On organization innovative management concept.pdf В современном мире, в постиндустриальную эпохуизменяется природа конкурентного процесса. Все меньшеостается традиционных отраслей, в которых успех опре-деляется умением находить баланс между затратами ивыручкой. Все более актуальной стратегией, которуюиспользуют фирмы, становится не ценовая конкуренция,а получение временного монопольного преимущества нарынке в результате внедрения инноваций.Значимость инновационного прорыва осознается внастоящее время на всех уровнях: это и крупные пред-приятия, которые оперируют на международных рын-ках и конкурируют с транснациональными компания-ми; это предприятия, действующие на внутреннем на-циональном рынке и вынужденные конкурировать спроизводителями импортной продукции.Российское правительство, определяя цели долго-срочного развития, считает, что единственно возмож-ным способом их достижения является переход эконо-мики на инновационную социально-ориентированнуюмодель развития [1]. Формированию инновационнойэкономики и соответствующей ей системы инноваци-онного управления государственными, коммерческимии некоммерческими организациями, регионами и но-выми предприятиями как субъектами модернизациипосвящена Стратегия инновационного развития РФ напериод до 2020 г. «Инновационная Россия - 2020», про-ект которой представлен на обсуждение. Количественнопараметры инновационной России к 2020 г. выглядятследующим образом: доля на рынках высокотехноло-гичных и интеллектуальных услуг по 5-7 позициямдолжна быть 5-10%; в 2 раза должна вырасти доля вы-сокотехнологичного сектора в ВВП (с 10,9 до 17-20%), в5-6 раз должна увеличиться доля инновационной про-дукции в выпуске предприятий промышленности, в 4-5 раз вырасти доля инновационно-активных предпри-ятий (с 9,4 до 40-50%) [2].Достижение указанных рубежей упирается в рядограничений, свойственных российской экономике,таких как слабая конкурентная среда и отсутствие упредприятий стимулов к внедрению и освоению ново-введений; институциональные барьеры между наукой,образованием и реальным сектором экономики; неэф-фективные экономические и правовые механизмыфункционирования науки, коммерциализации и транс-фера технологий, их практического внедрения в произ-водство (включая нерешенность ряда правовых про-блем в области охраны и использования интеллекту-альной собственности); недостаточное развитие пред-принимательского мировоззрения и культуры иннова-ционного менеджмента.Их преодоление неразрывно связано с разработкоймодели инновационного управления субъектами мо-дернизации в качестве самостоятельного институтаразвития, определяющего цели и приоритеты, меха-низмы и ресурсы развития технологических, организа-ционных и маркетинговых инноваций для повышенияконкурентоспособности организаций (компаний), биз-нес-групп, территориальных кластеров, территориаль-но-обособленных комплексов, регионов.Актуальным, таким образом, является вопрос раз-работки концепции, а в дальнейшем, на ее основе -модели инновационного управления субъектами мо-дернизации в качестве самостоятельного институтаразвития, определяющего цели и приоритеты, меха-низмы и ресурсы развития технологических, организа-ционных и маркетинговых инноваций для повышенияконкурентоспособности организаций (компаний), биз-нес-групп, территориальных кластеров, территориаль-но-обособленных комплексов, регионов.Отметим, что концепция инновационного управле-ния находится в стадии разработки и становления, яв-ляясь пока еще не выделившейся частью стратегиче-ского управления, которое, в свою очередь, базируетсяна интегрирующем подходе, объединяющем достиже-ния современных научных школ управления, которыеимеют выход на организацию и управление процесса-ми инноваций. Современные научно-теоретическиеподходы к инновационному управлению формирова-лись в рамках основных школ, входящих в теорию ме-неджмента. Для развития концепции инновационногоуправления особую значимость имеют классический,эволюционный, поведенческий, институциональный,стратегический и предпринимательский подходы кизучению организации.Классический подход, который традиционно рас-сматривает управление как систему функций планиро-вания, организации и контроля, придает большое зна-чение роли личностных характеристик руководителя,которые представляют собой некий «сплав» врожден-ных и приобретенных способностей. В настоящее вре-мя частью обязанностей руководителя являются инно-вации и предпринимательство [3. C. 7].