Organization chanangs and transformation of labour processes.pdf Важнейший принцип, лежавший в основе индустри-альной организации с самого начала ее возникновения,можно определить как максимальная эффективностьпроизводства (снижение затрат, повышение объемоввыпуска продукции и максимизация прибыли). Тради-ционный механистический подход рассматривает орга-низацию как систему взаимодействия и комбинациюосновных производственных факторов, таких как:1) сырье и материалы;2) средства производства;3)рабочая сила.Классическая структура в такой организации пред-полагает четкое разграничение собственности и уп-равления, противопоставление наемных работниковвладельцам компании.Классическая индустриальная организация в тече-ние многих десятилетий претерпела значительные из-менения. Новая организационная модель, основаннаяна расширении кооперационных связей между конку-рентами, поставщиками и потребителями, прогресс ин-форматики, автоматизация производства и управленияна основе широкого применения вычислительной тех-ники и средств телекоммуникации изменили традици-онное представление о границах компании, разрушилиих замкнутость и сделали малоэффективными те из них,которые основывались на структурах, обеспечивающихэто качество (иерархических, механистических, бюрок-ратических).Фундаментальная цель организационных измененийв различных формах состояла в том, чтобы справитьсяс неопределенностью, вызванной стремительными тем-пами изменений в индустриальной, экономической, тех-нологической среде путем повышения гибкости произ-водства, менеджмента, маркетинга и, как следствие,повышение гибкости трудовых процессов.Каковы же основные тенденции организационнойэволюции?Во-первых, переход от массового производства кгибкому (от фордизма к постфордизму). Модель мас-сового производства была основана на повышении про-изводительности труда за счет экономии на масштабепроизводства в конвейерном механизированном про-цессе изготовления стандартной продукции. При этомконтроль за трудовыми процессами осуществляла спе-цифическая организация (прежде всего крупная корпо-рация), построенная на принципе вертикальной интег-рации и социального и технологического разделениятруда. Эти принципы были встроены в методы менедж-мента под названием «тейлоризм» и «научная органи-зация труда» и были приняты как капитализмом, так исоциализмом.Когда спрос сделался непредсказуемым ни по ко-личеству, ни по качеству, когда рынки диверсифици-ровались и стали с трудом поддаваться контролю,когда темп технологических изменений сделал уста-ревшим узкоспециализированное оборудование, сис-тема массового производства стала слишком дорогойи жесткой для новой экономики. В ответ на это появ-ляются гибкая производственная система, гибкая спе-циализация и производство на заказ, гибкая органи-зация труда и «гибкие» работники.Во-вторых, кризис крупной корпорации связан свысокой жизнеспособностью малых и средних формкак агентов инноваций и источников создания новыхрабочих мест. Налицо возрождение ремесленного про-изводства на заказ и гибкая специализация, которыелучше проводятся в жизнь малым бизнесом.В действительности же мы наблюдаем не закат боль-ших и могущественных корпораций, а кризис традици-онной корпоративной модели, основанной на верти-кальной интеграции и функциональном иерархическомуправлении линейно-аппаратной системой со строгимтехническим и социальным разделением труда. Многиеорганизационные изменения были направлены на пе-ресмотр трудовых процессов и занятости путем модели«подтянутого производства» с целью экономии трудо-вых затрат. Происходило это с помощью автоматиза-ции рабочих мест, устранения ряда рабочих задач и «уп-лощения» многослойной менеджерской организации.В настоящее время «тойотизм» (модель управле-ния на японских предприятиях, родоначальником ко-торых является фирма «Тойота») противостоит «тей-лоризму» и «фордизму» как новая формула, приспо-собленная к глобальной экономике и глобальной про-изводственной системе. Происходит это путем заин-тересованности рабочих в трудовом (производствен-ном) процессе за счет использования командной ра-боты, децентрализованной инициативы, большей ав-тономии решений в цехах, вознаграждения за резуль-таты команднойработы, «плоской» иерархии менед-жмента с уменьшением «символов статуса».