BALANCED MECHANISM OF PERSONNEL INCENTIVES.pdf Проблема дняды мотивации должны быть направлены на макси-мальное использование остальных 40% потенциальнойВ рыночной экономике на сегодняшний день особоэнергии человека.важную роль играет человеческий ресурс, который приво-Это обстоятельство обязывает высшее руководстводит в движение и организует взаимодействие всех осталь-предприятий разрабатывать строго продуманные мето-ных видов ресурсов. Соответственно, для повышения эф-ды мотивации, захватывающие глубинные интересыфективности развития человеческих ресурсов в рыночнойчеловека и отдельного коллектива.экономике можно выделить три основных уровня мотивов.Сбалансированная система мотивации (ССМ) -Первая группа связана с объяснением и обоснованием вы-это оригинальная разработка в духе Balanced Scorecardбора индивидом сферы профессиональной и трудовой спе-[3]. Точнее было бы назвать ее сбалансированной сис-циализации. Вторая группа связана с реализацией индиви-темой материального поощрения, ибо моральное по-дом предписанных социальных норм и ценностей. Третьяощрение в ССМ рассматривается в меньшей мере.группа мотивов связана с обоснованием широкого кругаЗдесь моральное поощрение скорее искусство, чемальтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизациюнаука, тогда как материальное поощрение, наоборот,жизненного цикла личности в системе многообразных фак-опирается на каноны экономической и менеджериаль-торов, условий и ситуаций [1].ной рациональности.Во всех случаях руководитель должен всегда иметьВ некоторых организациях меняют настройки систе-в виду элемент случайности. Сегодня вполне естест-мы мотивации раз в квартал или раз в полгода. Любой извенным становится следующее утверждение: для мо-видов «балансов» сам по себе решить проблему не мо-тивации человеческих ресурсов нет какого-то одногожет. Более того, полная сбалансированность системылучшего способа. То, что эффективно для мотивацииматериального поощрения недостижима. Можно лишьодних людей, оказывается совершенно неважным дляпопытаться приблизиться к идеалу. Наиболее перспек-других [2]. Сказанное подтверждает также и то, кактивным является разработка ССМ в рамках сбалансиро-сильно зависит способ мотивации от типа личности, отванной системы показателей [4]. Система мотивации ввнутренних установок конкретного индивида, от этапарамках ССП внедряется, как правило, в последнюю оче-развития, на котором он находится, и от ситуации, на-редь. Скорее всего, это происходит в силу известногоблюдаемой в организации.принципа «не навреди». Несбалансированность мотива-Для выбора нужных средств мотивации руководи-ционных систем сегодня достаточно велика.тель должен использовать методологию интенсивногоМотивационная сбалансированность (МС) явля-развития экономики, которая предполагает постоянноеется более духовной категорией, и ее достижение (при-использование инновационных подходов к управлениюближения к идеалу) значительно сложнее. Идея МСперсоналом, направленных на повышение эффективно-заключается в том, что каждый работник знает, за чтости работы предприятия в целом. Однако внедрениеработает, и это его вдохновляет. Методологическиенового всегда связано с сопротивлением, естественноосновы мотивационной сбалансированности основы-возникающим у персонала, т.к. часто требует коренныхваются, как правило, на следующих принципах [5]:изменений, сложившихся экономических отношений,- объективность: размер вознаграждения работникацелей и конкретных задач, которые ранее выполнялисьдолжен определяться объективной оценкой его труда;без особого творческого подхода. Изменение сложив-- предсказуемость: работник должен знать, какоешихся отношений между людьми, прежде всего, связа-вознаграждение он получит в зависимости от результа-но с новым подходом к мотивации, связанной с болеетов своего труда;полным использованием их сбалансированного потен-- адекватность: вознаграждение должно быть адек-циала. Известно, что большинство людей в процессеватно трудовому вкладу каждого работника в результатсвоей деятельности на предприятии используют не бо-деятельности всего коллектива, его опыту и уровнюлее 20% своего потенциала и находятся в числе доста-квалификации;точно успешных работников. По оценкам зарубежных- своевременность: вознаграждение должно следо-специалистов, для поддержания своей жизнедеятельно-вать за достижением результата как можно быстреести человек