Эволюционный подход имеет в своем основанииидею эволюционного развития организации в ходеконкурентного («естественного») отбора. Борьба какнеобходимая составляющая процесса развития моди-фицируется применительно к экономическим агентам ипринимает форму борьбы за редкие ресурсы и конку-ренцию в разных ее видах.В эволюционной экономике, развившейся на базеэволюционного подхода, экономические процессы рас-сматриваются как спонтанные, открытые и необрати-мые. Они порождены взаимодействием внешних ивнутренних факторов и проявляются в измене-нии/эволюции структуры экономики и действующих вней экономических агентов. Особое внимание уделяет-ся процессу инноваций - появлению, закреплению ираспространению нового; конкуренции как процессуотбора, а также проблемам информации, неопределен-ности, временных интервалов развития. Большое зна-чение эволюционный подход придает учету воздейст-вия институциональных и других нерыночных факто-ров на поведение экономических агентов.Использование таких предпосылок экономическогоанализа, как неопределенность и ограниченная рацио-нальность экономических агентов, позволило разрабо-тать эволюционную теорию фирмы [4], в которой со-единяются концепции неявного (идиосинкразического)знания и организационных рутин с динамической кон-цепцией конкуренции Шумпетера. Центральная идеяэволюционной теории заключается в том, что органи-зационные способности основаны на рутинах, которыеэксплицитно непознаваемы, но создаются и улучшают-ся путем повторения и практики и которые поэтомукрайне сложны для копирования другими фирмами.Следовательно, накопление подобных «уникальных»факторов чрезвычайно важно в аспекте динамическогохарактера инновационной деятельности фирм, а такжес точки зрения создания основ для инноваций.В работах, выполненных в концепции современногоэволюционного подхода и рассматривающих поведе-ние отдельных фирм, конкурирующих на рынках,свойства продукта и технологии, а также характери-стики инновационного процесса относятся к экзоген-ным факторам, воздействующим на фирму. При этомнедостаточное внимание уделяется процессам развитиярынка на раннем этапе его формирования, когда про-цессы шумпетерианской конкуренции наиболее значи-мы, а инновационный поиск компаний наиболее акти-вен, т.е. инновационное управление может рассматри-ваться как отыскание, развитие новых рынков (продук-товых, рынков технологий и т.д.) в целях получениямонопольной прибыли.Инновации могут возникать и эндогенно, и как ре-зультат взаимодействия между участниками конкурен-ции, и как результат зависимости от прошлого разви-тия. В тех случаях, когда инновации возникают эндо-генно, они могут приводить к различным проявлениямсложности экономической системы, таким как зависи-мость от прошлого пути развития, наличие положи-тельной обратной связи, эффект первопроходца, эф-фект масштаба при затратах на НИОКР и многим дру-гим, которые не могут не учитываться в системеуправления.Эффект первопроходца проявляется в том, что ком-пании, которые вышли на рынок раньше своих конку-рентов, имеют перед ними преимущество и имеют воз-можность получения сверхдоходов. Исследования по-казывают, что соотношение между интенсивностьювхода новичков и появлением новых продуктов опре-деляет то, как будут осваиваться новые ниши на моло-дом рынке - через вход новых фирм или через выводна рынок новых продуктов старыми фирмами. Высокиебарьеры на вход для новичков в сочетании с относи-тельно более легким выводом на рынок нового товарасуществующими фирмами могут привести к повыше-нию концентрации на рынке [5. С. 16].Эффект положительной обратной связи при вложе-ниях в НИОКР возникает в том случае, если интенсив-ность ввода новых продуктов зависит от объема вло-жений в НИОКР; в свою очередь, вложения в НИОКРусиливают эффект первопроходца. Эффекты положи-тельной обратной связи при вложениях в НИОКР мо-гут быть вызваны как увеличением интенсивности вво-да инноваций при увеличении вложений в НИОКР, таки технологической близостью товаров: инновации вкачество одного продукта облегчают инновации в ка-чество технологически близкого продукта, что выража-ется в повышении отдачи от единицы вложений вНИОКР. В любом случае, чем больше у компании тех-нологически близких товаров, тем больший эффектможно ожидать от инноваций в качество - он будетраспространяться на всю продуктовую цепочку. Важнотакже, что если фирмой на рынок выводятся новые про-дукты, относительная стоимость инноваций в продуктснижается. Соответственно, для такой фирмы повыша-ется эффективность затрат на инновации [Там же. С. 18].