Истинный характер «тойотизма» связан не с отно-шениями между фирмами, но с отношениями междуменеджментом и рабочими. Это оригинальный спо-соб управления трудовыми процессами, основу кото-рого составляют процессы децентрализации рабочих,специалистов и вместо разделения их в разных точ-ках - превращение в многофункциональных специа-листов. Такая «сеть» позволяет осуществить большуюдифференциацию трудовых ресурсов и компонентовкапитала, встраивает в систему большую инициативуи повышенную ответственность.Сегодня уже можно с достаточной уверенностьюговорить о новом организационном феномене - го-ризонтальной корпорации, основными признакамикоторой являются следующие характеристики.1. Организация, строящаяся вокруг процесса, а незадачи.2. Плоская иерархия.3. Командный менеджмент и новая организациятруда.4. Измерение результатов по удовлетворенностипокупателей.5. Вознаграждение, основанное на результатах ра-боты команды.6. Максимизация контактов с поставщиками и по-требителями, установление с ними долгосрочныхпартнерских отношений.7. Информирование, обучение и переподготовкасотрудников на всех уровнях.Таким образом, в конце 80-х - начале 90-х гг.XX столетия фактически завершается история класси-ческой индустриальной корпорации и она превраща-ется в специфическую социальную общность, что рез-ко меняет ее структуру и основные характеристики де-ятельности.В этом плане важны следующие моменты:- ведущую роль в таком образовании играют так на-зываемые работники интеллектуальной сферы. От них нев меньшей степени, чем от владельцев, зависит организа-ционный успех, они обладают гораздо большей свободой,чем традиционный наемный персонал, и, как следствие,предпочитают трудиться не на фирму, а вместе с ней; рабо-тать как коллеги, а не как подчиненные;- производственная деятельность компании переста-ет быть совокупностью отдельных операций, в полноймере превращаясь в процесс. В результате решающиепозиции начинают занимать специалисты, обладающиенаиболее полной и адекватной информацией о нем(иногда их называют «собственниками процесса»);- важнейшим элементом, цементирующим един-ство корпорации, становится уже не простая матери-альная зависимость сотрудников от собственников, акультурная специфическая общность персонала, врамках которой «моральное единство обеспечиваетоснову для взаимного доверия» [1].Такой «новый» тип объединений, который будетдоминировать в XXI в., В. Иноземцев назвал креатив-ными корпорациями [2]. Креативная корпорация отли-чается от традиционной по целому ряду признаков [3].1. Ее деятельность в первую очередь отвечает внут-ренним устремлениям и идеалам создателей и выходитза рамки экономической целесообразности. Превали-рует, как правило, их стремление реализовать свой твор-ческий потенциал, накопленный ранее, - разработать иорганизовать производство новой услуги, продукции,информации или знания. По мере развития компанииэтот сильный мотив дополняется самореализацией еесоздателя как социальной структуры.2. Она строится вокруг творческой личности, гаран-тирующей ее устойчивость и процветание. Успех вла-дельцев здесь обусловлен не контролем над большейчастью капитала своих компаний, а тем, что они, какоснователи бизнеса, ставшего главным проявлением ихтворческих возможностей, несут за него ответствен-ность. Для таких предпринимателей характерно отно-шение к бизнесу как к своему творению и, следователь-но, приверженность целям организации оказываетсяболее устойчивой, чем та, что базируется на отноше-нии к ней как к своей собственности. Это, в свою оче-редь, меняет и систему мотивов деятельности.3. Такие хозяйственные образования чаще всего неследуют текущей хозяйственной конъюнктуре, а фор-мируют ее. Их продукцию обычно составляют каче-ственно новые знаниеемкие товары и услуги. Креатив-ные корпорации в большинстве случаев не принима-ют форму диверсифицированных фирм и конгломе-ратов, сохраняя ту узкую специализацию, котораябыла предусмотрена при их создании.4. Они не только способны развиваться, используявнутренние источники, но и обнаруживают возмож-ность постоянно преобразовываться, давая жизнь всеновым и новым компаниям. Действительно, в усло-виях, когда отдельные работники в некотором смыс-ле персонифицируют определенные элементы произ-водственного процесса, не существует серьезных пре-пятствий для выделения из той или иной структурыданного типа новых самостоятельных элементов.