BUILDING OF THE EFFICIENT CORPORATION MANAGEMENT SYSTEM..pdf Развитие ТЭК России в современных условиях всё в большей степени зависит от обеспечения устойчивой восполняемости топливно-энергетических запасов. Решение такой стратегической задачи возможно на основе системного подхода в управлении не только комплексом в целом, но и интеграционными объединениями, входящими в топливно-энергетический комплекс страны, регионов.ОАО «Татнефть» - одна из крупнейших отечественных нефтяных ком-паний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально-интегрированной группы. В состав ОАО «Татнефть» входят нефтегазодо-бывающие, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические производства; предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и нефтехимии; блок сервисных структур.Основная территория деятельности компании - Российская Федерация. Компания считает своей стратегической целью обеспечение устойчивой восполняемости топливно-энергетических запасов страны и региона. По оценке независимой международной консалтинговой компании «Miller&Lents», доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и нераз-бурённые запасы ОАО «Татнефть» на начало 2009 г. составили 878,2 млн тонн нефти. «Татнефть» владеет большей частью лицензий на разведку и добычу нефти на территории Республики Татарстан и расширяет ресурсную базу за счёт освоения месторождений на других территориях. Наряду с ук-реплением ресурсной базы и повышением объёмов добычи к приоритетным задачам компании относятся развитие нефтегазоперерабатывающих мощно-стей; расширение рынков сбыта нефти, газа и нефтехимической продукции; рост сети АЗС под корпоративным брэндом. Однако разразившийся финан-совый кризис в последние годы ухудшил положение дел в компании.Анализ показал, что поставка нефти на экспорт (дальнее зарубежье) со-ставляет 14 641,4 тыс. тонн, поставка нефти на экспорт (ближнее зарубе-жье) - 1 560,4 тыс. тонн, поставки на внутренний рынок - 8 232,1 тыс. тонн. То есть поставки на внутренний рынок меньше, чем экспорт нефти. Общий объём реализации нефтепродуктов на рынках России и Украины составляетФормирование эффективной системы управления интеграционным объединением103всего 1,803 млн тонн. Поставки нефти на внутреннем рынке в основном распределяются на НПЗ ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ». Для обеспечения нефтепродуктами рознично-сбытовой сети ОАО «Татнефть» (Татнефть-АЗС-Центр,Татнефть-АЗС-Запад, Татнефть-АЗС-Юг и Татнефть-АЗС-Сибирь) закупки осуществлялись на Московском, Уфимских, Самар-ских НПЗ, НПЗ ОАО «ТАИФ-НК» и других заводах, а также осуществля-лись поставки собственных нефтепродуктов с ЕНПУ НГДУ «Елховнефть» (табл. 1).Таблица 1Поставка ресурсов ОАО «Татнефть» по основным направлениям, тыс. тНАИМЕНОВАНИЕ20072008+/-%Экспорт (дальнее зарубежье)11 615,814 641,43 025,6126,0Экспорт (ближнее зарубежье)5 211,45 211,4-3 651,029,9НПЗ России8 410,38 232,1-178,297,9НПЗ ОАО «ТАИФ-НК»6 532,36 294,6-237,796,4ОАО «Московский НПЗ»1 783,51 789,76,2100,3ОАО «НОРСИ»-82,982,9-Прочие поставки94,564,9-29,668,7Как показывает анализ данных таблицы, в целом за период 2007-2008 гг. поставка ресурсов ОАО «Татнефть» по основным направлениям снижается. Такая тенденция сохраняется и в 2009 г. Проведённый автором анализ позво-лил сделать вывод о том, что в целях обеспечения устойчивого развития ком-пании необходимо формирование наиболее эффективной системы управле-ния таким объединением на основе применения современных научных под-ходов.Прежде всего, следует отметить, что особенности системы управления интеграционными образованиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными эко-номическими целями таких объединений являются повышение эффективно-сти производства, доходность, завоевание новых рынков, обеспечение безо-пасности и удовлетворение потребностей коллектива. Однако многие пред-приятия утратили практику плановой работы - стратегические проработки на срок более полугода, а новые коммерческие структуры не имеют опыта подобного рода. При этом почти каждое предприятие и объединение сего-дня в условиях кризиса имеют набор достаточно типичных проблем: паде-ние объёмов и рентабельности поставок; потеря традиционных рынков сбы-та продукции и затруднения в поиске новых; недостаточная согласован-ность в действиях высшего звена управления; отсутствие чётко выраженных направлений развития; недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.