Strategic decisions of high-growing IT-companies: a case-study of the company "SKB Kontur".pdf Введение В условиях глобализации российского рынка IT-технологий в целом, усиливающейся конкуренции, в том числе и с возрастающей возможностью входа новых игроков в потенциально прибыльную отрасль, важным для компании является сохранение темпов роста. Примеров рыночного успеха и быстрого роста на этапе создания компании в IT-секторе российской экономики существует достаточное количество с учетом факта, что данный бизнес не требует близкого расположения к сырью, крупным городам или сегментам потребителей. Именно в такой ситуации стратегические решения для сохранения роста в длительном периоде в постоянно изменяющихся условиях рынка могут стать залогом развития компании в долгосрочной перспективе. Тенденции развития быстрорастущих компаний На протяжении шести последних лет тенденции в развитии динамичных компаний среднего бизнеса существенно менялись. В классическом понимании, заложенном Дэвидом Берчем [1. Т. 1. С. 76], «газелями» считаются компании среднего бизнеса с годовой выручкой от 10 до 350 млн долларов, демонстрирующих темпы роста от 30% ежегодно в течение 4 лет подряд. При этом хотя бы в один из периодов фирма должна показывать положительную прибыль. Из анализа традиционно исключаются компании с госучастием и аффилированные с крупными вертикально интегрированными структурами [2. С. 25], поскольку их бюджетные ограничения мягче, а ресурсный потенциал существенно шире. До кризиса число компаний-«газелей» быстро росло, затем в кризисные годы они продемонстрировали устойчивость своих моделей развития, два года назад они подавали надежды на то, чтобы стать источником структурных сдвигов в экономике, но так им и не стали. Четыре года назад руководители быстрорастущего среднего бизнеса говорили в интервью1, что главное, чего они ждут от государства, - это того, чтобы оно им не мешало, помощи никто не ждал. Сегодня таких 2 высказывании уже не услышишь . Рис. 1. Доля «газелей» в общей популяции крупных и средних компаний России (полный список «газелей», включающий как независимые, так и аффилированные компании). Источник: Эксперт. № 26 (905). 23 июня 2014 г. Средний бизнес - это более половины экономики страны [3. С. 31]. Никаких специфических инструментов поддержки у государства нет, нет и инфраструктуры для того, чтобы малый бизнес становился средним быстрорастущим. Рынки постепенно насыщаются, возможности консолидации компаний среднего бизнеса сокращаются, а источники внутрикорпоративного совершенствования либо исчерпываются, либо до сих пор не осознаются. Кроме того, многочисленность в целом сектора средних компаний и относительно низкая социальная значимость каждой компаний в отдельности не позволяют привлечь точечное внимание федерального и регионального госаппарата к этим компаниям, как это происходит с крупным бизнесом. Ко всему прочему региональный разрез по количеству быстрорастущих компаний оказывается весьма неравномерным, что еще больше снижает мотивацию региональной власти к поддержке ограниченного количества компаний. Так, на весь Урало-Сибирский экономический регион, по результатам исследования «Эксперт-Урал» [4. С. 12], оперировавшего данными «СПАРК Интерфакс», в традиционном измерении на период 2007-2012 гг. насчитывалось 30 ком-паний-«газелей». Для сравнения, всего по РФ таких компаний насчитывается 532. Если принять, что доля валового регионального продукта Урала в ВВП страны колебалась в этот период в пределах 12-15%, то число газелей в регионе должно быть минимум в два с половиной раза больше. В то же время число газелей в регионе с каждым годом сокращается, падает и их доля в региональном продукте. Причина негативной тенденции в развитии уральских «газелей», скорее всего, кроется в отраслевой структуре региональной экономики, если принять во внимание, что вряд ли удастся выявить специфическое влияние регулятора на этот сектор. Кроме того, в ближайшее время есть основания ожидать появления новых успешных средних компаний за счет реструктуризации крупных промышленных холдингов