акоффа. Пре-жде всего, это приводит к необходимости вовлечения в планирование ипроектирование широкого круга участников. И «рациональность» сле-дует понимать интерактивно. Если аналитик считает поведение клиентаиррациональным, это означает только то, что их модели реальности раз-личаются. Для служения клиенту аналитику следует приписывать кли-енту рациональность, а себе - иррациональность: искомое улучшениедолжно оцениваться по критериям самого клиента. С этим же связанаидея, что главная головная боль профессионального планировщика - какоценивать качество жизни, чтобы лучше планировать для других, - мо-жет исчезнуть, если признать, что люди должны планировать для себясами. Всё, что для этого требуется, это методика планирования, которойлюди могут пользоваться с помощью профессиональных планировщикови которая ставит их собственные идеалы и ценности на первое место.Общефилософская направленность Акоффа приобретает конкретныеформы, если сопоставить её с изменениями, которые происходят в мире,в котором приходится работать планировщикам и системщикам. Что-бы верно учесть эти изменения, считает Акофф, необходимо изменитьпредставления об устройстве мира и природе корпораций. Это позво-лит понять, какой подход к планированию необходим в новых условиях.Чтобы осознать глубокие изменения, происходящие в индустриали-зованном обществе, необходима новая концепция мира. Акофф отмечает,что во времена Второй мировой войны «Век машин», связанный с Про-мышленной революцией, начал сменяться «Веком систем». Для века си-стем характерно нарастание быстрых изменений, всеобщей взаимозави-симости, и сложных целеустремлённых систем. Это требует, чтобы длядостижения хоть какой-то стабильности гораздо большее внимание уделя-лось обучению и адаптации. А это, в свою очередь, требует радикальнойпереориентации в видении мира. Мышление машинного века, основанноена анализе, редукционизме, поиске причинно-следственных (необходи-мых и достаточных) отношений, должно быть дополнено мышлением си-стемного века, которое сопровождается синтезом (объединением вещей)и экспансионизмом (стартом понимания с рассмотрения целого), пытаетсявыявить многопричинные отношения с выделением необходимых, но не до-статочных отношений, и допускает существование свободы воли и выбора.Тот, кто хочет успешно управлять корпорацией в новом веке систем,должен изменить своё представление о предприятии. В прошлом былопринято рассматривать корпорацию как «машину», работающую на свое-го создателя или владельца, или как «организм», служащий собственнойцели. Сегодня нужна более богатая концепция. Организации должны рас-сматриваться как служащие одновременно трём целям. Они сами явля-ются целеустремлёнными системами и имеют свои собственные цели иидеалы, которые должны учитываться. Но они также содержат как частидругие целеустремлённые системы, - индивидов, чьи устремления тожедолжны удовлетворяться. И сами организации являются частями болеекрупных систем, интересы которых также должны учитываться. Такимобразом, корпорация ответственна перед самой собой (проблема управ-ления), перед своими частями (проблема гуманизации) и перед бóльшимисистемами, частью которых она является (проблема инвайронментализа-ции). Менеджеры должны стараться служить целям всех трёх «слоёв», раз-вивая всех «стэйкхолдеров» организации и преодолевая все возникающиеконфликты между ними. Если это удастся, все стэйкхолдеры организации,внешние и внутренние, будут посредством организации осуществлятьсвои интересы, и организация будет конкурентоспособной и эффективной.Смена концепций мира и корпорации требует действовать с учё-том нового мышления, и такой тип плановой работы получил на-звание интерактивного планирования. По Акоффу, планирова-ние должно быть партисипативным (соучастным, коллективным) ипозволять каждому эффективно планировать для самого себя. Акоффпротивопоставляет интерактивное планирование трём другим ти-пам планирования - реактивному, инактивному и преактивному.