METHODOLOGICAL APPROACH TO THE DEVELOPMENT AND ASSESSMENT OF INNOVATIVE STRATEGY OF AN ORGANIZATION.pdf При переходе общества в новую фазу развития, по-онной системой на стратегическом уровне, уровне биз-лучившую название «экономика, базирующаяся на зна-нес-единиц, в функциональных подсистемах менедж-ниях», в иерархии «данные - информация - знания» по-мента [5]. В качестве целевой функции выступает ус-следняя категория в процессах управления стала при-тойчивое развитие организации в условиях турбулент-оритетной [1-4]. Системные изменения внешней средыной внешней среды; способом достижения целей явля-обусловлены следующими основными причинами:ется проактивное управление; зонами стратегических- знание утрачивает статус самоценности и стано-решений являются использование возможностей IT,вится предпосылкой и средством познания;мониторинг изменчивости рынка, идентификация но-- происходит «стирание» предметной специализа-вых сегментов потребителей, управление знаниями;ции знания, они интегрируются в зависимости от соци-критериями эффективности стратегического управле-ально-экономической необходимости;ния становятся точность предвидения изменений, ско-- доступность знания и возможность его переин-рость адаптации к изменениям, устойчивость конку-терпретации обусловливают изменение отношения об-рентных преимуществ, прирост интеллектуальногощества к интеллектуальной собственности;капитала. Система стратегического управления осно-- развитие технологий передачи знания обостряетвана на обеспечении растущей потребности в знанияхпроблему выделения из имеющихся массивов знаний(их потоки организационно не ограничены) и удовле-тех, которые необходимы для эффективного осуществ-творении потребности различных групп во все болееления конкретных видов деятельности и для конкрет-сложных и неординарных решениях.ных субъектов, а также интегрирования фрагментар-Интеллектуальный капитал представляет собой стра-ных знаний в целостность;тегический ресурс организации, обеспечивающий ее- механизмы взаимопонимания между носителямиустойчивое развитие в условиях высокого уровня неоп-разных знаниевых систем обостряют проблему ихределенности внешней среды (свыше 3,5 балла по шкалевзаимодействия.И. Ансоффа) посредством превентивных управленче-В качестве приоритетных необходимо выделитьских решений, направленных на обеспечение ценностиследующие тенденции и закономерности измененияинноваций и уникального стратегического профиля хо-конкурентного ландшафта:зяйствующего субъекта [4]. Структура ИК традиционно- резко возрастает значимость фактора времени,представлена тремя компонентами - рыночный, челове-расширяются пространство и границы бизнес-системы;ческий, структурный (организационный), отношения и- возрастает число конкурентов, умеющих быстровзаимосвязи между элементами которых обеспечиваютклонировать любое преимущество вне зависимости отсинергетический эффект [6]. Исследование тенденцийотраслевой принадлежности;развития бизнес-систем, прежде всего возрастание про-- резко возрастают транзакционные издержки, а со-зрачности и дальнейшее размывание границ вследствиеответственно, и требования к видам деятельности, ос-сетевой организации бизнес-процессов, а также проблемновными ресурсами которых является знание;обеспечения экономической и информационной безо-- период времени, в течение которого организацияпасности хозяйствующих субъектов, обусловило необ-реализует стратегическую инициативу, резко сокраща-ходимость развития теоретических воззрений на струк-ется, и реакции на действия конкурентов и других уча-турирование интеллектуального капитала, ибо неэффек-стников рынка должны быть мгновенными и всеохва-тивное управление одним из его элементов может при-тывающими;вести к значительному снижению общего уровня «ин-- повышается уровень образования потребителей,теллектуальности».развиваются связи между ними, обобщенные (кластер-Предлагаемая структура рыночного капитала вклю-ного типа) образцы или сегменты рынка теряют акту-чает как общепризнанные элементы (клиентская база,альность, снижается точность прогнозов типов поведе-уникальность производимых товаров и услуг, репута-ния потребителей;ция, сила товарного знака, бренда), так и элементы,- фокус информационной технологии перемещаетсяотносимые исследователями к структурному капиталу.от обеспечения эффективной деятельности управляю-К рыночному капиталу необходимо относить патент-щей системы к развитию взаимодействия с потребите-ные / авторские права на объекты интеллектуальнойлями.