в базовых отраслях промышленности Урала: выделения из состава непрофильных предприятий. В целом же стоит отметить, что практически все динамично развивающиеся средние компании Урала - это компании, работающие на внутреннем рынке. Многие «газели» росли за предыдущие годы за счет заполнения пустующих ниш на внутреннем рынке, но так и не выработали стратегии специализации, позволяющей конкурировать на внешних рынках. Так, например, поиском возможностей на внешнем рынке стали только недавно интересоваться наиболее успешные IT-компании, заработавшие свой успех за счет внутреннего рынка. Хотя именно сектор информационных технологий как никто другой демонстрирует по всему миру и в России без исключения возможности отраслевого лидерства независимо от того, где расположена штаб-квартира компании, размера стартового капитала и прочих характеристик успешного роста крупных компаний. Драйверами роста в ближайшем будущем в IT-отрасли станут информбезопасность, SaaS-решения (модель продажи программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчикам доступ к программному обеспечению через Интернет), внедрение свободного ПО, электронные госуслуги (и информатизация органов власти в целом), а также услуги по поддержке существующей ИТ-инфраструктуры. Госсектор и ИТ-аутсорсинг - лишь ниши, стабильно генерирующие выручку. Государственный сектор мог бы стать драйвером развития IT-рынка, но таковым не становится вот уже более десяти лет, несмотря на то что у властей было множество инициатив, например «Электронная Россия». Но в результате все госпроекты локомотивами роста не стали. Они превратились в драйверы кратковременных затрат, не создав задела для длительного развития и роста рынка. Причинами является неудовлетворительный менеджмент государственных инициатив. Более того, развитие электронных госуслуг по рентоориенти-рованной модели существующих взаимоотношений между крупным бизнесом и государством будет монополизировано крупнейшим игроком на этом рынке3. При внедрении «Электронного правительства» и госуслуг в частности востребованы будут те компании, которые имеют необходимые компетенции. И объем их участия не подвергнется изменениям из-за новых проектов. Несмотря на масштабность проектов, инициированных государством («Электронное правительство», «Информационное общество»), объем их финансирования сопоставим с инвестициями в автоматизацию серьезной корпорации. Причинами торможения развития проектов «Электронного правительства» является неверная модель создания рынка электронных госуслуг, ориентированная на предложение по схеме госзаказа, а не на спрос4. Причин, по которым IT-аутсорсинг не станет драйвером роста, несколько. Во-первых, многие предприятия не понимают экономического эффекта от передачи на аутсорсинг непрофильных функций. Во-вторых, руководители многих компаний боятся раскрытия третьим лицам информации компании (информационная закрытость и высокие риски прозрачности). В-третьих, ИТ-инфраструктура промышленных предприятий до сих пор неэффективна5. Так, ЗАО «ПФ "СКБ Контур"» - один из крупнейших в России производителей программных продуктов для автоматизации бухгалтерской отчетности, ищет для себя внешние и внутренние возможности для роста, наблюдая сокращение темпов увеличения выручки. Так, за 2013 г. выручка составила 4 470 млн руб., а темп роста в 2008-2013 г. увеличился в 2,5 раза, но по сравнению с предыдущими периодами аналогичный показатель был выше более чем в три раза [5]. Особенности институциональной среды российской экономики создают возможности даже для таких интернационализированных секторов экономики, как IT-сектор, выстраивания барьеров для конкуренции на международном и российском уровнях. Примером таких барьеров при конкуренции с иностранными компаниями могут служить российские стандарты бухгалтерского учета и специфика работы с российским клиентом, с российскими компаниями - активная GR деятельность компании. Специфические условия роста в IT-секторе «СКБ Контур» - инициативно-созданная компания (в 1988 г.), в настоящее время один из крупнейших производителей