Характерными изменениями, происходящими ворганизациях в последние 20 лет, является и передачаорганизациями в полном или частичном объеме оп-ределенных функций специализированным компани-ям. Такими функциями могут быть практически все,поддерживающие основной бизнес-процесс (марке-тинг, логистика, бухгалтерский учет и налоговое пла-нирование.кадровая служба и т.д.). Это оказываетсяболее выгодным, чем содержать штат работников,помещения, оборудование. Подразделения организа-ции, составляющие ее структуру, «вымываются» вовнешнюю среду, и фактически, структура организа-ции утрачивает свое системообразующее значение.Как отмечает В. Ефремов, «...смысл организации со-стоит не в том, что она из себя представляет внешне ивнутренне, а в том, какова ее роль в системе, в кото-рую она включена как элемент» [4].Таким образом, можно говорить и о таких орга-низационных изменениях, как виртуализация бизнес-процессов организации и формирование виртуально-го коммуникационного пространства, виртуальнойсреды. Это, в свою очередь, позволяет обеспечиватьобмен информацией в реальном времени по всей пла-нете и создавать масштабные базы данных и знаний.Если говорить о конкретной организации, то на-личие виртуальной бизнес-системы и виртуальногокоммуникационного пространства делает во многихслучаях неактуальными ряд ее традиционных атрибу-тов и признаков - необходимость вовремя приходитьна работу, вести табельный учет рабочего времени,обеспечивать жесткий распорядок дня, собираться водном месте.Подводя итог всему сказанному, можно подчерк-нуть, что современная организация является воплоще-нием того типа трудовой организации, который наи-более адекватен потребностям развития интеллектуаль-ного капитала. Естественным образом возникая из са-мых развитых форм классической индустриальной ком-пании, она соединяет присущий последней принцип эко-номической свободы человека с его новыми, по боль-шей части неэкономическими мотивами деятельности,занимающими все более важное место в системе ценно-стей граждан в XXI в. Именно поэтому в первые деся-тилетия нового столетия данные образования станутнаиболее конкурентоспособными на мировых рынках.Отсюда можно сделать вывод, что в наступившемстолетии роль креативных организаций усилится.Именно этот факт отражает реальный масштаб и зна-чение современной технологической революции, де-лающей современную трудовую деятельность все бо-лее и более не похожей на ту, которую мы оставили вXX в. Основу организации XXI в. и, как следствие,основу трудового процесса составят знания, интел-лект, опыт, квалификация сотрудников. Отсюда уп-равление знаниями и способность организации к обу-чению становятся ключевой компетенцией фирменно-го менеджмента. Среди западных менеджеров сферыуправления человеческими ресурсами, особенно зани-мающихся развитием персонала, с 80-х гг. XX в. боль-шой популярностью пользуется концепция обучаю-щейся организации. Разработанные на ее базе моделии методы имеют высокую эвристическую ценность,помогают руководителям глубоко и плодотворноорганизовать трудовые процессы.Однако анализ литерату ры по проблематике обу-чающейся организации, а также практика разработоки внедрения конкретных проектов выявляют специ-фическую ограниченность данного метода. Хотя кон-цепция организационного обучения и остается в сфе-ре внимания системы управления человеческими ре-сурсами, она пока не становится парадигмой управ-ления и организации трудовых процессов. Из-за это-го потенциал организационного обучения все ещеполностью не используется, несмотря на большое эв-ристическое содержание самого метода.В этой связи особый интерес представляет тотфакт, что на первый план стала выдвигаться новаяконцепция. Ее основу составляют три компонента -обучение, труд и организационный процесс, т.е. про-изводные от знания.Классическаяпарадигма управления знаниями,которая сформировалась на базе детального разделе-ния труда, представляет, по сути, дифференцированиеи сегментирование процессов обучения, труда и орга-низационного развития. В результате в этих трех ос-новных сферах активности предприятия разработанысобственные научные дисциплины, включая педаго-гику, науку о труде и теорию организации, а такжесоответствующие модели управления (практика).Быстрый рост глубоких теоретических и практичес-ких знаний долгое время затушевывал то обстоятель-ство, что в рамках этой парадигмы проводилось раз-граничение между технологическими, психологически-ми и социокультурными компонентами, которые впринципе составляют единое целое. Соответственно итрудовые процессы, и коммуникации протекали и про-текают преимущественно в отдельных сегментах.