Для рекомендаций по организации инновационногоменеджмента большую роль играет микроэкономиче-ский анализ влияния «радикальных инноваций», вне-дряющих «разрушающие знания» технологии в проти-воположность «улучшающим знания» технологиям (потерминологии Тушмана и Андерсона). Фирмы, дейст-вующие в отрасли длительное время, более подверже-ны риску в том случае, когда инновационные измене-ния затрагивают «архитектуру» системы, а не ее от-дельные «компоненты». Экспериментально было уста-новлено, что «основанные на науке» и «кумулятивные»нововведения оказывают на структуру рынка сущест-венно различное по своему характеру и степени влия-ние. Действующие фирмы слабо подвержены угрозепоявления новой, «улучшающей знания» технологии,которая основывается на развитии существующих уме-ний и рутин. В то же время влияние «разрушающейзнания» технологии может привести к радикальнымпеременам в отрасли, интенсивному входу новичков иснижению концентрации на рынке. Исследованиякрупных сделок по слияниям и поглощениям, прове-денные экспертами компании Kearney, показывают, чтоотрасли проходят несколько этапов консолидации. Напервом этапе - открытия отрасли - в результате либе-рализации или появления перспективных технологийвозникает рынок нового продукта, куда выходит мно-жество компаний. Затем наступает этап роста, когдафрагментированный рынок начинает консолидировать-ся, активные компании поглощают слабых конкурентови постепенно завоевывают рыночные доли. На сле-дующем этапе наступает период добровольных слия-ний компаний, примерно равных по рыночному влия-нию. Число компаний, действующих на рынке, сокра-щается как минимум вдвое по сравнению с предыду-щей стадией. Конечная стадия - этап альянсов, когданесколько оставшихся на рынке гигантов образуютсоюзы, чтобы наилучшим образом распорядитьсяимеющимися конкурентными преимуществами. Затемот этих гигантов отпочковываются перспективные биз-несы, которые в будущем дадут начало новым отраслями весь цикл повторится. Оценивая консолидационныепроцессы по двум показателям - совокупной доле трехкрупнейших компаний в отрасли (CR3) и индексуХиршмана-Херфиндаля (HHI), - эксперты выяснили,что когда отрасль «открывается», индексы концентра-ции падают до 10-15%; на этапе роста, когда объедини-тельные процессы протекают наиболее бурно, доля ли-деров повышается до 45%. На этапе слияний концентра-ция возрастает до 60-70%, а на завершающей стадии вес«большой тройки» может достигать и 90% [6].Таким образом, в рамках эволюционного подходапредложены модели экономического роста, основан-ные на технологическом развитии компаний и их взаи-модействии, изменяющем структуру рынка.Поведенческий подход представляет собой один изисследовательских подходов, который считается аль-тернативным основному неоклассическому течению(mainstream) экономической науки. К поведенческойэкономической теории можно отнести совокупностьтеорий, описывающих процессы принятия решений вразличных областях экономики (чаще всего - внутриорганизаций и фирм, но также и применительно к до-машним хозяйствам, которые выполняют функциюпотребления и санкционируют наряду с потребитель-скими расходами и сбережения). Поведенческая теорияпытается исследовать реальное поведение экономиче-ских субъектов, что предполагает обращение не толькок бихевиоризму, но и к другим подходам в психологи-ческой науке. В исследованиях внутрифирменного по-ведения внимание фокусируется на роли формальных инеформальных отношений между управляющими иуправляемыми, роли малых групп и взаимоотношенийкак внутри, так и между ними.Основным методом исследований стали экспери-менты с небольшими группами, позволившие опреде-лить роль неформального лидера в группе, особенностигруппового поведения под воздействием разных стилейуправления и систем мотивации. Пожалуй, главнымрезультатом этих экспериментов (наиболее значимымиз которых был эксперимент под руководствомЭ. Мэйо), стало распространение доктрины «человече-ских отношений» в системе управления трудом, введе-ние соответствующих учебных курсов в систему под-готовки управленцев.Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что пове-денческая теория не ограничивается чисто описатель-ными методами, а стремится построить обобщеннуюмодель принятия решений, которая имеет в своем ос-новании поведенческую рациональность, или рацио-нальность процесса принятия решений. Поведенческаярациональность включает как продуманность, так ирезультативность решений, предпринятых экономиче-скими агентами в ходе экономического выбора. Здесьпроцесс выбора зависит не только от сложности задачивыбора, но и от ее повторяемости (воспроизводимо-сти), следовательно, от возможности обучения в ходеповторения ситуации выбора. Предполагается, что эко-номические агенты/индивиды действуют в соответст-вии с некоторыми образцами поведения. Тот факт, чтоповедение индивида отвечает некоторым стереотипам,означает примат для него той информации, котораяотбирается в ходе повторяемости процесса принятиярешений, постепенно превращаясь в рутины, правила,нормы, институты. Из этого следует, что выбор эконо-мических агентов будет определяться не только струк-турой их собственных предпочтений, но и структуройпредпочтений, определяемой институциональнымиправилами и нормами.В рамках поведенческого подхода была поставленапроблема разграничения интересов менеджмента какособой части организации, имеющей свои целевыефункции, которые значительно шире, чем максимиза-ция прибыли [7], что предопределило последующийанализ оппортунистического поведения в фирме в но-вой институциональной теории.Были развиты идеи о специфике организационногоповедения, определяемого такими особенностями дея-тельности, как риск и неопределенность [8], которыеимеют важное значение для принятия предпринима-тельских/инновационных стратегий поведения.Ситуационный подход акцентирует внимание навлиянии окружающей среды на сам процесс управле-ния, создании «ситуационного» управления, которомудолжен соответствовать руководитель. Основываясь наэмпирических исследованиях, которые свидетельство-вали о том, что реализация основных функций управ-ления (планирование и организация) в разных ситуаци-ях может приводить к разным результатам, ситуацион-ное управление поначалу понималось довольно упро-щенно: в терминах процесса достижения соответствияорганизации требованиям ее внешней среды.Центральной идеей ситуационного подхода стал те-зис: организация может функционировать длительноевремя только при условии, если она осознает сущест-венные для нее изменения экономического, политико-правового и общественного окружения и при исполь-зовании определенных инструментов управления реа-гирует на них. Если менеджмент организации своевре-менно фиксирует изменения, происходящие в окру-жающей среде, и, на базе сравнительного анализа, фор-мулирует долгосрочные цели организации, то управле-ние приобретает черты стратегического управленияорганизацией.Появление первых концепций стратегической адап-тации фирм к внешней среде положило начало разра-ботке теории инновационного управления (1960-е гг.).Именно в русле ситуационного подхода появляютсяработы, в которых показывается, что характер управ-ленческой организации находится в ситуационной за-висимости от «внешней неопределенности», а выбортехнологий производственных процессов влияет нарешения об организационной структуре компании.Институциональный подход в теории менеджментазанимает особое место, поскольку фокусирует внима-ние на изучении внутренних механизмов развития ор-ганизации (см., например, [9]). К таким внутренниммеханизмам относятся права собственности на различ-ные типы ресурсов (традиционные, специфические иинтерспецифические), их распределение внутри фир-мы, система контрактов (формальных и неформаль-ных). Именно права собственности, которые должныбыть реализованы через механизм формирования дохо-дов на ресурсы разных типов, определяют организаци-онно-правовые формы фирм. Эти характеристикиобеспечивают уникальность организации, а координа-ция/аллокация внутрифирменных ресурсов формирует«организационные способности», которые могут рас-сматриваться как особые конкурентные преимущества.Центральное место в данном подходе имеет идея онаделении предпринимателей полномочиями по управ-лению распределением ресурсов внутри фирмы, наи-более ярко выраженная в работах Р. Коуза [10]. В егоконцепции объединены предприниматель и управлениересурсами в условиях риска и хозяйственной неопре-деленности.В институциональном подходе большое вниманиеуделено категории «транзакционных издержек», ихроли в преодолении дефектов в правах собственности иустановлении контрактов, создании условий для огра-ничения оппортунистического поведения внутри фир-мы. Теория транзакционных издержек, наиболее полнопредставленная в работах О.