использует не более 20% своей потенци-(если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы вальной энергии. В этой связи более эффективные мето-виде учета для последующего вознаграждения);144- значимость: вознаграждение должно быть для со-8. Значимость мотивации может достигаться потрудника значимым;системе «рыночный уровень оплаты труда плюс», при- справедливость: правила определения вознаграж-которой поощрения и наказания отталкиваются от ры-дения должны быть понятны каждому сотруднику ор-ночного уровня оплаты труда каждого ключевого спе-ганизации и должны быть справедливыми, в том числециалиста. При приемлемой степени выполнения целейс его точки зрения.организации в целом фактический маржинальный по-Фундаментально мотивационная сбалансирован-казатель должен превышать суммарный рыночныйность может быть разработана разнообразно на основа-уровень оплаты труда персонала организации.нии следующих элементов управленческих решений [6]:9. Мотивация работника и подразделения в целом1..Финансовая сбалансированность балльных сис-осуществляется только на основании контролируемых тем. Основа ССМ - это балльные, относительные из-ими показателей. В частности, премирование произ-мерители, пропорционально которым делятся фактиче-водственных рабочих в зависимости от размеров при-ские маржинальные показатели.были организации не имеет ничего общего с мотиваци-2.Внутренняя балансировка балльной системы. Не-онной сбалансированностью. В ССМ это имеет опо-обходима балансировка балльной системы по трудоем-средованное отношение только к достижению целей кости (это мотивационная составляющая ССМ) и пофинансовой сбалансированности.важности (относится к целевой составляющей ССМ).В настоящее время для целей мотивации использу-3..Характеристики качества балльных систем долж-ются различные сбалансированные методы, основан-ны быть максимально адекватны и справедливы, хотяные на различных показателях, связанных с оценкой полностью объективными они быть не могут. Степеньдостижения конечных результатов деятельности пред-адекватности и справедливости определяет качествоприятия в целом, отдельных коллективов и отдельных балльной системы, ее приемлемость для работников.работников. Наиболее распространенным показателем,4.Мотивационные показатели выбираются на основеиспользуемым для этой цели, является коэффициент ключевых показателей (KPI) ССП. Либо берутся самитрудового вклада (КТВ), интегрирующий в себе с уче-показатели ССП, либо строятся интегральные показателитом весомостей результаты работы предприятия в це-в виде сверток нескольких показателей ССП [3], либо этилом, отдельного коллектива и конкретного работника два метода сочетаются. Выбор мотивационных показате-[7], рассчитываемого по формулам (1,2):Кы=Кь + i ∑1 i =1ГiVii-∑ i =1пjVji , где Кь - базовый коэффициент; иi - количество i-х достижений в работе; Vi - весомость I-х достижений в работе; иj - количество j-х упущений в работе; Vj - весо-мость j-х упущений в работе.∑Кы = i =1, пгде К i - коэффициент изменения i-х показателей, взятых в расчет (Кь); Уi - уровни напряженности плановых заданий по i-м показателям, взятым в расчет (Кь); i = 1, 2, 3…W - число i-х показателей, применяемых для расчета базового показателя, приведенных выше.Перечень достижений и упущений в работе персоналалей неотделим от целевой сбалансированности.5..Балльные системы и ССП. Фактический уровень достижения целевых значений мотивационных показа-телей может быть переведен в балльные оценки, хотя это и не обязательно.6.Балльные системы и интегральные измерители. Значения нескольких мотивационных показателей мо-гут быть свернуты в один показатель, который обычно именуется интегральным. Это должно быть макси-мально обосновано с точки зрения теории ценности [5] и сделано на основе принципов объективности, адек-ватности и справедливости.7.Вынужденная неполнота бонусной схемы. Вся сбалансированная система мотивации не может быть бонусной. Сохранение бонусов может быть оправдано действующими контрактами, привычностью этой фор-мы мотивации, участием работников в проектах (моти-вация в проектах, как правило, не может быть привяза-на к основной системе вознаграждений в организации).Примерный перечень достижений и упущений в ра-Бонусная схема в ССМ дополняется балльной системой боте персонала и их характеристика, используемых наи финансовой сбалансированностью.предприятиях, приведены в табл. 1.