The formation of portfolio development strategy in the petroleum refining segment of an oil and gas holding.pdf Анализ современного состояния и перспектив развития отечественного нефтегазового бизнеса позволяет говорить о высокой вероятности обострения в перспективе конкуренции за сырьевые ресурсы и нефтеперерабатывающие мощности среди вертикально интегрированных нефтегазовых компаний (ВИНК) [1]. С ростом динамичности внешней среды ключевым фактором успеха становится тщательно проработанная корпоративная стратегия развития бизнеса. Вместе с тем при всем многообразии существующих методик стратегического анализа и планирования их применение к подобным субъектам хозяйствования с ярко выраженной отраслевой спецификой требует выполнения предварительных адаптационных процедур. В данной работе демонстрируется авторский подход, предусматривающий модификацию инструментов портфельного анализа к условиям функционирования нефтегазовых компаний. Следует отметить, что базовая стратегия ВИНК ввиду сложности ее структуры всегда будет являться комбинированной, сочетая в себе элементы стратегий роста и сокращения. Для составления комбинированной стратегии необходимо последовательно решить следующие задачи: 1. Представить компанию в виде портфеля стратегических бизнес-единиц, выделенных в ее составе по технологическому признаку. 2. Используя инструменты стратегического менеджмента на основе оценки потенциала звена и внешней среды функционирования компании, выбрать эталонную стратегию для каждого звена. 3. На основе представлений о сбалансированности работы звеньев, а также на основе оценки соответствия выбранных стратегий целям организации скорректировать стратегии звеньев и свести их в комбинированную эталонную стратегию развития компании в целом. Портфельную корпоративную стратегию целесообразно разрабатывать в рамках каждого технологического звена компании, взяв за методологическую основу любой из портфельных инструментов. В данной работе выбор сделан в пользу матрицы GE/McKinsey, поскольку: 1. Матрица GE/McKinsey позволяет распределить инвестиции между бизнес-единицами портфеля организации таким образом, чтобы максимизировать отдачу от капиталовложений. Примечательно, что генеральная цель развития ВИНК, как правило, представляет собой баланс критериев устойчивости и доходности. Если в определенный период для компании становится приоритетной доходность, матрица GE/McKinsey позволяет максимизировать денежный поток от деятельности с помощью сосредоточения на самых прибыльных проектах. Если же на первое место выходит устойчивость, рациональное распределение денежных потоков между бизнес-единицами портфелей организации позволяет выделить необходимые средства для долгосрочных вложений. 2. Матрица GE/McKinsey дает возможность охарактеризовать положение бизнес-единицы с помощью двух комплексных характеристик, что повышает точность оценки как привлекательности отрасли функционирования бизнес-единицы, так и ее успешности / конкурентоспособности [2]. Проиллюстрируем ожидаемую результативность адаптации указанного портфельного инструмента принятия решений на примере портфеля бизнес-единиц ВИНК по направлению деятельности «Нефтепереработка». Для этого в рамках каждого направления выделим оцениваемые бизнес-единицы, набор параметров, по которым будут определяться интегральные значения координат для каждой единицы, затем предложим рекомендации по результатам анализа. В качестве портфеля бизнес-единиц нефтегазовой компании по выбранному направлению деятельности предлагается рассматривать действующие нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ). При этом модифицированная матрица GE/McKinsey для целей портфельного анализа добывающих бизнес-единиц может выглядеть как в образце, представленном на рис. 1. Конкурентоспособность каждого завода целесообразно оценивать по показателям, приведенным в табл. 1. Следует отметить, что пограничные (критические) значения критериев в данном случае обоснованы применительно к НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ». Для НПЗ, входящих в другие холдинговые образования, пороговые значения по каждому индикатору могут отличаться от