И. Уильямсона [11], исхо-дит из совокупности предпосылок, в рамках которыханализируется сравнительная эффективность различ-ных организационных форм, рассматривается пробле-ма оптимизации размера фирмы. К таким предпосыл-кам относятся положения об ограниченной рациональ-ности экономических агентов, специфичности акти-вов/ресурсов фирмы, информационной асимметрии иоппортунистическом поведении агентов.Для концепции инновационного управления принци-пиально важными являются подходы, позволяющие оп-ределить принципы построения, во-первых, структурыоптимальных стимулирующих контрактов между прин-ципалом и агентом (собственник/инвестор-менеджер,менеджер-работник) и, во-вторых, конфигурации правна финансовые доходы фирмы, а также ее общей струк-туры управления [12]. Именно на базе указанных подхо-дов можно разработать принципы инновационногоуправления, механизмы трансформации организации винновационную/предпринимательскую фирму.Стратегический подход появляется в 1990-е гг. вответ на потребность анализа различных типов страте-гий, условий их выбора и сравнительной эффективно-сти как источника и фактора конкурентных преиму-ществ организаций.Конкурентное преимущество возникает на базе спе-цифических и редких организационных ресурсов (истокив эволюционном подходе) в результате реализации такойстратегии создания стоимости, которая одновременно неможет быть реализована никем другим из ее нынешнихили потенциальных конкурентов [13]. Акцент, такимобразом, делается на относительной ценности различныхорганизационных ресурсов и организационных способ-ностей (см., например, [14]). Такое понимание конку-рентных преимуществ расходится с традиционным пред-ставлением, согласно которому конкурентным преиму-ществом обладают фирмы, которые постоянно получаютприбыли, превышающие среднеотраслевые.Стратегическое управление рассматривается нестолько как инструмент достижения оптимального соот-ветствия фирмы специфической и изменчивой внешнейсреде (ситуационный подход), сколько как инструментформирования внешней среды. Задачей стратегии в этомслучае является опережающее формирование и развитиеуникальных организационных ресурсов и способностей[15. С. 72-89]. Эффективность успешных стратегий ста-ла оцениваться не подавлением соперника в рыночнойконкуренции, а созданием собственных, трудно копи-руемых другими фирмами организационных компетен-ций как залога лидерства в бизнесе. Эти новые взглядынашли наиболее полное отражение в девизе «конкури-ровать за будущее» на базе философии «стратегическихнамерений» и «стратегической архитектуры» [16]. Сле-довательно, задача стратегического управления состоитв определении источников и механизмов создания ус-тойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечи-вающих им присвоение экономических выгод (рент),недоступных соперникам [17. С. 52].Присутствующий в рамках стратегического подходаакцент на внутренние ресурсы и организационные спо-собности, дающие в соединении со стратегией устойчи-вые относительные конкурентные преимущества, следо-вательно, экономические ренты, дает основание рас-сматривать их как разновидность «шумпетерианскойконкуренции» и «шумпетерианских рент», что возвра-щает нас к инновационному предпринимательству.Предпринимательский подход, или подход П. Друке-ра, который не просто, подобно Шумпетеру, соединяетноваторство и предпринимательство, но представляетноваторство и предпринимательство, дающие в соеди-нении «новые технологии», или предпринимательскийменеджмент как целенаправленную деятельность, кото-рую можно соответствующим образом организовать,координировать, мотивировать, т.е. ею управлять. Нова-торство и предпринимательство являются органичнымисоставляющими инновационной деятельности, практикипредпринимательства и предпринимательских страте-гий. В свою очередь, каждая из этих трех частей являет-ся «аспектом» инноваций и предпринимательства, а нестадией их развития [Там же. C. 8].Институтом, который является носителем новатор-ства, является предпринимательский менеджмент втрех областях: существующем бизнесе, государствен-ном учреждении и новом предприятии. Такое проник-новение предпринимательского менеджмента на раз-ные уровни и в разные секторы экономики позволяетговорить о формировании предпринимательской/инно-вационной экономики [Там же. С. 33].