Проектировщики-реактивисты всегда смотрят в прошлое и стремятсявернуть всё к состоянию дел, которое было в прошлые, по их мнению,«золотые времена». Они работают с проблемой не как с целостной систе-мой, а по частям, и без учёта сегодняшней реальности. Проектировщики-инактивисты преданы настоящему. Они стремятся сохранить всё какесть. Они тоже обращаются с проблемой по частям, пытаясь её рас-путать и остановить, избегая реальных перемен. Организации, управ-ляемые инактивно, выживают лишь до тех пор, пока обстоятельства имблагоприятствуют. Проектировщики-преактивисты ориентированы набудущее. Они приветствуют любые изменения и уверены, что методыпрогнозирования позволят им предсказать будущее так, что организа-ция сможет оптимально действовать, когда оно настанет. Именно такое(«предсказать и подготовиться») мышление критиковал Акофф в ис-следовании операций. По Акоффу, это нелогично, поскольку если быбудущее было настолько определённо, что мы можем его точно пред-сказывать, то ничего нельзя сделать для его изменения и подготовки кнему. К счастью, мы можем повлиять на будущее своими сегодняшнимидействиями, и это означает, что нам нужно планирование другого типа.Планировщики-интерактивисты не хотят ни возврата к прошлому,ни сохранения существующего состояния дел, ни принятия неизбеж-ного будущего. Они принимают в расчёт прошлое, настоящее и пред-сказания будущего, но используют их только как исходные данные дляпроцесса планирования, нацеленного на проектирование желаемого бу-дущего и на разработку способов его осуществления. Они считают, чтона будущее можно повлиять тем, как станут сегодня действовать орга-низация и её стэйкхолдеры. А то, что они должны сделать, - это ста-раться достичь идеалы. Если инактивисты ищут приемлемое, а пре-активисты - оптимальное, то интерактивисты ищут «идеальное».Иногда Акофф описывает разницу между интерактивистами и осталь-ными типами планировщиков в других терминах. Тогда как другие плано-вики стремятся найти частичное или оптимальное («resolve» or «solve»)решение проблемы, интерактивисты стремятся «растворить» (dissolve)её. Большинство менеджеров предпочитает «resolving», частичное ре-шение проблем. Такой подход ведёт к «удовлетворительному» исходу иоснован на методе проб и ошибок, некоторой смеси практического опы-та и здравого смысла. Этот подход сторонится помощи учёных. «Solving»является оптимизационным подходом, практикуемым большинством спе-циалистов по исследованию операций и многими управленцами. Он ис-пользует научные методы и математические модели. К несчастью, в своёмстремлении подогнать реальность под имеющиеся у него математическиесредства он часто игнорирует или искажает существенные особенностипроблемной ситуации. «Dissolving» («растворение») проблемы, решениеинтерактивиста, заключается в таком изменении системы и/или её окруже-ния, в результате которого проблема просто исчезает. Немногие практикии теоретики менеджмента, предпочитающие растворение проблем, ищутне «приемлемое» или «оптимальное», а «идеальное» решение, и работа-ют над развитием организации, а не над её ростом или её выживанием.Акофф приводит наглядный пример такого подхода к проектированиюработы крупной машиностроительной компании. Эта компания столкну-лась с резкими перепадами спроса на её продукцию и стала реагироватьна них соответствующими увеличениями и сокращениями работников, вчисле которых было много квалифицированных специалистов. Такая по-литика вела к ухудшению морального климата, падению производитель-ности, ухудшению рабочих отношений. Менеджмент пытался справить-ся с проблемой на основе опыта и здравого смысла. Однако, посколькупроблема не уходила, и даже обострялась, было решено прибегнуть кпомощи специалистов по исследованию операций, чтобы окончательнорешить проблему. Специалисты поставили задачу сглаживания темповпроизводства. Были собраны данные, смоделирована и идентифицирова-на соответствующая система. На основе моделирования было предложенооптимальное решение. Увы, полученные результаты были не намного луч-ше тех, которые получались на основе интуиции менеджеров. Очевидно,успех сильно зависел от точности модельных прогнозов спроса, а реаль-ная динамика спроса была слишком сложна для моделирования. Наконец,был испробован подход к проектированию методом «растворения» про-блемы. Проблема была сформулирована не как требующая простой реак-ции организации на существующий спрос, а как требующая реорганиза-ции организации, сокращающей колебания производства. Обнаружилось,что спрос на дорожно-строительное оборудование происходит в противо-фазе со спросом на запчасти для машин, и к тому же производство запча-стей требует по существу тех же технологий, маркетинга и логистики. До-бавление производственной линии по производству запчастей привело ктому, что результирующие колебания общего производства компании ста-ли значительно слабее. Была достигнута стабильность занятости рабочейсилы, последовало повышение производительности труда, снятие труд-ностей с потоком наличности, улучшение производственных отношений.