приведенных в таблице. Привлекательность региона расположения НПЗ, в свою очередь, также является комплексным показателем, который предлагается оценивать по набору параметров, представленных в табл. 2. Первые восемь параметров характеризуют состояние нормативно-правового регулирования бизнеса страны, с 9-го по 16-й - экономическую обстановку, с 17-го по 19-й - социальное окружение, последний показатель является косвенным индикатором технического развития региона. Пограничные значения параметров обосновываются исходя из набора регионов добычи конкретной ком- ны для компании «ЛУКОЙЛ» (исходные данные взяты из пании, в данной работе пограничные значения рассчита- информационной базы Всемирного Банка). Вопрос Победитель 2 Победитель 1 Проигравший 1 Средний бизнес Победитель 3 Проигравший 3 Проигравший 2 Создатель прибыли Низкая Средняя Высокая Высокая Средняя Низкая Привлекательность региона Конкурентоспособность НПЗ Рис.1. Матрица «Привлекательность региона / Конкурентоспособность НПЗ» Индикаторы конкурентоспособности НПЗ Т а б л и ц а 1 Диапазон оценок Критерий 1 2 3 4 5 Низкая Низкая / средняя Средняя Средняя/ высокая Высокая 1. Профиль Топливный / Топливно-масляный / Топливно-масляно-нефтехимический 2. Качество поставляемой нефти* Тяжелые сорта С участием тяжелых сортов Юралс Российские экспортные сорта Различные сорта из разных стран 3. Уровень загрузки мощностей, % < 60,00 60,00-67,00 67,00-74,00 74,00-81,00 > 81,00 4. Глубина переработки нефти, % < 57,00 57,00-64,00 64,00-70,00 70,00-77,00 > 77,00 5. Выход светлых нефтепродуктов, % < 49,00 49,00-55,00 55,00-60,00 60,00-66,00 > 66,00 6. Доля высокооктановых бензинов в < 88,00 79,00-88,00 88,00-97,00 97,00-100,00 общем выпуске бензинов, % 7. Доля экологически чистого дизтоп-лива в общем выпуске дизтоплива, % < 50,00 50,00-56,00 56,00-61,00 61,00-67,00 > 67,00 8. Транспортный коэффициент для отгрузки продукции, % < 47,00 47,00-52,00 52,00-58,00 58,00-63,00 > 63,00 * Качество нефти, поставляемой на НПЗ, зависит от выгодности географического расположения последнего (каким транспортом возможно поставлять нефть и из каких месторождений) и может рассматриваться в качестве составляющей его конкурентоспособности. Далее согласно разработанным шкалам определяются координаты положения каждой бизнес-единицы в матрице (табл. 3) и её отображение на матрице в виде окружности, центр которой задаётся рассчитанными координатами, а диаметр пропорционален доле первичной переработки на данном НПЗ в общем объеме первичной переработки компании (рис. 2). В зависимости от положения каждой бизнес-единицы в матрице можно предложить рекомендации по инвестированию в бизнес-единицы направления «Нефтепереработка» (табл. 4). Т а б л и ц а 2 Индикаторы привлекательности региона расположения НПЗ Критерий Диапазон оценок 1 2 3 4 5 Низкая Низкая / средняя Средняя Средняя/ высокая Высокая 1. Индекс благоприятности нормативных требований для бизнеса, ед. > 110,37 90,66-110,37 67,01-90,66 47,30-67,01 < 47,30 2. Реальная сила законодательных актов < 3,00 3,00-4,25 4,25-5,75 5,75-7,00 > 7,00 3. Общий уровень налогообложения, % от прибыли > 67,90 55,78-67,90 41,23-55,78 29,10-41,23 < 29,10 4. Количество документов, необходимых к оформлению при импорте, шт. > 10,00 8,00-10,00 6,00-8,00 4,00-6,00 < 4,00 5. Количество документов, необходимых к оформлению при импорте, шт. > 10,00 8,00-10,00 6,00-8,00 4,00-6,00 < 4,00 6. Время, требуемое на процедуру экспорта, дни > 30,00 25,00-30,00 18,00-25,00 13,00-18,00 < 13,00 7. Время, требуемое на процедуру импорта, дни > 30,00 25,00-30,00 18,00-25,00 13,00-18,00 < 13,00 8. Эффективность таможенных процедур, ед. < 2,10 2,10-2,98 2,98-4,03 4,03-4,90 > 4,90 9. Цена экспорта, долл. / контейнер > 1 951,13 1 602,721 951,13 1 184,621 602,72 836,201 184,62 < 836,20 10. Цена импорта, долл. / контейнер > 1 993,60 1 637,601 993,60 1 210,401 637,60 854,401 210,40 < 854,40 11. Качество торговой и транспортной инфраструктуры, ед. < 1,50 1,50-2,13 2,13-2,88 2,88-3,50 > 3,50 12. Качество инфраструктуры портов, ед. < 2,10 2,10-2,98 2,98-4,03 4,03-4,90 > 4,90 13. Качество предоставляемых логистических услуг, ед. < 1,50 1,50-2,13 2,13-2,88 