Для всех этих типов предприятий предпринима-тельский менеджмент выдвигает четыре главных тре-бования [3. С. 296]: 1) концентрация на рынке, по-скольку инновация проверяется не ее новизной, ненаучным обоснованием или разумностью, она прове-ряется успехом на рынке; 2) построение финансовыхпрогнозов (и особенно планирование прихода налич-ных средств) и потребностей в капитале в будущем;3) создание команды управленцев высшего звена дотого, как новому предприятию она понадобится, и дотого, как оно сможет себе ее позволить; 4) определе-ние предпринимателем-основателем своей собствен-ной роли, сферы приложения усилий и отношений сокружающими.Неотъемлемой частью предпринимательского ме-неджмента являются предпринимательские стратегии,среди которых (в зависимости от типа инноваций)П. Друкер называет «побеждать числом и скоростью»,«бить их там, где их нет», «занять экологическую ни-шу», «измерять экономические характеристики товара,рынка или отрасли».Таким образом, инновации являются центральнымзвеном инновационной, или предпринимательской,экономики, а конкуренция в инновациях, или «шумпе-терианская конкуренция», все больше определяет ха-рактер взаимодействия фирм в постиндустриальнойэкономике.Инновации, следовательно, должны рассматривать-ся как системный процесс, включающий технико-технологические, организационно-экономические, со-циальные и институциональные параметры, что выдви-гает перед национальной экономикой требования к еегибкости, подвижности и адаптивности. Требуется,таким образом, и соответствующее инфраструктурноеобеспечение в виде эффективно функционирующихрынков труда, финансовых ресурсов, сети институтов вгосударственном и частном секторе, которые, взаимо-действуя, инициируют, импортируют, модифицируюти распространяют инновации [18. С. 45].Укажем, что в современной отечественной литера-туре инновационное управление сводится лишь к спе-цифической (конкретной) функции в системе управле-ния - управлению нововведениями, - реализация кото-рой направлена на разработку и внедрение того илииного типа инноваций - продуктовых, технологиче-ских, организационных, маркетинговых и др. (см., на-пример, [19. С. 15; 20. С. 31]). Такие понятия, как«управление инновационным процессом», «управлениеинновациями», «управление в инновационной сфере»,рассматриваются как тождественные или очень близ-кие, они имеют «привязку» либо к конкретному про-цессу инновации, либо к инновационному сектору вцелом. Выделяемые при этом «инновационные органи-зации» функционируют в «инновационной сфере» иявляются организациями научного сектора (НИИ).Такой подход, безусловно, обедняет и «укорачива-ет» перечень инновационных организаций, к которым(в духе Шумпетера и Друкера) следует отнести органи-зации, реализующие предпринимательский/инноваци-онный менеджмент. Вместе с тем узкий взгляд на ин-новационное управление (как на отдельную функцию)в ряде случаев уже не отвечает новому формату инно-вационного процесса, когда на место привычно вы-строенной последовательности: фундаментальные ис-следования - прикладные разработки - опытный обра-зец - серийный выпуск, приходит новый бизнес-процесс, в котором разработки являются только частьюпроекта, а основной фокус смещен в сторону формиро-вания спроса, выстраивания цепи поставок, созданияклиентских сетей. Например, модель управления инно-вационными разработками компании «Гражданскиесамолеты Сухого» приведена в работе [21. С. 27-28].Таким образом, с одной стороны, правомерно за-ключить, что к настоящему времени концепция инно-вационного управления находится в стадии разработкии становления, являясь пока еще не выделившейся ча-стью стратегического управления. С другой стороны,анализ современных теоретических взглядов на приро-ду и содержание менеджмента организации позволяетсформулировать «набор» необходимых организацион-ных, или микроэкономических, факторов/условий, спо-собствующих преобразованию новшества в иннова-цию, т.е. инновационному предпринимательству. От-метим в этой связи, что сама инновация рассматривает-ся на микроуровне как процесс, поддерживаемый науровне организации в определенное время и в опреде-ленном месте. При этом инновационному процессуприсущи особенности, важнейшими из которых явля-ются: неопределенность результатов, коллективныйхарактер деятельности, кумулятивность процесса раз-вития инноваций (накопление новшеств).