Компания «Татнефть» реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия за пределами как Республики Татарстан, так и Российской Федерации. В рамках стратегии развития компании проводится реструктуризация, направленная на повы-шение эффективности управления производством, обеспечение прозрачно-сти затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Производственная деятельность компании отвечает высоким стандартамэкологической и промышленной безопасности. Компания «Татнефть» про-водит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в раз-витие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.В соответствии с переходом формирования госбюджета на трёхлетний цикл и в рамках совершенствования корпоративного бизнес-планирования в компании разработан стандарт «Система сценарного планирования финансо-во-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» на трёхлетний период». Стандарт определяет порядок формирования на основе стратегии развития компании, трёхлетнего прогноза финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть» в зависимости от конъюнктуры цен на нефтяном рынке. Основные цели стандарта - формирование прогноза финансово-хозяйственной деятельности, инвестиционной программы и бюджета ОАО «Татнефть» на три года и обеспечение предсказуемости развития ком-пании на среднесрочную перспективу; повышение точности прогнозирования за счёт разработки сценарных вариантов развития экономической ситуации; регламентация механизма сбалансированности затрат в зависимости от пред-полагаемых доходов и приоритетов социально-экономической политики ком-пании на планируемый период. Базовые условия трёхлетнего планирования ОАО «Татнефть» формируются на основе:1))макроэкономических параметров развития экономики на планируе-мый период, принятых Министерством экономического развития РФ и Ми-нистерством финансов Республики Татарстан;2))программы стабилизации добычи нефти.Сценарное планирование сохраняет действующие в компании инстру-менты планирования - фонд экономии затрат и внутренний возвратный ис-точник. В основе системы сценарного планирования лежит формирование базового прогноза финансово-хозяйственной деятельности, разрабатывае-мого на принципах консервативного подхода в выборе исходных макроэко-номических условий (неблагоприятных) и минимизации корпоративных затрат.Однако приостановка финансового кризиса делает чрезвычайно актуаль-ной проблему стратегического подхода в управлении развитием ОАО «Тат-нефть», включая видение и миссию, анализ стратегических факторов, страте-гическое планирование, выбор стратегии, проблемы формирования эффек-тивной системы управления реализацией выбранной стратегии. Следует учитывать, что только при наличии чётко отработанных вариантов страте-гии компании в целом её подразделения могут формировать систему взаи-моувязанных маркетинговых, производственных, финансовых и научно-технических стратегий, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии. При этом, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать стратегическую программу развития, реализация кото-рой даст возможность преодолеть негативные тенденции и перейти к конку-рентоспособному развитию компании.Стратегическое управление не ограничивается планированием, оно за-ключается в том, чтобы:Формирование эффективной системы управления интеграционным объединением1051))предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий);2))организовывать (строить «двойной организм» компании - материаль-ный и социальный);3)распоряжаться (приводить в действие персонал подразделений и ком-пании в целом);4))согласовывать (связывать и объединять действия);5))контролировать (протекание всех действий сообразно установленным и отданным распоряжениям).В современных условиях в целях реализации стратегии необходимо раз-рабатывать адаптационные модели поведения компании, позволяющие по-нимать и оценивать то, что сдвиги в экономическом, а следовательно, и в социально-политическом укладе жизни страны необратимы, системны: они деформируют традиционные цели хозяйствующих субъектов, преобразуют внешнюю среду, заставляют пересматривать ценностные характеристики социально-экономических отношений, и плохо регулируемы. В таких усло-виях как никогда ранее возрастает степень свободы в выборе тех или иных линий поведения компании. Это означает, что можно осуществлять пере-устройство основы производственных отношений совместно с трудовыми коллективами, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без излишних согласований новые структуры управления. Разра-ботка и реализация стратегии компании, по существу, сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответст-вующей системы управления, выполняющей следующие основные функции:1))направляющую - обоснование стратегических целей и выбор главных путей их достижения;2))координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограниче-ний и согласование противоречивых интересов всех участников бизнес-процессов;3))стимулирующую - активизация движущих сил развития.