Т а б л и ц а 1Характеристика достижений и упущений в работе персонала и их примерная весомостьНомер дос-тиженияНаправления достижений в работеВесомость, WiНомер упущенияНаправления упущений в работеВесомость, Wj1Инициатива, способствующая выполнению и перевыполнению плановых заданий по объему работ (услуг) или доходов0,171Невыполнение производственных заданий, низкая активность в труде0,122Инициатива, способствующая улучшению и обеспечению качества продукции0,162Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям0,243Инициатива, способствующая улучшению использования материалов0,193Наличие дефектов и брака в работе0,254Инициатива, способствующая улучшению использования средств труда0,144Нарушение правил ОТ и ТБ0,255Инициатива, способствующая сокращению затрат труда0,195Невыполнение, срок, указанный начальником0,066Инициатива, способствующая снижению себестои-мости и повышению рентабельности производства0,156Нарушение трудовой дисциплины0,08145Наши исследования показали, что при всем пре-имуществе применения КТВ по сравнению с другими он имеет ряд недостатков:1..Объединяя различные показатели в интегральный на основе матричной оценки их весомостей, предло-женных экспертами, КТВ не всегда адекватно отражает реальные экономические последствия достижений и упущений в работе, выраженные в рублях.2.При расчете КТВ не учитывается фактор време-ни, предусматривающий принятие оперативных реше-ний в момент возникновения упущений в работе, что снижает его эффективность применения.Указанные недостатки, при сохранении КТВ как метода оценки результатов труда конкретных работни-ков, устраняются, если весомость достижений и упу-щений определяется на основе экономической их оцен-ки по итогам месяца и с начала года. В этом случае экспертная оценка весомостей достижений и упущений может быть использована для расчета КТВ только в течение первого месяца. В дальнейшем эта весомость достижений и упущений по направлениям, представ-ленным в табл. 1, следует определять на основе эконо-мической оценки структуры потерь, рассчитанных в рублях по итогам месяца и с начала года.Экономический подход к мотивации персоналаРыночные обстоятельства обусловливают необхо-димость нового подхода к мотивации персонала, осно-ванного на экономической оценке работы персонала, базируясь на данных как оперативного, так управлен-ческого, бухгалтерского учета и отчетности по крите-рию реального экономического эффекта или ущерба, оцененных в рублях, полученных отдельными работ-никами, коллективами или предприятием в целом.Для организации мотивации персонала на основе объективной экономической оценки, по нашему мне-нию, необходимо провести ряд существенных меро-приятий на предприятии. Для этой цели:1))формируется реестр в единой сети АРМ специа-листов и руководителей;2)делегируются полномочия (права и ответствен-ность) специалистов и руководителей, уточняются их должностные инструкции и система исполнительской документации с точки зрения организации потоков достоверной информации;3)реально обеспечивается формирование базы по-стоянной и переменной информации о достижениях и упущениях по подразделениям и «эффект фильтрации» этой информации с тем, чтобы допущенные нарушения в работе подчиненных поступали на тот организацион-ный уровень и тому ответственному работнику, кото-рый должен и способен принять единственно правиль-ное решение по возникающим отклонениям;4)изменяется структура управления за счет введе-ния подразделения, подготавливающего управленче-ские решения. В состав этого подразделения включа-ются два-три высококвалифицированных специалиста, глубоко знающих особенности работы предприятия, способных разрабатывать и эксплуатировать новую систему мотивации персонала. В этом случае руково-дитель нового подразделения наделяется правом опе-146ративного привлечения в качестве экспертов любых специалистов других подразделений предприятия для обоснованного принятия единственно правильного ре-шения в зависимости от сложившихся обстоятельств и в кратчайшие сроки;5))разрабатываются экономико-математические мо-дели для оценки экономического эффекта или ущерба в денежном выражении, нормативы потерь с учетом дос-тижений и упущений в деятельности отдельных работ-ников, подразделений и предприятия в целом, а также нормативы для определения доли конкретного работ-ника от полученного эффекта;6)вводится мотивация с учетом фактора времени, оплата труда с учетом денежной оценки достижений и упущений в работе конкретного работника;7)разрабатывается кадровая политика продвижения руководителей, специалистов и служащих в зависимо-сти от экономической оценки достижений и упущений в работе;8)уточняется регламент по мотивации персонала с учетом экономической оценки результата работы и развития имущественных отношений на основе бюд-жетирования.