Таким образом, интерактивное планирование является специ-фической методологией, которую Акофф рекомендует для прак-тического воплощения его общей философии. Перейдём теперьк рассмотрению «принципов» интерактивного планирования.ПРИНЦИПЫ ИНТЕРАК ТИВНОГО ПЛАНИРО ВАНИЯСуществует три рабочих принципа интерактивного планирования,которые необходимо обсудить, прежде чем приступить к изложениюсамой методологии. Это принцип партисипативности, принцип непре-рывности и принцип холистичности.Принцип партисипативности (соучастия, коллективного планирова-ния) основан на двух связанных идеях Акоффа. Первая состоит в том, чтосам процесс планирования более важен, чем план, полученный в его ре-зультате. Именно благодаря вовлечённости в процесс планирования чле-ны организации достигают понимания организации и своих ролей в ней.Отсюда естественно следует, что никто не должен планировать за других,потому что это лишало бы планирование главной пользы. Вторая идея - впланировании должны принимать участие все, на кого повлияет реали-зация плана. Для Акоффа это моральный императив, но это также прямоследует из философского положения о том, что объективность в социаль-ных системах связана с субъективными ценностями членов социума.Таким образом, принцип партисипативности требует, чтобы в идеа-ле все стэйкхолдеры участвовали в процессе планирования на разныхего этапах. Чтобы помочь в реализации этого, Акофф разработал проекторганизации партисипативного планирования. На каждом уровне орга-низационной иерархии предприятия создаются плановые советы, при-чём руководитель каждого подразделения является членом трёх советов:своего собственного и двух ближайших уровней - верхнего и нижнего виерархии. В совет самого верхнего уровня входят представители внешнихстэйкхолдеров, а в совет самого нижнего уровня - все работники подраз-деления. Хотя такая конструкция на первый взгляд выглядит громоздкойи времяёмкой, а некоторые менеджеры могут быть членами до десяткасоветов, опыт Акоффа показал, что её преимущества в осуществлении ко-ординации деятельности, организационной интеграции и мотивации ( начто менеджеру в любом случае приходится тратить время) оказываютсявесьма существенными.Среди вопросов, задаваемых о принципе партисипативности, чащевсего звучат такие: «А какова роль профессиональных плановиков в этомпроцессе?», и «Как реагируют руководители верхних уровней на обяза-тельность вовлечения в планирование других стэйкхолдеров, особеннонижестоящих работников?». Акофф отвечает, что профессиональные пла-новые работники ни в коей мере не исключаются из процесса; просто ме-няется их роль. Теперь свой опыт и знания они используют не для того,чтобы планировать для других, а для того, чтобы помочь другим планиро-вать для самих себя. Тем самым достоинства остальных типов планирова-ния могут использоваться и при «растворении» проблемы. А по вопросуучастия стэйкхолдеров Акофф замечает, что на практике иногда возника-ет несогласие на их полное участие. В таких случаях, если начать с вклю-чения представителей других групп в качестве лишь «консультантов», тосо временем их вовлечённость нарастает.Второй принцип - непрерывность. Ценности стэйкхолдеров организа-ции со временем меняются, и уже это делает необходимым соответствую-щее изменение планов. Кроме того, будут происходить непредвиденныесобытия. План может срабатывать не так, как ожидалось, или перемены вокружающей среде организации могут изменить всю ситуацию. Никакойплан не может предусмотреть всё, поэтому, согласно принципу непрерыв-ности, планы должны периодически пересматриваться.Последний принцип - это принцип холистичности (целостности).