Дифференцирование и сегментирование обучения,труда и организационного процесса требуют време-ни и соблюдения определенных иерархических пра-вил. В классическом варианте сегментирование обыч-но начинается с обучения (приобретение знаний), до-кументально выражающегося в квалификации, кото-рая определяет допуск к выполнению определенноговида труда (функций). Хотя сегодня и утверждаетсямысль о необходимости учебы в течение всей трудо-вой жизни, тем не менее считается, что труд как осно-вополагающая структура может стать продуктивнымв решении задач и проблем, если ему предшествует ус-воение необходимых специальных знаний.От труда опять же отделен организационный про-цесс, т.е. властный аспект. Организация является ти-пично управленческой задачей. Так, в практике обу-чения фрагментации рабочего, обусловленной высо-кой степенью специализации труда, добавляется и егоотчуждение от управления предприятием. Перед этимбессильна любая полученная квалификация, о чем исвидетельствуют разного рода структурные пере-стройки, реорганизации и массовые увольнения.Однако общее развитие, особенно внедрение ин-формационных технологий, приводит к созданию но-вой исходной обстановки. Обучение, труд, организа-ция являются замкнутыми, параллельно протекающи-мипроцессами. Учеба - это труд, и она должна бытьорганизована. В то же время человеку все чаще при-ходится работать, постоянно обучаясь, и чтобы спра-виться с возникающими задачами, требуется относи-тельная автономия организационной компетенции наместах. И наконец, частые неудачи менеджеров в ре-шении организационных задач показывают, как важ-на учеба для самих управленцев.Ответом на все эти вопросы становится системауправления знаниями и интеграция обучения, труда,организационного процесса.Чтобы не повторяться и более наглядно показать,в чем заключается суть данных процессов, приведемнесколько примеров. Их наглядность, на наш взгляд,позволит глубже и в то же время проще понять сутьэтих интеграционных процессов (на основе системыуправления знаниями) и новых подходов к организа-ции труда.Пример 1. Шведская фирма по страхованию перево-зок Scandia воспользовалась системой управления зна-ниями для улучшения работы сотрудников отдела про-даж. Менеджеры отдела продаж не могли эффективновзаимодействовать с клиентами, так как вся информа-ция о заказчиках и продуктах хранилась в централизо-ванных базах данных, которые не были связаны друг сдругом. Для ответа на запрос клиента или для подго-товки коммерческого предложения сотрудник отделапродаж тратил слишком много времени, выискиваяинформацию по нескольким БД. К тому же масса ин-формации хранилась в обычных картотеках.За два месяца было установлено 800 персональныхкомпьютеров и создана система управления знаниями.Теперь, общаясь с клиентом по телефону или при лич-ном визите (с использованием персонального компью-тера), сотрудник отдела продаж видит полную историюего деловых от ношений с компанией Scandia на экранекомпьютера. Сюда входит все - от установленной кор-поративной политики, действующих скидок и отчетово возможных убытках до полной переписки между кли-ентами и компанией. В результате клиент быстро полу-чает точную и достоверную информацию.Пример 2. Некоторое время назад бизнес американ-ской логистической компании Ryder System, имеющейоколо 30 тыс. служащих во всем мире, состоял из не-скольких сегментов: дистрибуции,развития и проек-тирования логистических цепочек (цепей поставок),проектирования цепи перевозок. Однако в какой-томомент выяснилось, что фирме не удается эффектив-но развивать и проектировать цепи поставок.Поняв, что ценные знания компании находятся вразбросанных корпоративных файлах и в умах отдель-ных служащих, руководство приняло решение создатьцентр знаний, «содержащий лучшие решения данно-го класса». В результате служащие получили доступ кразнообразной корпоративной информации - планампродаж, маркетинговым исследованиям рынка, тех-нологическим решениям, планам по отдельным про-ектам, общей корпоративной политике и процедурам.Система позволила уменьшить время проекта ло-гистической цепочки (время трудового процесса), по-скольку многие решения в той или иной степени по-вторяются и различные их элементы теперь можнобыстро найти в центре знаний.