собственности, определяющие оригинальность и уни-Высокая степень изменчивости и неопределенностикальность технологий / продуктов, применяемые мето-внешней среды предопределяет необходимость рево-ды, модели и технологии бизнес-процессов, организа-люционных преобразований в управлении организаци-ционную культуру, стратегические альянсы и положе-162ние организации в сетевой структуре. Основаниями данной классификации явились открытость знаний об этих элементах для внешней среды и невозможность их сохранения как организационного знания.Информация об объектах интеллектуальной собст-венности формирует массив кодифицированных (яв-ных) знаний о направлениях научно-технического раз-вития организации. Эти знания топ-менеджмент осоз-нанно делает доступными для общества, и на их основе принимаются стратегические решения различными субъектами рынка, поскольку патентная информация позволяет оценить рыночные доли конкурентов, про-гнозировать функциональные характеристики будущих инноваций, пределы развития технологий и др. Управ-ление объектами интеллектуальной собственности как элементами рыночного капитала актуализирует про-блему выделения и сохранения содержащихся в них ноу-хау и, соответственно, управления патентно-лицензионной деятельностью.Знания о других указанных элементах рыночного капитала организации также становятся доступны субъектам рынка, поскольку в целях снижения степени неопределенности внешней среды и оценки направле-ний изменений конкурентного ландшафта партнеры сети, конкуренты, потенциальные инвесторы и другие заинтересованные группы занимают активную пози-цию в изучении таких аспектов деятельности, как: про-грессивность хозяйствующих субъектов, представлен-ных на рынке / в отрасли / стратегической группе, ис-пользуемые ими ресурсы, способность творчески ре-шать проблемы и способность решать сложные про-блемы; активность маркетинга; компетентность ключе-вых специалистов, качество продуктов и уровень цен; уровень доверия клиентов / потребителей, степень спе-циализации (диверсификации) в конкретных областях деятельности, уровень технологической системы и др. Положительный опыт и эффективные стратегические решения быстро заимствуются, и топ-менеджмент дол-жен обеспечить формирование и развитие неявных ключевых компетенций, ноу-хау в области технологий и бизнес-процессов.Клиентская составляющая рыночного капитала также претерпевает существенные изменения. Развитие интернет-технологий способствует активизации потре-бителей, которые инициируют процесс формирования в организации в интерактивном режиме базы знаний о себе и своих предпочтениях, по сути, развивая индиви-дуальную систему взаимоотношений организации и потребителя. База знаний о потребителях становится «самообучающейся» и «самоподдерживающейся». Не-обходимость развития технологий персонализации и индивидуализации при производстве товаров и услуг требует совершенствования деятельности всех подсис-тем организации, развития инновационной культуры и т.д., образуя петли взаимного усиления.Человеческие ресурсы как носители знаний, кото-рые используются организацией до тех пор, пока инди-вид работает в ней, автор исследует с точки зрения возможности дальнейшего использования знаний в случае ухода индивидуума из организации, т.е. во взаимосвязи и взаимообусловленности с элементами структурного капитала. На основе личностно-компетентностного подхода в качестве элементов че-ловеческого капитала, которые проявляются в процессе функционирования организации и которые определяют эффективность бизнес-процессов, выделены такие эле-менты, как уровень исполнения, лояльность персонала к организации, степень участия в производстве и пере-даче знаний. Организация для сохранения своей безо-пасности и устойчивости должна обеспечить отчужде-ние знаний через командную (проектную) форму орга-низации труда, наставничество, систему патентования, документирования и регламентирования отдельных процессов, а также нормативно-правового обеспечения трудовых отношений.Человеческий капитал прирастает за счет создания условий для генерирования новых знаний, высокой скорости их диффузии, заинтересованности работников в применении новых знаний, интенсивности осуществ-ления инновационных процессов, что обеспечивается структурным капиталом. Повышению эффективности процессов трансформации индивидуального знания в организационное способствуют репутация организации как работодателя и высокая степень лояльности ключе-вых работников к организации, поскольку человече-ский капитал получает признание посредством потен-циальных возможностей на рынке труда.