Creation and implementation of Balanced Scorecard in the system of planning at the enterprises.pdf Современная мировая тенденция в экономике и бизнесе показывает, что организации:1))становятся ориентированными на контроль вы-полнения стратегических целей;2)переходят от финансовых индикаторов к ком-плексной системе показателей, включающей все сис-темообразующие элементы результатов.В связи с этим одной из основных инициатив, пред-принимаемых большинством динамично развиваю-щихся предприятий, является построение:- организации, ориентированной на потребителя;- организации, сфокусированной на рост;- бизнеса, ориентированного на стратегию [1].Исследования показывают, что реализация страте-гии происходит в большинстве предприятий недоста-точно эффективно, но всегда самобытно, в связи с этим многие компании используют метод сбалансированной системы показателей (ССП).Методология сбалансированной системы показате-лей апробирована на опыте большого числа организа-ций, который говорит о том, что:1))хорошо продуманная и организованная реализа-ция стратегий имеет более высокое значение, чем каче-ство самих стратегий;2)использование в управлении фирмой только по-казателей финансовой деятельности не позволяет ус-пешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости организации.Немалое значение ССП имеет также в связи с тем, что она направлена на построение многоаспектной сис-темы планирования и контроля, т.е.:- перевод перспективных планов и стратегии в фор-му конкретных показателей оперативного управления;- повышение эффективности принятия управленче-ских решений;- обеспечение связи стратегии с системой бюдже-тирования;- оценка деятельности подразделений в рамках дос-тижения стратегических целей компании;- создание эффективной системы мотивации;- обязательность внедрения системы мониторинга и контроллинга [1].Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) в качестве оценки деятельности организации была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном. В 1990-х гг. она предлагалась как средство преодоления тех ограниче-ний, которые возникают при управлении с использованием только финансовых показателей. Идея данной системы основывается на двух ключевых положениях:1. Использование в управлении одних только фи-нансовых показателей не позволяет успешно достигатьдолгосрочной цели максимизации стоимости предпри-ятия.2. Хорошо организованная реализация выбранных стратегий гораздо важнее, чем качество самих стратегий.Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии созда-ния стоимости, который базируется на четырех состав-ляющих [2]:1.Финансы. Стратегия роста прибыльности иуправления рисками с точки зрения акционеров.2..Клиенты. Стратегия создания стоимости и диф-ференцирования с позиции удовлетворения потребно-стей потребителя.3.Внутренние бизнес-процессы. Эффективная орга-низация бизнес-процессов и их операционная эффек-тивность.4.Обучение и рост. Способность организации к из-менениям, к восприятию новых идей, гибкость и ори-ентация на постоянные улучшения.Данная система одновременно и четко выявляет факторы, которые создают предпосылки для достиже-ний целей организации, увязывая эффективное исполь-зование материальных активов с нематериальными, становится важным источником повышения эффектив-ности и конкурентоспособности.Таким образом, современный менеджмент все более склоняется к тому мнению, что способность претво-рить стратегию в жизнь более важна, чем сама страте-гия. Одной из проблем при реализации стратегий явля-ется то, что стратегии, являясь уникальным и эффек-тивным способом создания стоимости компании, по-стоянно изменяются, но инструменты, с помощью ко-торых они оцениваются, за этими изменениями не ус-певают. Становится очевидным, что при создании стоимости происходит сдвиг от управления материаль-ными активами к управлению стратегиями, которые строятся на использовании нематериальных активов компании: взаимоотношениях с клиентами, инноваци-онных продуктах, высокоэффективных операционных процессах, информационных технологиях, а также на мотивации персонала [2]. Сегодня, когда нематериаль-ные активы стали основным источником конкурентно-го преимущества, необходимы такие инструменты, с помощью которых можно оценить эти активы, которые являются залогом успеха создания стоимости органи-зации. Сбалансированная система показателей позво-лила компаниям, которые первыми внедрили ее, сори-ентировать и сосредоточить на выполнение стратегии руководство, бизнес-единицы, персонал, информаци-онные технологии и финансовые ресурсы. ССП пред-лагает модель, с помощью которой можно сформули-285ровать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Общей формой для описания и воплощения стратегии и явилась «стратегическая карта» - «некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии». Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в финансовые результаты [2].Предложенная Капланом и Нортоном система из четырех координат («финансы», «клиенты», «внутренние процессы», «обучение и рост») не может полностью описать всю производственную и коммерческую деятельность предприятия. Авторы лишь указали на то, что данная система достойна современной организации и должна включать в себя не только указанные четыре измерения, а в зависимости от ситуации могут быть приняты и другие дополнительные измерения. Причем базовый набор перспектив должен быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия.Таким образом, перспективы ССП призваны сформулировать такую модель мышления, которая обеспечит сбалансированное рассмотрение всех существующих аспектов бизнеса. Формулирование стратегических целей и определение стратегии, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по выбранным перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности предприятия.