Однако основным мероприятием в настоящее вре-мя, на наш взгляд, является стабилизация положения организации на рынке посредством выпуска конкурен-тоспособной продукции с привлечением дополнитель-ных профессиональных кадров и удержания имеющих-ся результативных человеческих ресусов. Возникает вопрос: как этого достичь?Ответ неоднозначен, но логически объясним: необ-ходимо проведение постоянного мониторинга сбалан-сированной системы мотивации на основе принципа экономичности. Здесь важно, чтобы система мотивации была ориентирована на решение стратегических задач, стоящих перед организацией, и учитывала текущую стадию развития фирмы и положения ее на рынке. По-этому систему мотивации необходимо постоянно адап-тировать к новым условиям и задачам. Если этого не делать, то система мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются со-трудниками как должное. Для того чтобы своевремен-но выявить необходимость пересмотра системы моти-вации, нужно отслеживать такие показатели, как коэф-фициент текучести кадров, количество претендентов на открытую вакансию и ряд других аналогичных показа-телей.Отсюда вытекает тенденция мотивации сотрудни-ков «недорого, но изобретательно», которая включает в себя следующие методы экономического подхода:1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж гово-рить о достаточно однообразной повседневной дея-тельности, требующей, тем не менее, весьма ответст-венного отношения? Даже молодой и полный энтузи-азма сотрудник через несколько лет на такой должно-сти начинает чувствовать себя подавленным. Ему ка-жется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации, как развлечение. Например, со-трудник, в котором организация заинтересована, еже-годно получает возможность реализовать любую своютворческую идею за счет фирмы, если сумеет доказать, что эта конкретная потребность пойдет ему на пользу.2..Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что ино-гда не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе и решает сложные по сути про-блемы фирмы.3.Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчи-ненных как можно более увлекательной.4.Кадровые перестановки. Распространенным ви-дом мотивации является продвижение по службе, по-могающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение - это не единст-венно возможный вариант мотивации человека, кото-рый засиделся на своем месте и которому уже изрядно поднадоела его работа.Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы [8]. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми с поль-зой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важ-ных решений), то входящие в нее сотрудники почувст-вуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.5.Признание достижений. Не обязательно «завали-вать» человека грамотами и уж тем более использоватьдля обнародования его успехов надоевшие «доски почета»; можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения [9]. Например, можно в честь ключевых сотрудников оформить окна кафе, выходящие на центральную улицу города. Также можно повесить городские плакаты с его заслугами и фотографией. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным.Эффект фильтрации информацииИспользуя данные отчетов специалистов, эффект «фильтрации информации» о достижениях и упущениях в работе можно представить в виде схемы (рис. 1).Для обеспечения справедливости в мотивации труда персонала направления по достижениям и упущениям в работе необходимо устанавливать едиными (!) для всех категорий работников и подразделений [10].Предлагаемая методика расчета экономического результата деятельности конкретного работника за месяц реализуется в следующей последовательности:1.Устанавливается модель расчета экономическойоценки недостатков по конкретному работнику за определенный период (Эн) по формулегде Ζп - годовые планируемые постоянные затраты по предприятию в целом, руб.; Тп - плановый фонд затрат труда на годовую программу предприятия, чел.