Структурный капитал возможно идентифицировать только в контексте обеспечения конкурентоспособно-сти организации в долгосрочной перспективе. Струк-турный капитал, по сути, отражает способности орга-низации в:- управлении информационными потоками и зна-ниевыми системами, в том числе определении опти-мального соотношения между явными и неявными знаниями, между знаниями, «выпускаемыми» во внеш-нюю среду, и знаниями, составляющими ноу-хау и ключевые компетенции организации;- адаптации организации в условиях жестких вре-менных ограничений к применению новых знаний и обеспечению ценности инновации.Введение в теорию интеллектуального капитала ка-тегорий «ТОП-компетенции», «инновационный потен-циал» и «адаптационный потенциал» обусловлено ка-чественным изменением в системе стратегического управления роли таких общепризнанных элементов структурного капитала, как миссия и видение, целепо-лагание, финансовый и коммуникационный менедж-мент, организационная структура и др. Необходимость управления знаниевыми системами и их трансформации в коммерчески успешные инновации в условиях жест-ких временных ограничений потребовали от менедж-мента новых знаний, навыков и умений - ТОП-ком-петенций - для идентификации появляющихся воз-можностей для развития организации, оценки ее готов-ности к их использованию и формирования оптималь-ной ситуационной модели проведения изменений. Вво-димые в структурную компоненту интеллектуального капитала адаптационный потенциал (способность сис-темы на основе реактивного управления и использова-ния собственных ресурсов удерживаться на выбранной траектории развития при незначительных изменениях), инновационный потенциал (способность системы на основе проактивного управления и привлечения не163только внутренних ресурсов, но и ресурсов внешней среды реализовывать уникальные стратегические ини-циативы, предупреждая кризисы и используя новые возможности) и ТОП-компетенции характеризуют, по сути, «динамические» способности организации, бла-годаря которым она эффективно использует свои зна-ниевые активы, осуществляя инновации.Суть стратегического управления состоит в обеспе-чении многообразия реакций организации, а именно технологические, продуктовые, рыночные и организа-ционные инновации, осуществляемые в целях сохране-ния устойчивости системы по принципу упреждения бифуркаций. Актуальность и эффективность инноваций определяется интеллектуальным капиталом организа-ции. Принципиальным противоречием, требующим раз-решения при выработке стратегии, является совмещение во времени и пространстве принципиально различных рутинных и инновационных процессов.Направление и тип развития организации опреде-ляются наличием в каждый момент времени некоего уникального организационного знания, отличного от знаний конкурентов и, соответственно, интеллектуаль-ного капитала, позволяющего «раздвинуть» границы бизнеса за счет новых возможностей. Разработка инно-вационной стратегии на основе развития интеллекту-ального капитала осуществляется с учетом динамикинеравновесных систем, сущности изменений и управ-ления процессами создания новшеств на основе ме-неджмента знаний. Методология стратегического ме-неджмента основана на том, что анализ бизнес-процессов, установление причинно-следственных свя-зей между элементами систем и процессов и ресурса-ми, выявление трендов и моделей поведения позволяют сформировать инновационную стратегию, обеспечи-вающую баланс между внешней эффективностью (гиб-костью) и внутренней эффективностью: когда измене-ния должны произойти, но их направленность трудно прогнозируема, организация создает опционы - новые знания и компетенции разработки решений в условиях стратегических неожиданных изменений. Одновремен-но осуществляется постоянный процесс наработки ру-тинных бизнес-процессов, обеспечивающий внутрен-нюю эффективность.Предлагаемая типология инновационных стратегий, основанная на оценке степени новизны технологии / продукта, степени устойчивости конкурентных пре-имуществ, определяемых интеллектуальным капиталом и использования рыночных возможностей, включает три группы стратегий (рис. 1):- стратегии наступательного типа (прорывная);- стратегии сравнительных преимуществ;- стратегии защитного типа.Новый/ НаступательнаяРазвивающийся/СравнительныхпреимуществПринципиально новыеСуществующий/ ЗащитнаяМодернизацияМодификацияВысокая СредняяНизкаяУстойчивость конкурентныхпреимуществ, определяемаяинтеллектуальным капиталомРис. 