Планировать следует одновременно и как можно большего числа частей иуровней организации и взаимосвязей между ними («системы»). Это мож-но разделить на (а) «принцип координации», который гласит, что подразде-ления одного уровня должны планировать совместно и одновременно, по-скольку именно взаимодействия между ними, а не их отдельные действия,порождают большинство трудностей; и (б) «принцип интеграции», кото-рый настаивает на одновременном и совместном планировании подраз-делений разных уровней, поскольку решения, принятые на одном уровне,обычно оказывают влияние и на другие уровни.Памятуя об этих принципах, перейдём теперь к самой методике инте-рактивного планирования.МЕ ТОДОЛОГИЯ ИНТЕРАК ТИВНОГО ПЛАНИРО ВАНИЯВведени еИнтерактивное планирование состоит из пяти фаз. Однако рассматри-вать их следует лишь как компоненты системного процесса, так что на-чинать можно с любой фазы и выполнять их в любом порядке, и ни однаиз фаз, не говоря уж обо всём процессе, никогда не завершается (согласнопринципу непрерывности). Эти фазы таковы: формулирование проблемного месива; планирование целей; планирование средств; планирование ресурсов; проектирование воплощения в жизнь и контроля.Формули ровани е пробл емного месив аВ ходе этой фазы выявляются проблемы и перспективы, угрозы и воз-можности, стоящие перед организацией. Рекомендуемый способ её вы-полнения - описать будущее существующей системы. Это - проекциябудущего, которое ожидает систему, если она ничего не изменит в своейработе, и если события в окружающей среде будут идти вполне предска-зуемым образом. Согласно Акоффу, создание такой проекции потребуетвыполнить три вида исследований: Системный анализ - создание подробного описания системы и еёработы, на кого и как она воздействует, каковы её отношения с окружаю-щей средой; Анализ препятствий - выявление всех препятствий развитию кор-порации; Подготовка опорных проекций, - которые экстраполируют существу-ющее поведение организации на будущее, в предположении, что в работеорганизации и в окружающей среде всё останется как сейчас.Объединение результатов этих трёх исследований образует опорныйсценарий, являющийся формулировкой проблемного месива, в которомнаходится организация.Плани ровани е целейПланирование целей состоит в определении идеалов, конечных и про-межуточных целей организации. Процесс начинается с идеализированно-го проектирования, которое является уникальной и наиболее существен-ной особенностью в подходе Акоффа. Идеализированный проект - этоописание такого состояния организации, которым бы её стэйкхолдерызаменили существующее состояние немедленно, если бы была такая воз-можность.Идеализированный проект создаётся путём выполнения трёх этапов: Определение миссии - формулировка высшей цели организации,содержащая обязанности организации перед стэйкхолдерами и окружа-ющей средой, описывающая, какой должна стать организация; миссиядолжна порождать у работников преданность ей. Определение желательных свойств проекта - исчерпывающий пере-чень желаемых качеств, которыми, по общему согласию стэйкхолдеров,должна обладать система. Проектирование системы - определение того, как можно осуще-ствить наличие желаемых свойств у идеализированного проекта.Желательно выполнить эти три этапа дважды, чтобы разработать дваидеализированных проекта - один ограниченный, в предположении не-изменности большей системы и окружающей среды, и второй неогра-ниченный, предполагающий возможность осуществления изменений вбольшей системе. Если разница между этими двумя версиями велика, тоорганизации следует сосредоточить усилия на планировании измененийв большей системе.Идеализированное проектирование направлено на максимальноераскрытие творческих способностей стэйкхолдеров, участвующих впланировании. Для этого накладывается всего два ограничения на по-лёт воображения. Первое: проект должен быть физически реализуемым,а не плодом научной фантастики, его можно осуществить с помощьюсуществующих технологий или их усовершенствований; он не долженосновываться, например, на телепатии. Второе: будучи реализованным,проект должен быть жизнеспособным. Существующие финансовые, по-литические, юридические и прочие внешние ограничения не должны по-мешать функционированию проектируемой системы.