В соответствии с этими тремя особенностями выде-лим ключевые факторы, которые уменьшают либо пре-одолевают неопределенность результатов, обеспечи-вают коллективный и кумулятивный характер иннова-ционного процесса.1. Стратегия организации, обеспечивающая получе-ние временной монопольной ренты. Стратегия органи-зации в инновационном управлении призвана преодо-леть, с одной стороны, технологическую неопределен-ность, связанную с разработкой новых продук-тов/технологий/процессов, а с другой - рыночную не-определенность и предотвратить провал стратегии ин-новационного инвестирования при захвате достаточно-го рыночного пространства. О значимости стратегии винновационном управлении говорит тот факт, что сре-ди промышленной элиты (как показано в докладе кон-салтинговой фирмы Boston Consulting Group) наблюда-ется рост числа тех, кто не удовлетворен отдачей отвысоких расходов на НИОКР. В качестве причины от-носительно низкой отдачи называется недостаточнаявключенность затрат на инновации в стратегии компа-ний [22].2. Стратегический контроль, или система отноше-ний, которая наделяет лиц, принимающих решения,полномочиями по контролю над размещением ресурсоворганизации с целью противостояния технологической,рыночной и конкурентной неопределенности, прису-щих инновационному процессу. Для того чтобы стра-тегия выполнила свои функции в процессе нововведе-ний, необходимо наличие как минимум двух принци-пиальных условий. Первое заключается в том, чтодолжностные лица, отвечающие за разработку и реали-зацию стратегии, должны обладать стратегическимконтролем, т.е. возможностями привлекать и разме-щать ресурсы, контролировать их использование. Дру-гим условием является обеспечение системы стимуловдля должностных лиц вкладывать ресурсы в стратегииинновационного инвестирования, учет частных интере-сов через реализацию интересов компании.3. Организационный капитал, прежде всего в такихего формах, как функциональная и иерархическая ин-теграция персонала, системы стимулов и способы воз-награждения, генерирование коллективного обучения.В рамках организации/фирмы разделение труда пред-полагает функциональное разграничение рабочих мест(специальностей), а также должностных уровней (ие-рархию ответственности и контроля), что определяетбазу навыков фирмы, а также их структуру. Эта струк-тура может быть сильно сегментирована и сегрегиро-вана, однако в инновационном предпринимательстветребуется внутриорганизационная интеграция для по-вышения эффективности инновационных инвестиций.Считается, что институт долгосрочной занятости, су-ществующий на предприятиях Японии, позволил вне-дрить новую модель иерархической и функциональнойинтеграции, которая вовлекала весь персонал как вколлективный процесс обучения, так и в кумулятивныйпроцесс инноваций, что было недоступно конкурентамЯпонии [23. С. 146-165]. База навыков может быть ре-структурирована через систему найма и увольнений,внутрифирменные перемещения и продвижения, а так-же через обучение работников. Сложности и особенно-сти инновационного процесса требуют организацион-ного обучения как условия обеспечения эффективногоиспользования инновационных инвестиций. Инноваци-онное предпринимательство предполагает определен-ные типы обучения, формы поддержки этих процессов,а также способы взаимодействия людей в процессеобучения, как когнитивные, так и поведенческие.Важными инструментами организационной инте-грации являются используемые способы и механизмывознаграждения (в форме продвижения по службе,премий и льгот). Для генерирования инноваций недос-таточно, чтобы способы вознаграждения попросту ре-гулировали внутрифирменный рынок труда посредст-вом привлечения и удержания занятых. Система возна-граждений должна быть направлена на решение такихосновных задач, как: 1) стимулирование работников квысокому уровню отдачи или усилий, другими слова-ми, к отсутствию оппортунистического поведения;2) стимулирование к инвестированию в развитие и на-копление специфического (требуемого фирме) челове-ческого капитала; 3) регулирование процессов коллек-тивного обучения, без которых невозможны инновации.В свою очередь, стимулирование осуществляетсяразными способами, через такие механизмы, как бону-сы, рост заработной платы, карьерные продвижения.