-час; ti -потеря времени по i-му недостатку, чел.-час; ni - количество i-х недостатков; Ζ i - фактические потери переменных затрат по i-му недостатку, руб.2.На основе данных месячных отчетов все недостатки, оцененные в рублях, персонализируются: внисходящем порядке определяются виновники(табл. 2.).Рис. 1. Схематическое изображение «эффекта фильтрации» информации147Абсолютное и кумулятивное распределение потерь от недостатков за август 2009 г. по конструкторскому отделу (пример условный), тыс. руб.Т а б л и ц а 2ШифрВиновникиАбсолютное распределениеКумулятивное распределение абсолютноев %8Виноградов А.В.12812826,22Шумилов С.А.11924750,610Говорков С.Н.85332684Малкин А.Р.6239480,71Симонян С.Э.4343789,56Кузнецов В.Ю.2846595,37Воробьева С.Е.1447998,29Вилкина Р.А.648599,43Рожкова И.Е.248799,85Семенов З.А.1488100Графическое изображение распределений и потерь можно представить кривыми Лоренца, функцией плотности распределения вероятности, описываемой зависимостямиf(x) = Хe->x (при x ≥0) - функция плотности распределения вероятности,f(x) = 1-Xe *x (при х≥0) - функция распределения вероятности,где е - основание натурального логарифма, λ - параметр распределения, рассчитываемый по следующим формулам:S ,,S = ЕF(x) 100i = 1где х - порядковый номер в таблице кумулятивного распределения достижений и упущений. Наглядное представление распределений представлено на рис. 2.1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0♦♦■шФункция плотности распределения вероятности^-Функцияраспределения вероятностиВиновникиРис. 2. Графическое изображение распределения потерь по данным табл. 23. На основе данных табл. 2 определяются i-е ви- ния конкретных работников. Для этой цели предлага-новники, у которых фактические потери Δi ≥ средней ется методика расчета по формулевеличины Δср или нормативной величины Δн, устанав-ливаемой руководством. Те, у кого выполняется выше-указанное неравенство, попадают в список наиболее значимых виновников. По итогам за год данные табл. 2 служат основанием для расчета нормативных потерь от недостатков (Δн) путем деления общих потерь на число виновников с учетом проведения целенаправленных мероприятий по итогам анализа деятельности подраз-делений. В нашем примере Δн может быть равна 488/10=48,8 руб.4. На основе данных месячного отчета рассчитыва-ется экономический эффект от выявленных и исполь-зованных резервов (Эр), характеризуемый как достиже-148Z tj = 1 jm jЪп *+ m=ЭрT пгj m j ,где Ζп - годовые планируемые постоянные затраты по предприятию в целом, руб.; Тп - плановый фонд затрат труда на годовую программу предприятия, чел.-час; tj -экономия времени поу'-му резерву, чел.-час; mj - количество j-х резервов; Ζ j - фактическая экономия переменных затрат по j-му резерву, руб.5. Рассчитывается положительный или отрицательный эффект за определенный период по конкретному работнику (Эо) по формулеЭо = Эн + Эр - Q н ,где Qн - это нормативная величина положительного эффекта при достижении которой работник получает право на положительную мотивацию: установление доплат, социальный пакет и право участвовать в управлении предприятием на основе имущественных отношений.Следовательно, использование сбалансированного механизма мотивации в развитии имущественно-трудовых отношений позволит более правильно начислять с учетом фактора времени размер бонуса конкретному работнику в качестве одной их форм мотивации по формулеР = Эx\>Wi,где Р - расчетная величина бонуса работнику за достижение экономического эффекта, руб.; Э - полученный предприятием реальный экономический эффект от реализации работником своих мероприятий, руб.; λ - доля отчислений от прибыли в фонд коллективной оплаты труда (Кр), подлежащих распределению, фактически сложившихся в отчетном году; Wi - весомость i-го достижения работника в долях единицы.Сбалансированный механизм мотивации на основе экономической оценки результатов дает возможность работодателю предусматривать следующие экономико-практические аспекты:•·проведение предварительной экспертной оценки весомостей достижений и упущений в долях единицы;•·расчет КТВ на основе экспертной оценки по итогам первого месяца;•разработка методики экономической оценки эффекта и потерь соответственно от достижений и упущений;•·уточнение весомостей на основе экономической оценки потерь и эффекта, а также расчет КТВ по итогам за месяц, с начала года;•расчет постоянных нормативов во временном интервале (за месяц, с начала года, по итогам года) на основе экономической оценки потерь и эффекта, отчислений от прибыли в фонд оплаты, размера общего эффекта, достаточного для получения бонуса, социального пакета. То же для участия в управлении предприятием на правах его собственника, для установления виновников потерь, а также доли собственности, возможной для использования в течение определенного периода при увольнении собственника из акционерного общества и других предприятий с частными формами собственности.