программных продуктов для автоматизации бухгалтерской отчетности. Для поддержания кадрового потенциала компания тесно сотрудничает с ведущим центром математического образования на Урале - Институтом МКН УрФУ. Современная бизнес-модель компании «СКБ Контур» основана на идее развития независимых старта-пов в создании продуктов и на идее дилерской сети в продажах. При этом «СКБ Контур» выступает в роли венчурного фонда для команд, которые приносят плодотворные идеи. Как правило, компания предпочитает работать со стартапами в ранней стадии, но готова рассматривать и посевные инвестиции в случае, если идея оценена экспертами компании как перспективная. Финансовая поддержка носит венчурный характер, компания не предоставляет кредитов и претендует на долю в новой компании, предлагая взамен инвестиции, доступ к клиентской базе и сети партнеров, экспертный опыт разработки и продажи веб-сервисов и ориентацию на сетевое взаимодействие. Таким образом, компания ориентирована на то, чтобы вырастить свой бизнес в десятки раз в ближайшие годы! Однако доля успешных стартапов очень мала, как, впрочем, в целом в мире венчурного бизнеса. В условиях ужесточающихся бюджетных ограничений компания задумалась над возможным пересмотром своей бизнес-модели6. Причинами для такого пересмотра стали растущая конкуренция на отраслевом рынке и осознание компанией внутренних проблем роста, связанных с жизненным циклом развития организации. Одним из решений этой проблемы руководство видит в централизации многих бизнес-процессов в компании, что позволит сократить издержки в многофилиальной и многофункциональной структуре. Продвижением продуктов «СКБ Контур» занимается как сама компания, так и дилерская сеть. Дилер открывает сервисный центр по продаже веб-сервисов - инновационных продуктов. СКБ Контур - флагман на рынке электронной отчетности - разрабатывает новые методики работы с клиентами, создает у них ориентацию на работу в интернет-сервисах. Дилеры же должны распространить эти методики через сервисные центры. При этом с конечным потребителем контактируют в первую очередь сервисные центры по всей стране, и именно дилеры в большей степени получают обратную связь от конечного пользователя, что составляет трудность для разработчиков программных продуктов. Возникает неполнота информации о том, как работает продукт и чего ожидает клиент от продукта, какова его удовлетворенность. Дилерская схема финансовых взаимоотношений позволяет каждому партнеру быть в большей степени независимым от разработчика и выстраивать свой собственный бизнес так, как того требуют рыночные условия любого региона. Дилеры «СКБ Контур» не закупают оптом коробки с программами, а работают по факту появления продажи. Спецификой компании является то, что ее деятельность напрямую зависит от деятельности государства. Сегодня компания «СКБ Контур» сотрудничает с крупнейшими федеральными контролирующими и исполнительными органами: Федеральной налоговой службой, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, Федеральной службой по тарифам, Росстатом, Росинформтехнологиями и др. Государство выступает для компании в роли регулятора, как и для всех остальных компаний, но одновременно государство, своими инициативами по автоматизации отчетности и упрощению ведения бизнеса и улучшению бизнес-климата в стране, создает идеи новых продуктов «СКБ Контура» и спрос на эти продукты. На сегодняшний день среди топ-менеджеров и собственников компании наблюдается явное разделение на два лагеря, которые возглавляют два крупнейших собственника: создатель «СКБ Контур» В. Бублик, крупнейший акционер, и нынешний генеральный директор Д. Мраморов7. При этом разногласия лежат не в технической сфере, а именно в источниках роста компании. В. Бублик считает необходимым делать акцент на взаимодействии с регуляторами, которое ранее приносило и продолжает приносить основной доход компании. Д. Мраморов ориентируется не только на регулятора (отрицать его роль в создании денежных потоков компании, производящей программное обеспечение для бухгалтерской отчетности, было бы странно), но и