2,88-3,50 > 3,50 14. Потери, связанные с перебоями в электроснабжении, % от продаж > 2,34 1,92-2,34 1,42-1,92 1,00-1,42 < 1,00 15. Реальная процентная ставка, % > 9,44 7,76-9,44 5,73-7,76 4,05-5,73 < 4,05 16. Прямые зарубежные инвестиции, % от ВВП < 2,61 2,61-3,70 3,70-5,01 5,01-6,10 > 6,10 17. Рабочая сила в стране, чел. < 14 688 647 14 688 64720 808 917 20 808 91728 153 240 28 153 24034 273 510 > 34 273 510 18. Уровень урбанизации, % < 42,00 42,00-59,00 59,00-80,00 80,00-97,00 > 97,00 19. Потери из-за краж, вандализма, % от продаж 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 20. Заявления на патент в стране, шт. < 3 420,00 3 420,004 845,00 4 845,006 555,00 6 555,007 980,00 > 7 980,00 Т а б л и ц а 3 Данные для построения мат рицы для НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ» НПЗ Конкурентоспособность НПЗ (Х) Привлекательность региона (У) Доля в первичной переработке(d) 1. Мини-НПЗ Урай 1,2 2,55 0,15 2. Мини-НПЗ Когалым 1,3 2,55 0,15 3. Ухтанефтепереработка 2,3 2,55 6,80 4. Пермнефтеоргсинтез 4,1 2,55 20,20 5. Нижнегородскнефтеоргсинтез 2,8 2,55 25,70 6. Волгограднефтепереработка 2,9 2,55 18,00 7. Одесский НПЗ 2,6 2,58 3,30 8. Петротел-ЛУКОЙЛ 3,8 3,10 3,50 9. Нефтехим Бургас 3,9 3,20 10,00 10. НПК ISAB 4,6 3,21 9,80 11. НПК TRN 3,0 3,89 2,40 4 3,5 о К л ч о н g о 4 Я 5 3 £ 2,5 2 4,5 1,5 2 2,5 3,5 4 5 Конкурентоспособность НПЗ Рис. 2. Портфельный анализ для НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ» [3]: 1 - Мини-НПЗ Урай; 2 - Мини-НПЗ Когалым; 3 - Ухтанефтепереработка; 4 - Пермнефтеоргсинтез; 5 - Нижнегородскнефтеоргсинтез; 6 - Волгограднефтепереработка; 7 - Одесский НПЗ; 8 - Петротел-ЛУКОЙЛ; 9 - Нефтехим Бургас; 10 - НПК ISAB; 11 - НПК TRN Т а б л и ц а 4 Рекомендации по квадрантам матрицы для направления «Нефтепереработка» Квадрант НПЗ Характеристика Стратегическое решение Победитель 1 - НПЗ, расположенные в очень привлекательном регионе и имеющие высокие технико-экономические показатели (ТЭП) Инвестировать с целью сохранения позиции Победитель 2 НПК TRN НПЗ, расположенные в очень привлекательном регионе и имеющие средние ТЭП Инвестировать в улучшение ТЭП Победитель 3 Пермнефтеоргсинтез, Петротел-ЛУКОЙЛ, Нефтехим Бургас, НПК ISAB НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие высокие ТЭП Инвестировать с целью сохранения позиции Проигравший 1 Мини-НПЗ Урай, мини-НПЗ Когалым НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие низкие ТЭП Искать пути роста ТЭП или выводить из портфеля Проигравший 2 - НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие ТЭП Предпринимать попытки улучшения ТЭП, но лучше выводить из портфеля Проигравший 3 - НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие низкие ТЭП Воздержаться от инвестиций, вывести из портфеля Вопрос - НПЗ, расположенные в очень привлекательном регионе и имеющие низкие ТЭП Инвестировать в рост ТЭП либо, если это невозможно, выводить из портфеля Средний бизнес Ухтанефтепереработка, Нижнего-родскнефтеоргсинтез, Волгоград-нефтепереработка, Одесский НПЗ НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие средние ТЭП Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия Создатель прибыли - НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие высокие ТЭП В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе Важно отметить, что результаты портфельного анализа в рамках каждого звена не стоит применять механически, в каждом конкретном случае стоит принимать взвешенные решения. Например, в представленном примере в качестве рекомендации предлагается вывод из портфеля мини-НПЗ компании. Тем не менее для компании это может быть нецелесообразным, поскольку мини-НПЗ являются неотъемлемой частью инфраструктуры регионов деятельности компании, предназначены для быстрой неглубокой переработки местных нефтей, большая часть продукции переработки которых используется компанией для собственных нужд. Однако подобные портфельные решения могут быть весьма полезны для руководителей холдинговых структур для обозначения приоритетных направлений и выявления неперспективных или требующих дополнительных инвестиций бизнес-единиц.

Скачать электронную версию публикации