Сбалансированное перепроектированиеПосле того как приняты все принципиальные решения по оптимизации сбалансированного механизма мотивации, можно начинать перепроектирование организации с действующей системы стимулирования на новую систему мотивации. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.Этап 1. Описание системы «как есть». Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений [11]. На этом этапе необходимо:- проанализировать существующую систему моти-вации (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соот-несение полученных данных и систематизация инфор-мации о существующих расхождениях);- описать функции подразделения и показатели его эффективности;- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответст-венности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»). В рамках второго этапа разрабатываются ос-новные принципы мотивации сотрудников подразделе-ния [12]. Для этого необходимо:- определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые организация планирует достигнуть пу-тем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т.д.);- разработать целевую модель поведения для каж-дого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;- определить целевые показатели мотивации;- создать соответствующие инструменты мотива-ции;- определить перечень изменений в организацион-ной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.Этап 3. Моделирование и настройка новой сис-темы мотивации. Основная задача третьего и заклю-чительного этапа - выявить и устранить все неточно-сти, допущенные в процессе разработки новой системы мотивации. Для этого необходимо выполнить следую-щие условия:1..Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием прин-ципов, механизмов и элементов новой системы моти-вации. Это позволит конкретизировать механизмы мо-тивации до конкретных формул расчета премии [13].2.Рассчитать зарплату сотрудников на будущий пе-риод с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оце-нить уровень адекватности системы и при необходимо-сти скорректировать ее.3..Закрепить новые механизмы мотивации во внутри-фирменном нормативном документе, отвечающем требо-ваниям трудового и налогового законодательства [14].4..Определить план перехода на новую систему мо-тивации. При таком внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется комплексный переход, т.е. единовременный перевод всех сотрудни-ков подразделения на новую систему мотивации. Од-нако даже в рамках одного подразделения такое вне-дрение, скорее всего, приведет к крайне нежелатель-ным социальным последствиям. Поэтому более пред-почтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводит-ся адаптация новой системы: выплаты сотрудникам149осуществляются в соответствии со старой системойции - это процесс если не непрерывный, то, по крайнейстимулирования, но параллельно предоставляется рас-мере, цикличный.чет в соответствии с принципами и механизмами новойОрганизации постоянно развиваются, меняется ихсистемы [15].рыночное окружение, перед бизнесом в целом и от-5. Реализация плана перехода на новую систему моти-дельными подразделениями ставятся новые задачи. Свации. На этом этапе происходит проверка работоспособ-течением времени существующие механизмы мотива-ности новых механизмов мотивации и их оперативная кор-ции неизбежно теряют актуальность и эффективность.ректировка. Грамотное информирование сотрудников оПоэтому очень важно периодически мониторить рабо-ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротив-тоспособность системы стимулирования и ее соответ-ление изменениям при широкомасштабном внедрении.ствие стратегическим целям и задачам бизнеса. ТогдаВ заключение хотелось бы отметить, что перепро-процесс перепроектирования будет носить плановый, аектирование и корректировка новой системы мотива-не экстренный характер.

Скачать электронную версию публикации