на внутренние ресурсы роста инновационного бизнеса и возможности расширения рынка за счет большей эффективности, чем у конкурентов, а не только на создание новых продуктов под новые нормы, создаваемые регуляторами. Природа возникновения новых норм двояка: - норма может возникнуть внутри регулятора; - норма может возникнуть как ответ на потребность бизнеса в улучшении бизнес-климата, которую доводит до регулятора как раз IT-разработчик (например, электронная подпись, так, «СКБ Контур» предоставляет услуги крупнейшего в стране Удостоверяющего центра - генерация сертификатов ключей электронной цифровой подписи. На сегодняшний день общее количество сертификатов электронной цифровой подписи, выданных УЦ СКБ Контур, превышает 2 000 000). Одним из инструментов стратегического развития компании стала особенность работы с персоналом. За годы работы в компании «СКБ Контур» Леонид Волков8 пришел к выводу, что персонал делится на две категории - «наши» и «не наши». Поэтому с вновь набираемыми сотрудниками активно работали для создания «класса» лояльных сотрудников; лучших лояльных сотрудников продвигали и поддерживали, с остальными расставались. Вторым уникальным качеством «газелей», которое развивают и поддерживают в компании на этапе поиска новых идей, считается креативность. Темпы роста компании удерживались на уровне 80% много лет подряд благодаря созданию web-сервиса для подготовки документов на удаленном сервере, доступного с любого рабочего места9. Электронный документооборот и облачные технологии руководство компании считает основным драйвером развития IT-рынка. Таким образом, в России мы наблюдаем не некие виртуальные разговоры о переходе бизнеса «в облако». Это совершенно реальные конкретные тенденции для бизнеса. Антикризисные инструменты СКБ-Контур: прежний опыт компании Кризисный 2009 г. стал для отрасли провальным. В среднем сегмент ИТ-услуг упал на 15-30%, разработка софта - на 10-15%, продажа оборудования - на 20%. Относительно стабильным оставался только сектор ИТ-аутсорсинга. В период кризиса «СКБ-Контур» смог предложить своим клиентам, независимо от их специализации, не комплексные длинные и сложные проекты, а переориентацию на достаточно простые продукты с коротким внедрением и отдачей не больше года. Но эти проекты не были заплатками, компании покупали решения, способные интегрироваться в существующую и будущую ИТ-инфраструктуру. Уже в 2010 г. все компании отмечали рост основных показателей бизнеса и возвращение на докризисный уровень. Самой быстрорастущей компанией по итогам 2009 г. оказался «СКБ Контур» (39,5% прироста; разработки бухгалтерского ПО). Однако рост в кризис оказался иной, более сложной природы, нежели докризисный, который осуществлялся за счет расширения клиентской базы. Дело в том, что, по данным ФНС, на 2009 г. около 60% предприятий в России перешли на электронную отчетность, и эта цифра с 2008 г. увеличилась всего на 5 процентных пунктов. Кризисный рост осуществлялся за счет внедрения дополнительных услуг в систему «Контур-Экстерн», а также запуска новых проектов (в 2006-2008 гг. - один новый проект, в 2009 г. - сразу три). По словам Л. Волкова, экс-заместителя генерального директора «СКБ Контур», «в этом плане кризис стал для нас благотворным, он позволил не расширяться слишком быстро. Когда твоя выручка увеличивается на 100% в год, у тебя все время рушатся какие-то бизнес-процессы, не хватает ресурсов, постоянно надо что-то перенастраивать. На это уходят все силы, и ты больше ничем не успеваешь заниматься. Самым счастливым месяцем стал для нас апрель 2010 г. - впервые за многие месяцы доля от продаж "Контур-Экстерна" в общей выручке упала ниже 90%. Стратегия диверсификации компании начала себя оправдывать. Диверсификация "СКБ Контура" - это три направления, из которых софт - только одно. Остальные два посвящены услугам. Например, мы хотим сделать самый большой в стране портал SaaS-решений. Наверное, это больше будет пользоваться популярностью у малого и среднего бизнеса, потому что дает ему существенную экономию. Все вычисления - в Интернете, никакого софта