В России о применимости ССП существуют различные мнения, в том числе и такие, которые говорят о малоприменяемости ССП в подвижном российском бизнес-климате и отсутствии в России организаций, в которых ССП была бы выведена на уровень корпоративной отчетности.В данной работе рассмотрим создание и внедрение ССП на примере предприятия машиностроения. Четвертой перспективой включаем перспективу «потенциал», поскольку это понятие позволяет включить в ССП как имеющийся, так и будущий потенциал предприятия. Финансовые цели для предприятия всегда будут конечным мерилом успеха. Важно понимать, что эти цели будут достигаться с помощью перспективы «потенциал», с точки зрения сотрудников предприятия -алгоритма их работы, производительности труда, реакции на изменения потребностей потребителя.Методология внедрения ССП содержит следующие этапы:1.Обозначение корпоративной цели. Повышениестоимости предприятия.2.Выделение перспектив сбалансированной системы показателей.2.1.Перспектива «финансы»: увеличение объемапродаж; увеличение доли рынка; увеличение чистойприбыли.2.2.Перспектива «клиенты»: создание марки; соответствие международным стандартам; создание эффективной системы продвижения; развитие каналов распределения.2.3.Перспектива «внутренние бизнес-процессы»:повышение эффективности производства (снижениесебестоимости, улучшение качества); применение со-временного оборудования и технологии; снижение затрат на сырье, комплектующие.2.4. Перспектива «потенциал»: повышение квалификации персонала; создание эффективной программы мотивации и стимулирования; снижение показателя текучести персонала; развитие инновационного потенциала.3..Определение стратегии, ее разбивка на задачи. Доведение стратегии до сотрудников. ССП базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения.4..Разработка дерева целей. Проводится многоуровневая декомпозиция корпоративной цели до структурных подразделений.5.Создание организационных условий для разработки ССП:•·определение (структурных) функциональных подразделений, для которых будет разрабатываться ССП;•определение концептуальных правил и принципов определения ССП;•·введение системы контроллинга для корректировки.•·6.Разработка ССП. Подразделение, для которого•разрабатывается ССП, осуществляет ряд мероприятий:•·конкретизирует стратегические цели;•·определяет требования к сбалансированной системе показателей;-соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками;-строит стратегическую карту, которая отражаетвзаимосвязи и зависимости между отдельными целями,а также объясняет взаимные эффекты, возникающиепри достижении целей (рис. 1).7..Каскадирование. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и контроля позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП.8..Внедрение ССП в систему планирования и контроля предприятием (рис. 2). В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы:8.1.Определение стратегии. На данном этапе происходит определение стратегии, ее разбивка на задачи.Определяются цели, перспективы (измерения, направления показателей).8.2.Доведение стратегии до всех сотрудниковпредприятия.3..Определение целевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели - измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей.4..На этапе непосредственного внедрения проводятся следующие мероприятия: обучение людей; привязка ССП к системе мотивации; привязка ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием.После начала функционирования ССП проводятся периодические обзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра ССП.286Рост стоимости предприятияСокращение финансовых рисковЭффективное размещение инвестицийЦелевое использование прибылиФинансыУвеличение объема продажУвеличение доли рынкаУвеличение чистой прибыли 1+ Конкурентные преимущества продуктаСоответствие стандартамТочность выполнения заказовСоздание брендаIтСовременное оборудованиеСовременная технологияКлючевые компетенцииВнедрение инновацийОбучение персоналаЭффективная программа мотивацииИспользование творчества и инициативыСоздание корпоративной культурыРис. 1. Стратегическая карта предприятияОпределение стратегии, ее разбивка на задачиОпределение сбалансированной системы показателейРаспределение ССП в соответствиис организационной структурой.КаскадированиеВнедрение ССППривязка сбалансированной системы показателей к системе бюджетированияПривязка сбалансированной системы показателей к системе планирования и контроляПривязка сбалансированнойсистемы показателей к системемотивации и стимулированияперсоналаРис. 2. Этапы внедрения ССП на предприятии9. Обеспечение последовательного использования ССП системой планирования и контроля. Следует заметить, что со временем стратегия должна пересматриваться, ее нужно адаптировать к постоянно меняющейся среде организации, а значит, вместе с ней будет изменяться и сбалансированная система показателей.Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что к числу существенных изменений процесса планирования и контроля, обусловленных внедрением ССП, относятся:1..Сокращение всего процесса планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенно меньших затратах времени на оперативное планирование.2..Формулировка стратегии и ее конкретизация сбалансированной системой показателей.3.Замена среднесрочного планирования системой сбалансированных показателей.4.Соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления.

Скачать электронную версию публикации