Акофф также ясно говорит, что целью идеализированного проек-тирования не является создание Утопии, которая навечно определяет,какой должна быть система. Это было бы неразумно, поскольку ценно-сти стэйкхолдеров и их идеалы подвержены изменениям. Поэтому онидолжны иметь возможность постоянно модифицировать систему. Уто-пия невозможна ещё и потому, что проектировщики не располагают всейинформацией, необходимой для решения некоторых текущих вопросовили для предсказания отдалённого будущего. Всё это, взятое вместе, де-лает существенным, чтобы проектируемая система была способной кбыстрому обучению и адаптации. Она должна быть очень гибкой и по-стоянно стремиться улучшить свою деятельность. Короче говоря, цельюявляется проектирование самой лучшей системы, «ориентированной надостижение идеала», которую только могут вообразить стэйкхолдеры.Она определённо не будет статичной, как Утопия, а будет в состояниинепрерывных изменений, реагируя на изменение ценностей, появлениеновых знаний и информации и на возникновение новых внешних об-стоятельств.Очевидно, создание «системы, стремящейся к идеалу», потребует раз-работки очень специфичной организационной структуры, способной набыстрое и эффективное обучение и адаптацию. И Акофф действительнодаёт описание такой подсистемы, восприимчивой к изменениям условийпринятия решений. Она осуществляет пять важных функций: выявление и формулирование проблем (угроз и возможностей); принятие решений - определение действий относительно угроз ивозможностей; исполнение решений - организация их осуществления; контроль - мониторинг происходящего и поправочные действия дляпредотвращения повторения ошибок; получение или создание и распределение информации, необходимойдля выполнения остальных функций.Акофф даёт дальнейшие рекомендации по проектированию информа-ционных систем для управления, по вопросам организационной струк-туры (например, о соотношении централизации и децентрализации) и посозданию партисипативной организации.Согласно Акоффу, организации, пожелавшие осуществить идеализи-рованное проектирование, получают существенную пользу. В частности,этот процесс: способствует участию всех стэйкхолдеров в процессе планирова-ния; позволяет включить в планирование эстетические ценности стэйк-холдеров; порождает общее согласие (консенсус) среди участников; высвобождает обычно скрытый творческий потенциал участников инаправляет его на развитие организации и её работников; расширяет понятие участников о реализуемости; показывает, что са-мое большое препятствие к осуществлению желаемого будущего - этомы сами; облегчает воплощение планов в жизнь, поскольку люди более на-стойчивы в реализации решений, которые принимали они сами.Остальные три фазы планового процесса направлены на то, чтобы ре-ализовать систему, как можно более близкую к идеализированному про-екту. Мы опишем их очень кратко, а заинтересованных читателей отсыла-ем к работам самого Акоффа, особенно к «Creating the Corporate Future».Плани ровани е средствРезультатом первой фазы интерактивного планирования являетсяопорный сценарий, описывающий, какое будущее ожидает организацию,если она будет работать по-прежнему и если окружающая среда останет-ся прежней. Результатом второй фазы является идеализированный про-ект, подробно описывающий, какое будущее хотела бы иметь организа-ция. В ходе планирования средств (на третьей фазе) предлагаются меры,способные помочь преодолеть разрыв между желаемым и предвидимымбудущим. Для нахождения способов приведения системы в желаемоестэйкхолдерами состояние требуются творческие усилия. Необходимотщательно оценить различные средства достижения конкретных целей исделать соответствующий выбор.Плани ровани е ресурсовНа этой стадии планирования Акофф рекомендует рассмотреть четы-ре типа ресурсов: сырьё, материалы, энергия, услуги; здания и оборудование; персонал; финансы.Для каждого типа ресурсов необходимо определить его отношениек выбранным средствам. Например, необходимо определить, скольконужно данного ресурса, когда он потребуется, как его получить в случаенехватки.Проекти ровани е вопл ощени я в жизн ь и конт роляЭта фаза интерактивного планирования сосредоточена на проверкетого, чтобы все принятые ранее решения выполнялись. Определяется,«кто должен делать, что, когда, где и как». Обеспечивается постоянноенаблюдение за тем, как реализуются планы и достигаются ли желае-мые результаты. Эти сведения направляются обратно в процесс плани-рования, что позволяет обучаться и проектировать нужные поправки.

Скачать электронную версию публикации