и оборудования устанавливать не надо, никаких лицензий, никаких трат на серверы. Все что нужно - браузер». Основной причиной устойчивости «СКБ Контур» в период кризиса стал характер основного продукта, спрос на который низкоэластичен. Д. Мраморов: «На нашем основном продукте -системе для сдачи отчетности в контролирующие органы через интернет "КонтурЭкстерн" - кризис практически не сказался. Конечно, в тех регионах, где промышленное производство, как в Свердловской области, упало на треть, мы чувствуем снижение количества новых подключений. Но если смотреть в целом, то наши показатели продаж соответствуют запланированным». Выводы IT-сектор в российской экономике обладает рядом особенностей: возможности отраслевого лидерства не зависят от расположения штаб-квартиры компании, близости к кадровым ресурсам, поставщикам, потребителям, а также от размера стартового капитала. Для роста компании также важны тенденции внедрения аусорсинговых проектов в других отраслях экономики. Единственным вызовом можно считать только вход новых игроков на рынок, как иностранных, так и российских компаний, и передел существующих ниш клиентов. Для конкурентной борьбы компания искусственно создает барьеры входа, чему способствует специфика российского рынка в целом и особенности работы с государственными и региональными органами власти. На фоне негативных тенденций, угроз внешней среды, внутренних проблем - бюджетные ограничения, растущая конкуренция на отраслевых рынках, внутренние проблемы роста, низкая доля удачных старта-пов, споры акционеров и топ-менеджмента о точках роста компании - «СКБ-Контур» удалось принять ряд верных стратегических решений не только для закрепления в своей нише на рынке, но также для эффективного расширения бизнеса. Такими решениями можно назвать пересмотр бизнес-модели компании в целом, диверсификацию, особенности в работе с персоналом компании, акцент на креативность в создании новых продуктов, активную работу с госорганами. Дополнительным направлением развития бизнеса может стать поддержка экспорта. Возможности для роста в условиях спада многие «газели» видят в выходе на рынки других стран. СКБ-Контур предполагает выйти со своим продуктом на рынки стран СНГ и Восточной Европы. В развитых странах одним из важнейших инструментов поддержки среднего бизнеса являются программы поддержки прямых инвестиций своих «газелей» за рубежом: им намного сложнее преодолеть барьеры выхода. В России нет ничего подобного, хотя многие субъекты федерации имеют сети представительств в других странах. Поддержка зарубежной активности средних компаний не противоречит задачам развития территории: рабочие места создаются в других странах, но добавленная стоимость (капитал) все равно возвращается на территорию. ПРИМЕЧАНИЯ 1 Материалы дискуссии представителей динамично развивающихся компаний, участников III Конгресса «газелей» в 2010 г. 2 Материалы дискуссии представителей динамично развивающихся компаний, участников V Конгресса «газелей» в 2010 г. 3 Леонид Волков: «Госуслуги локомотивом (развития) не станут по одной простой причине - все будет делать Ростелеком, до региональных рынков деньги не дойдут никогда. Это проект сродни Росгоспоиску или Росгоспочте или национальной операционной системе. У нас есть один подрядчик, есть инфраструктура, созданная парой бизнесов, этим и будем пользоваться. На уровне того подхода, который сейчас демонстрируется, госуслуги локомотивом не станут. Конечно, есть много бизнесов, которые хотели бы бежать и делать сервисы, но, кажется, некуда будет бежать». 