Опыт показывает, что одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересо-вать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными методами такую задачу удаёт-ся решить лишь частично. По оценкам специалистов, в народном хозяйстве страны в настоящее время используется менее половины творческого по-тенциала занятых в нём работников. В этой связи разработка и реализация стратегии зависит от мер в сфере мотивации людей, в сфере взаимодействия их интересов. Но для этого нужно иметь чёткое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и по-стоянно учитывать не только общие для всей компании интересы, но и спе-цифические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих), а также различных категорий работников (по полу, воз-расту, уровню квалификации). Безусловно, без таких знаний не может эф-фективно действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.Особо следует подчеркнуть, что для обеспечения устойчивого конку-рентоспособного развития компании необходимо провести ряд серьёзных изменений, в том числе и структурных, и перейти на инновационный путь развития. В ОАО «Татнефть» ведутся опытно-промышленные работы по разработке месторождений сверхвязкой нефти. Для обеспечения высокой экологичности производства в «Татнефть» будут применены малоотходные технологии. Компания участвует в строительстве комплекса нефтеперераба-тывающих и нефтехимических заводов (ОАО «ТАНЕКО») в Нижнекамске. Новый комплекс будет состоять из нефтеперерабатывающего завода, завода глубокой переработки нефти и нефтехимического завода по производству продукции на основе ароматических углеводородов. Комплекс позволит получать все виды моторных топлив в соответствии с действующими эколо-гическими нормами. С вводом в эксплуатацию нового комплекса компания сможет обеспечить потребность розничной сети АЗС «Татнефть» в экологи-чески безопасных моторных топливах.Анализируя ключевые характеристики компании, подходы к оценке и повышению конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения её конкурентоспособности в долгосроч-ной перспективе. Прежде всего, это обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности подразделений и компании в целом. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности в зави-симости от горизонта планирования и управления компанией. Так, основ-ным показателем конкурентоспособности на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции, на тактиче-ском уровне конкурентоспособность обеспечивается общим финансово-хозяйственным состоянием дел в подразделениях и компании в целом и ха-рактеризуется комплексным показателем, а на стратегическом уровне кон-курентоспособность определяется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости компании.При этом необходимо исходить из основополагающего принципа - кон-курентоспособность компании должна отражать продуктивность использо-вания ресурсов. Этот принцип реализует ресурсный подход в управлении интеграционным объединением и справедлив как на уровне отдельного подразделения, так и на уровне экономики компании в целом. Можно ут-верждать, что для обеспечения конкурентоспособности компания должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в её распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для буду-щего производства всех видов ресурсов.При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством компании. Это означает, что конкурентоспособность может быть обнаруже-на (оценена) только в рамках группы компаний, относящихся к одной от-расли, либо компаний, выпускающих товары-субтитры. Таким образом, конкурентоспособность компании - понятие относительное, которое опре-деляется как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией [1. С. 25-31]. Конкурентное преимущество - это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конку-ренции и привлекать покупателей [2. С. 125-127]. Значимое конкурентноеФормирование эффективной системы управления интеграционным объединением107преимущество «Татнефти» составляет комплекс нематериальных активов, включающий уникальные технологии и ноу-хау в области разработки ме-сторождений, нефтегазодобычи и др.