1. Тип инновационной стратегии, определяемый в зависимости от вида инноваций, устойчивости конкурентных преимуществ и новизны рынкаНаступательная стратегия основана на использованииВ результате обобщения эмпирической базы, вне-и развитии всех компонент ИК и системных изменениях вдрения подходов автора к формированию и реализациипродуктах, технологии, рынке, а защитный тип стратегииинновационных стратегий в ряде субъектов хозяйство-возможен при менее жестких ограничениях. Выбор архе-вания выделены следующие условия эффективных ин-типа стратегии определяется ТОП-компетенциями, инно-новаций:вационным и адаптационным потенциалами, клиентским- выработка стратегии в форме процесса генериро-капиталом, репутацией на рынке.вания знаний;164- придание топ-менеджменту роли стратегического- развивающийся процесс обучения персонала.центра в управлении знаниями и выявлении структур-Критериальная система оценки жизнеспособностиных единиц - источников инноваций и структур, гдеинновационной стратегии представлена в табл. 1.могут развиваться инновационные стратегии;Системный анализ конкурентного ландшафта, на-- расширение роли ТОП-компетенций для обеспе-учно-технического и инновационного потенциалов ор-чения идентификации взаимосвязей между идеями иганизации основан на исследовании комбинаций фак-действиями, контролем и обучением, стабильностью иторов, определяющих степень использования потен-переменами;циала инновации (табл. 2).- участие всего коллектива в процессах управленияВажная роль при разработке и реализации инноваци-знаниями и разработке стратегии;онной стратегии принадлежит лидеру.Т а б л и ц а 1Диагностика жизнеспособной стратегической альтернативыПринципы Организация способна разрабатывать новые парадигмы и философию развития. Используемые методы не только обеспечива-ют знание организации своих проблем, но и позволяют выявить потенциальные способно-сти к инновациям, своевременно разработать программу стратегических изменений и реали-зовать ееКритерии Соответствие инновационной стратегии кон-курентному ландшафту и скорости его изме-нений стратегическим возможностям органи-зации и ожиданиям заинтересованных сторон. Ожидаемые результаты инновационной стра-тегии (социальная привлекательность страте-гии, финансовая привлекательность, обеспече-ние инновации ценности). Осуществимость.Степень согласованности деятельности всех подсистем, компонентов, функциональных областей и процессов организации. Устойчивость конкурентных преимуществ, определяемых уровнем развития интеллекту-ального капитала. Уязвимость (риски). АдаптивностьИнструментарий PESTEL, сценарное планирование, модель пяти сил, стратегические группы, ключевая компетенция, цепочка ценности, карта заинте-ресованных сторон, культурная сеть. Методы портфельного анализа, сбалансиро-ванной системы показателей, интервьюирова-ние, социологический опрос, групповые мето-ды диагноза, обследования, игры и тренинги и т.п.Т а б л и ц а 2Направления системного анализа конкурентного ландшафта, научно-технического и инновационного потенциалов организацииКомбинации фак-торовНаправления исследованияИнструментарийТехнологии и продуктыВозможности и целесообразность дальнейшей разработки технологий (как функции других технологий) на основе анализа жизненного цикла, а также возможные продуктовые инновацииДерево технологий, сети продуктов и техноло-гий, карты и матрицы влияния, отражающие взаимодействие различных технологий, инст-рументарий методологии сбалансированной системы показателейПродукты и рынкиАнализ конкурентной позиции организации, поведения и предпочтений потребителей, их реакции, воспринимаемого качества и жизненного цикла продуктов. Оценивается применение продукции в разных комби-нациях с другими товарами и услугами, когда ценность какого-либо признака продукта зависит от других продуктов. Для понимания ры-ночных трендов необходимо получить наиболее полную информацию о том, как эти продукты используются и как они взаимодействуют с дру-гими продуктамиИспользуются различные известные методы сегментации рынка и позиционирования про-дуктов, матрицы И. Ансоффа, Д. Абеля и их модификации; инструментарий методологии сбалансированной системы показателей; кон-цепция доминирующих разработок и др.Рынки и внешние организационные структурыАнализ позиции организации в сетях, которые обеспечивают критиче-ски важные для ее объемы ресурсов (знания, финансы, материалы, обо-рудование и т.