4 Д. Мраморов: «Первая проблема - уверенность властей в том, что они могут все делать сами: писать техзадания, нанимать подрядчиков, консультантов для техподдержки. Главное, думали наши чиновники, - правильно потратить деньги на выбор нужного подрядчика. В рамках "Электронной России" было разыграно около 60 лотов. Победители добросовестно выполнили все, что от них требовали в техза-дании. Только в итоге мы получили набор разрозненных услуг. Вторая проблема - опора на госзаказ. Любая качественная услуга должна возникать только там, где в ней есть потребность. Надо идти не от госзаказа, а от спроса. В первую очередь нам нужно автоматизировать регистрацию документов на получение загранпаспорта или постановку машин на учет в ГИБДД. Сервисы не должны быть бесплатными (как это задумывалось в "Электронной России"): люди и сейчас платят (ту же госпошлину за загранпаспорт) и готовы платить еще больше за срочность и качество. Еще одна проблема - правовая база. В России до сих пор остается множество законов, нормативных актов, в которых сказано, что те или иные документы должны предоставляться только на бумаге. Даже если разрешен электронный вид, то не определены форматы документов, стандарты их использования и передачи. Наконец, мешает политика государства в области информбезопасности. Законодательство в этой сфере перенесено в коммерческий сектор из сектора гостайны, где требуется абсолютная защита. Но бизнесу нужна не абсолютная, а адекватная защита». 5 А. Куров, генеральный директор компании «Энвижн-Урал»: «Пример - мы обслуживаем два завода одного холдинга, находящиеся в Первоуральске и Челябинске. Задачи одинаковые, функционал тоже. Но нам пришлось создавать два обособленных ИТ-подразделения, чтобы обслуживать эти предприятия. ИТ-аутсорсинг эффективным станет только тогда, когда один и тот же специалист сможет обслуживать не одно, а два-три предприятия. В этом случае себестоимость услуги снизится в разы. Это идеальная картинка, к ней надо стремиться». Александр Давыдов, председатель совета директоров компании «Наумен» (разработка, ИТ-услуги): «Я считаю, что кризис длился недостаточно долго, чтобы аутсорсинг стал популярным. На рынке не появилось ни критической массы предприятий с качественным проектным менеджментом (службой заказчика), формализацией всех процессов, ни большого количества хороших предложений от ИТ-компаний. Когда случится очередной виток кризиса и нефть упадет до 40 долларов, тогда предприятия резко возьмут курс на снижение себестоимости всех процессов, в том числе и поддержки инфраструктуры. Только под большим рыночным давлением хозяин предприятия согласится оторвать от себя что-то родное». 6 Данные интервью с Pekka Mattila, профессором университета АаЙо Executive Education (Хельсинки): «Мы будем рассматривать инновации бизнес-модели с точки зрения предложений, выручки и отношений с клиентами. Это очень важная информация для компании "СКБ Контур" по инновационным инструментам, которых нет у конкурентов и которые позволят им добиться конкурентного преимущества». 7 На основании данных экспертного интервью с акционерами и топ-менеджерами ЗАО «ПФ "СКБ-Контур"», проведенного авторами в декабре 2013 г. 8 Инициатором таких изменений был бывший заместитель генерального директора «СКБ Контур» Леонид Волков, с 2009 г. депутат городской думы Екатеринбурга, с осени 2013 г. эмигрировал с семьей в Люксембург. 9 Как говорит сейчас заместитель генерального директора екатеринбургской компании «СКБ Контур» Леонид Волков, расти много лет подряд на 80% в год позволила одна безбашенная идея: Первым нашим продуктом была обычная, хотя и очень хорошая бухгалтерская система учета труда и заработной платы. В 1996 г. на рынке появились предложения по сдаче отчетности в контролирующие органы на дискетах. Законодательство менялось постоянно, и для раздачи очередной версии нам надо было обежать все 50 тысяч (к тому времени) наших клиентов. Это тяжело. И мы придумали: а давайте-ка уйдем от всех этих обновлений и перейдем полностью на принцип "тонкого клиента" - сделаем web-сервис для подготовки документов на удаленном сервере, доступный с любого рабочего места. Сейчас это кажется абсолютно естественным, но в 2000 г., когда балом правили модемы, а электронная почта была не у всех предприятий, это был нонсенс. Но именно с этой безумной идеей, которую потом не смог повторить ни один наш конкурент, мы очень хорошо попали «в струю». Если сейчас мне описать параметры системы, которую мы в итоге построили, и сказать «вот инвестиции, делай», я бы ответил, наверное, что это нереальный проект.

Скачать электронную версию публикации