Как правило, конкурентные преимущества реализуются на уровне стра-тегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии компа-ний. При этом важно определить основные направления поиска резервов достижения стратегической цели. К таким резервам можно отнести:1))формирование механизма активного развития подразделений ком-пании;2))расширение хозяйственной самостоятельности структурных единиц;3)развитие системы бюджетирования;4)внедрение эффективных систем маркетинга и стимулирования сбыта;5)внедрение системы управления затратами;6)определение инвестиционных приоритетов;7)рассмотрение и внедрение инновационных предложений;8)упорядочение делопроизводства и документооборота;9)стимулирование персонала на инновационную деятельность;10) создание команды единомышленников.В целом стратегическое управление сводится к достижению стратегиче-ских конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно исходя из конкретных условий. Автор считает, что основные направления, на кото-рых ОАО «Татнефть» может достичь конкурентных преимуществ, следующие.1..Выбор рынков сбыта. Конкурентные преимущества будут тем выше, чем больше рынков, на которых доля компании была бы большей по срав-нению с основными конкурентами. Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках и стремиться к стабильности на традиционных рынках, а также сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить большую или равную средней внутрифирменной норму прибыли.2.Дифференциация продукции. Дифференциация означает специфиче-ское сочетание качества продукта (товара или услуги) и его цены, согласо-ванные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта. Чем более дифференцирована продукция, тем больше у ком-пании конкурентных преимуществ.3.Структура инвестиций. Здесь под инвестициями понимается осущест-вление каких-либо экономичных проектов в настоящем с расчётом получить доходы в будущем.4.Структура финансов. Финансово-экономическая модель должна обес-печивать выполнение корпоративной миссии.5.Структура управления. Деловое управление должно выполнять функ-ции, отражающие основные фазы деятельности: развитие, маркетинг, логи-стика, производство, финансы, управление.В целях формирования эффективной системы управления компанией принципиально важно обеспечить оптимальное сочетание логистического и маркетингового подходов. Это позволит повысить эффективность функцио-нирования товаропроводящей сети в сфере распределения. При этом реше-ние задачи оптимизации системы распределения продукции должно пред-полагать определение ёмкости неосвоенных рынков сбыта продукции и прогнозирование их развития, сегментирование рынка, а также количества и мест расположения посредников, выбор оптимальных условий поставки, оплаты, складирования и хранения продукции.Решение задачи по оптимизации каналов товародвижения должно пре-дусматривать выполнение следующих логистических и маркетинговых ме-роприятий: во-первых, эффективный мониторинг и контроль рынков сбыта, анализ платёжеспособного спроса, совершенствование структуры управле-ния сбытом, оптимизация товарных и информационных потоков, сокраще-ние затрат на товародвижение; во-вторых, комплекс мероприятий по эффек-тивному взаимодействию с конечными потребителями и логистическими посредниками, а также мероприятия по управлению движением внутренних и внешних товарных потоков, использованию новых технологий сбыта про-дукции. В современных условиях оптимизация каналов распределения ста-новится всё более эффективным инструментом экономии финансовых и ма-териальных ресурсов в логистической цепи «поставщик - производитель -потребитель».Система логистики наряду с маркетингом составляет фундамент страте-гии развития компании в соответствии с технологическими и производст-венными возможностями. Именно логистика охватывает планирование и управление процессами снабжения и доведения продукции до потребителя. Каждая из четырех составляющих - маркетинг, технология, производство, логистика - может служить весомым конкурентным преимуществом, но, действуя в совокупности, они гарантируют больший эффект в обеспечении конкурентоспособности компании в целом, обеспечивая синергетический эффект.На основе вышеизложенного можно сформулировать принципы разви-тия компании в будущем:1..Интеграция и оптимальное комбинирование нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств.2..Максимальное создание добавочной стоимости продукта.3..Замещение импорта нефтехимической продукции на базе развития среднего и малого бизнеса в области переработки полимеров.4..Минимальное потребление сырья извне и продажа на сторону проме-жуточных продуктов.5..Применение малоотходных и энергосберегающих технологий.6.Минимальное тепловое загрязнение окружающей среды.7.Максимальная энергонезависимость.

Скачать электронную версию публикации