д.). Определяются критические параметры взаимоотно-шений с партнерами по данным ресурсам. Конфигурация сети отражает архитектуру продукта: с одной стороны, они способствуют разработке новых продуктов вследствие доступа к новой информации, технологиям и продуктам, а с другой - налагают ограничения на переход к альтерна-тивным вариантам и могут привести к инерции, блокированию и сопро-тивлению при разработке новых продуктовОценка инновационного климата. Цепочка «ценностей» (М. Портера) организации и ее партнеров, анализ ключевых показателей отрас-ли, модель конкурентных сил М. Портера, кар-ты стратегических групп, GAP-модель и др.Институциональ-ная позицияОценивается правовое положение, технологии, права и обязанности (патенты и другие права на интеллектуальную собственность, а также налоговые режимы, законы об экологии и занятости и т.п.)Модель национального ромба М. Портера, PESTEL-анализ, инструменты маркетинга па-тентной информации. Оценка инновационного климатаНаучно-техничес-кий потенциалЭксклюзивные знания в области продуктов, технологий, рынков, орга-низационных процессов; носители знаний и их лояльность организацииАудит подразделений НИОКР, маркетинга. Кадровое обеспечение НИОКРИнновационный потенциалОценка всех видов ресурсов с точки зрения возможности проведения макроэкономического анализа в стране и за рубежом, умения организа-ции выявлять нужды, запросы потенциальных потребителей, способно-сти реагирования на конъюнктуру рынка и принятия управленческих решений, учета интересов заинтересованных лиц, гибкости производст-венной системы, возможности обновления продуктов, гибкости управ-ления, конкурентоспособности организации, сохранения и увеличения доли рынка, инвестиционных возможностейИнвентаризация имеющейся информации и знаний о бизнесе, которыми обладают менедже-ры всех уровней и специалисты, рядовые работ-ники. Проводятся консультации, совещания рабочих групп, составление когнитивных карт; разрабатываются диаграммы зависимостей и матрицы влияния и др.165Стиль лидерства определяется целевыми установка-Формирование среды для генерирования и транс-ми на создание ценности для потребителей, формирова-формации знаний, где ведущая роль принадлежит че-ние опционов, удовлетворение индивидуальных потреб-ловеческому капиталу, осуществляется в контекстеностей сотрудников. На каждом этапе жизненного цикластратегии организационных изменений.развитие организации обеспечивается, если:Процесс перепроектирования организационного ди-1))до членов коллектива доведена стратегия дости-зайна, в конечном счете, определяет развитость взаи-жения инновационных целей;мосвязей, «высоту барьеров» для информационных2)у сотрудников имеются необходимые знания и на-потоков между подразделениями (индивидуумами), выки и они прилагают максимальные усилия для реше-издержки на достижение целей и включает:ния поставленных задач;- диагностику организационной структуры (основ-3)осуществляется управление проектными группами.ные критерии - качество планирования, скорость и ка-Каждый из перечисленных факторов определяется:чество принятия решений, контроль и мотивация вы-организационной ситуацией (организационный дизайн,полнения решений, прозрачность управленческой ин-формы взаимодействия, информационная система, сис-формации и др.);тема мотивации, система обучения и развития персона-- выявление организационных патологий;ла), внешней средой (прежде всего ситуацией на рынке- оценку влияния организационной культуры на из-труда), групповой динамикой, индивидуальными харак-менение структуры управления;теристиками человеческого капитала.- разработку базовой оргаграммы и ее тестирова-Лидер улучшает обмен знаниями, способствуетние;формированию «проводников перемен» и последовате-- программу организационных преобразований,лей посредством обучения, делегирования полномочий,включая архитектурные и дизайнерские разработки ввыработки у сотрудников ответственности за реализа-области создания деловой среды.цию задач, развития инициативности и способностиТаким образом, предлагаемый подход к стратегиче-образования собственной команды, что обеспечиваетскому управлению инновациями принципиально отли-создание «петель взаимного усиления». При этом не-чается от долгосрочного подхода (на основе экстрапо-обходимо постоянное развитие компетенций самоголяции) и исключает применение линейной модели ин-лидера.новационного процесса.

Скачать электронную версию публикации