Продвижения по карьерной лестнице рассматриваютсяне только как инструмент стимулирования работников ктребуемому (эффективному для фирмы) уровню усилий,но и как инструмент стимулирования работников к при-обретению ими навыков и умений, к обучению. Органи-зация/фирма может стимулировать работника к приоб-ретению требуемого ей уровня человеческого капиталадвояким способом. Во-первых, через привязку болеевысоких заработных плат к тем рабочим местам, кото-рые требуют более высокого уровня человеческого ка-питала; во-вторых, с помощью кадровой политики, про-писывающей положение о том, что те работники, кото-рые будут инвестировать в приобретение специфическо-го человеческого капитала, получат продвижения наболее высокооплачиваемые рабочие места [24. С. 37].Таким образом, именно организационная интегра-ция (функциональная и иерархическая) предопределяетинновационный потенциал, которым в действительно-сти располагает фирма. Виды организационной инте-грации (функциональной и иерархической), обуслов-ливающие развитие инноваций, различаются в зависи-мости от отрасли и институциональной среды, а такжеизменяются со временем. Происходит «накопление»коллективного обучения в таком объеме и формах,обеспечивающих положительные отдачи от масштаба,что неизбежно влечёт за собой финансовые обязатель-ства со стороны организации поддерживать обучающиепрограммы в коллективе.4. Финансовые ресурсы для поддержания кумуля-тивного (накопительного) процесса развития иннова-ций до тех пор, пока он не начнёт порождать финансо-вую отдачу. Источниками финансовых средств для ин-новационной фирмы являются собственные доходы,генерируемые самой фирмой, банковские ресурсы,венчурные фонды. Стратегический контроль над внут-ренними бюджетными поступлениями - ключеваяформа финансового обязательства, но этот «внутрен-ний капитал» зачастую должен дополняться внешнимифинансовыми ресурсами, такими каквек), проведенное в 2006 г., показало, что в крупныхкомпаниях инновации пока не находятся в центре кор-поративных стратегий, скорее продолжает действоватьприоритет целей корпоративного строительства и дос-тижения финансовой эффективности, для обеспечениякоторых технологии редко считаются ключевым фак-тором [21. С. 25, 26]. В другом исследовании, прове-денном РА «Эксперт» [25], лишь 10% крупнейших рос-сийских компаний (по уровню денежной выручки)представили информацию о своих инновационныхпроектах. Было выяснено, что инновации активно вне-дряются в машиностроении, информационно-комму-никационном секторе, металлургии и энергетике.В каждой из этих отраслей представлены как минимумчетыре инновационно-активные компании.Несмотря на выявленную низкую инновационнуюактивность, в сверхкрупных компаниях идут процессыреконфигурации научно-технологических структур.Наряду с привычными формами организации НИОКР(собственные подразделения, взаимодействие с внеш-ними НИИ) создаются «оболочечные» институты. В ихзадачи входят не столько сами по себе НИОКР, сколькоуправление системой инновационной деятельностикрупной компании, в которую входят оригинальные изаказные НИОКР, импорт технологий вместе с обору-дованием, задачи соблюдения (и влияния на создание)технических стандартов и регламентов, а также проек-тирование и надзор за строительством [21. С. 36].Таким образом, предложенный взгляд на инноваци-онное управление создает основу для выработки кон-цепции инновационного управления:- цель инновационного управления - получениеконкурентных преимуществ на рынке (временного мо-нопольного положения) для извлечения монопольной(шумпетерианской) ренты;- инструмент получения временного монопольно-го положения - формирование микроэкономиче-ских/организационных факторов инновационногопроцесса;- механизм достижения - интерактивная деятель-ность, построенная на системе прямых и обратных свя-зей (управление по сигналам), с объектом управления -инновационным процессом.В постиндустриальную эпоху меняется природаконкурентного процесса, который все больше превра-щается в конкуренцию инновациями. Постоянный по-иск все новых «очагов» конкурентоспособности набазе инноваций соединяет новаторство и предприни-мательство на новой основе, формируя предпринима-тельский/инновационный менеджмент. Возникновениеновых условий конкуренции - конкуренции иннова-циями - ставит организацию перед выбором формиро-вания «набора» необходимых организационных, илимикроэкономических, факторов/условий, способст-вующих преобразованию новшества в инновацию.Конкурируя «наборами» микроэкономических факто-ров, организация может искать инновационные ответына новые вызовы.

Скачать электронную версию публикации