Благодаря порталу центра знаний сократилось так-же количество запросов экспертам. Если раньше имприходилось много времени тратить, чтобы отвечатьна вопросы, то теперь они могут делиться интеллекту-альным капиталом гораздо менее затратным образом.Размышляя над опытом практического примене-ния недешевых технологий управления знаниями,можно сделать следующие выводы.1. Технологии управления знаниями в первую оче-редь будут востребованы теми коммерческими, государ-ственными или научными структурами, которые стро-ятся на принципах самоорганизации. Для таких орга-низационных структур характерна открытость как обя-зательный элемент трудовых процессов. Как раз в такихкомпаниях, где отсутствует жесткая централизация и тра-диционная бюрократическая основа, удается успешно из-влекать, накапливать, распространять знания, а главное,затем создавать новое корпоративное знание.2. Самый мощный, можно сказать глобальный,эксперимент по освоению технологий управления зна-ниями идет на наших глазах, вовлекая все большеечисло участников. Имя ему - Интернет. Наряду с ис-пользованием принципов самоорганизации на ниж-них уровнях здесь явно прослеживается идея плане-тарного управления.Однако следует заметить и то, что ввиду объемнос-ти и многоаспектности управления знаниями требуетсянемало лет, чтобы включить эту технологию в привыч-ные методы работы и организационную культуру ком-пании. Тем не менее целый ряд зарубежных компанийсегодня ставит перед собой задачу серьезного ее освое-ния. Так, 40 % компаний, входящих в список Fortune1000, имеют в своем составе специального сотрудника -Chief Knowledge Office (СКО - главный управляющийзнаниями), ответственного за создание инфраструкту-ры для управления знаниями и развитие культуры со-вместного использования знаний [5]. От претендента наподобную должность требуются следующие качества:- способность грамотно работать с вышестоящи-ми коллегами и влиять на их поведение (правильновести переговоры, уметь убеждать и т.д.);- умение создавать рабочие группы и разрабаты-вав ь мот ивационные схемы;- развитые коммуникационные способности;- глубокое понимание информационного контек-ста и связанных с ним тем;- хорошие навыки в области управления персона-лом;- хорошее понимание бизнес-процессов.Из перечисленных требований нетрудно понять, чтоглавная задача специалистов такого рода - вычленять,систематизировать и тиражировать интеллектуальныйкапитал (знания) внутри вверенных им компаний.Помимо управления внутренним интеллектуаль-ным капиталом, для коммерческих организаций оченьсущественным является синхронное управление зна-ниями о микро- и макроэкономических факторах. Об-щеизвестно, что успех компании напрямую зависитот адекватности ее бизнес-стратегии, а последней, всвою очередь, от того, насколько точную «модельмира» удается сформировать высшему руководствуконкретной фирмы. Своевременное изменение (кор-ректировка) внутренней бизнес-модели в ответ наключевые для конкретного предприятия макроэконо-мические тенденции - это, по сути, самая главная уп-равленческая функция любой организации.Неудивительно поэтому, что корпоративные зна-ния делятся на внешние и внутренние. К первой груп-пе относятся, например, знания клиента (наиболееважное знание для большинства организаций), неза-висимая аналитическая информация (маркетинговыеотчеты и рейтинги, цены на международных фондо-вых биржах) и др.Ко второй группе часто причисляют:- знания о ключевых для данной отрасли процес-сах, накопление лучшего опьгта (ноу-хау) при выпол-нении основных задач;- знания об изделиях (услугах) - лучшие решения,наиболее соответствующие текущим потребностямпользователей;- знания сотрудников: выявление, накопление ииспользование интеллектуального капитала (наибо-лее ценный актив организации);- «память» организации (прошлый опыт);- знания о построении отношений: глубокое пер-сональное знание, которое обеспечивает успешноесотрудничество;- интеллектуальные активы (базы знаний) - опытведения проектов (образцы наилучшей практики).В заключение хочется добавить, что современнаяпарадигма управления организациями на основе зна-ний выводит трудовые процессы за рамки одной отдель-но взятой организации и размывает, таким образом,традиционные ее границы. В трудовой процесс все боль-ше вовлекаются партнеры предприятия - поставщики, рых зависят эффективность функционирования даннойпотребители, посредники и даже конкуренты, от кото- организации и ее рыночный успех.

Скачать электронную версию публикации