PECULIARITIES OF ASSESSMENT CENTERS TECHNIQUES.pdf Оценка персонала - одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится при приеме на работу, при поощрении, при принятии решения о ротации сотрудников, при выявлении потребности в обучении персонала.При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли, решение во многом зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к делу. Поэтому, несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке персонала, все они, как правило, страдают общим недостатком - субъективностью.Как пример оценочной технологии, позволяющей снизить уровень субъективизма, можно представить технологию Ассессмент-центров.Ассессмент-центр - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение менеджеров. Он состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, понаблюдать за кандидатом и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.Впервые центры оценки применили в США в 1954 г., а уже в 1980 г. центрами оценки располагали около 2000 американских фирм. Данные литературных источников свидетельствуют о высокой критериальной валидности Ассессмент-центров (0,40-0,75).Оценка управленцев по этой технологии осуществлялась нами с 1998 г. в рамках семинара по подготовке антикризисных управляющих. «Методика оценки личностно значимых профессионально важных качеств антикризисных управляющих» разработана на факультете психологии МГУ им. Ломоносова под руководством Т.Ю. Базарова [1, 2]. Статистика по антикризисным управляющим также подтверждает высокую прогностичность этой технологии: около 80% руководителей служб по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, прошедших процедуру оценки по этой технологии, успешно работают на управленческих должностях.В технологическом плане подготовка и реализация Ассессмент-центра включает 6 этапов.1-й этап. Подготовка проекта - определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки.Как и любой проект, Ассессмент-центр начинается с определения цели. Правильно поставленная цель -необходимое условие построения системы и достижения результата. Основными целями оценки являются:•·принятие административных решений (изменение заработной платы, изменение системы поощрения, увольнение);•·выявление потенциала сотрудников (развитие карьеры, формирование рабочих групп, личное развитие);•·выявление потребности в обучении (формирование обучающих программ).Цель оценки должна отвечать трем условиям: быть четко сформулированной, измеримой и реалистичной.Опыт показывает, что проект Ассессмент-центра может занимать от 3 до 5 недель в зависимости от количества испытуемых.2-й этап. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.В зависимости от специфики деятельности впоследствии выбираются конкретные методы и процедуры.Анализ деятельности антикризисных управляющих позволил разработчикам «Методики» сформулировать следующие критерии оценки:1.Мыслительные способности.1.1.Системность мышления - способность выде-лять и структурировать существенные связи между раз-личными аспектами информации и объединять их в це-лостный образ.2..Динамичность мышления - свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации.3..Нестандартность и гибкость мышления - способность адаптировать и развивать собственные интеллектуальные схемы при работе с новой информацией.2.Организаторские способности.1..Ориентация на конкретный результат деятельности - способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы.2..Способность планировать и проектировать -способность предвидеть развитие событий, конкретные механизмы, последовательность их реализации, необходимые для достижения результата с учетом существующих условий.3..Руководство группой - способность мобилизовать и использовать ресурсы рабочей группы для достижения результата.3.Коммуникативные способности.1..Эффективность взаимодействия с людьми - способность целенаправленно влиять на мнение и поведение других людей, располагая их к себе в процессе общения.2.Гибкость в общении - способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.3.Способность к ведению переговоров - способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения.4. Личностные качества.1..Обоснованность и самостоятельность в принятии решений - способность принимать решения, рационально оценивая реальную ситуацию и учитывая возможные последствия.2..Мотивация к достижению - способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.3..Готовность к изменениям - стремление расширять собственный опыт, совершенствуя свои способности, умения и навыки.3-й этап. Конструирование процедур оценки.Процедуры подбираются с учетом критериев оценки для получения необходимого и достаточного объема информации выведения итоговой оценки.Основные методы Ассессмент-центров:1..Специальные упражнения. Цель - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации. Дают возможность оценить уровень профессионализма участников, а также их мыслительные и организационные способности. В «Методике» применяется специально разработанный Организационный тест, представляющий собой набор документов (корреспонденция в почтовом ящике). Испытуемому предлагается спланировать свою деятельность с учетом информации, содержащейся в корреспонденции. Продолжительность процедуры - 1 час.Оцениваются мыслительные, организаторские способности и личностные качества.2..Интервью. Цель - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских и коммуникативных способностях, ориентированность на профессиональный рост, оценку собственных достижений.3..Групповые упражнения. Моделирование коллективной деятельности, информация о типичных способах поведения человека в группе. Используется метод наблюдения за участниками, данные фиксируются на специальных бланках, используется видеозапись.Процедура наблюдения. Наблюдение проводится диагностом-наблюдателем и фасилитатором. Число испытуемых - не более восьми-десяти человек. Время, необходимое для наблюдения, - около трех часов (включительно с 10-минутным перерывом).Оборудование и материалы, необходимые для наблюдения: круглый стол, чистые листы бумаги для испытуемых, таймер и бланки наблюдения для экспертов. Процедура наблюдения включает в себя три групповых упражнения: знакомство, дискуссию, выступление.Знакомство - упражнение, предшествующее началу групповой работы. Заключается в самопрезентации каждого участника группы в роли делового партнера. Упражнение дает возможность первичной диагностики коммуникативных качеств и способствует созданию благожелательной атмосферы в группе. Во время самопрезентации активизируется процесс самосознания менеджера, что побуждает его к выходу в рефлексивную позицию по отношению к себе и своей деятельности. Знакомство дает каждому участнику возможность апробировать вербальные и невербальные способы самоподачи, ориентируясь на психологическое состояние группы, на ожидания, предъявляемые группой к участнику в контексте делового общения.Инструкция участникам на этапе знакомства: «Мы приступаем к групповым упражнениям. Для того чтобы наша работа была продуктивной, нам необходимо познакомиться. Прошу каждого рассказать о себе, придерживаясь следующей схемы: имя, образование, деловой опыт, семья, хобби. Время для самопрезентации каждого участника - не более трех минут». Фаси-литатор также принимает участие в процедуре знакомства, представляясь первым.Групповая дискуссия - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Достаточно жесткие условия этого задания требуют от испытуемых актуализации способности к пониманию вербальной и невербальной экспрессии, способности предвидеть логику развития событий. Успешное выполнение задания зависит также от сформированнос-ти профессиональных умений менеджера: умения мобилизовать и использовать ресурсы группы для достижения результата; умения внимательно слушать, находить компромисс с собеседником, находить конструктивные пути выхода из конфликтов; умения целенаправленно влиять на мнение и поведение других людей; умения распределять и контролировать порядок и регламент работы.Инструкция участникам на этапе дискуссии: «Мы приступаем к следующему этапу работы. Сейчас вам будет предложена тема для дискуссии. В течение 40 минут вы будете обсуждать предложенную тему. По истечении указанного времени вам необходимо принять общее для группы решение. Решение должно быть в письменном виде и удовлетворять всех членов группы». После озвучивания инструкции фасилитатор раздает участникам отпечатанную на листах тему для дискуссии, включает таймер. Фасилитатор не принимает участия в дискуссии и не отвечает на вопросы после включения таймера.По окончании групповой дискуссии наблюдатели собирают черновики участников, а также лист с групповым решением. Если группа справляется с заданием досрочно, можно задать ей вопрос: «Вы отказываетесь от улучшения группового результата?» В случае если отведенное время истекает, а участники не могут прийти к единому решению, можно задать им вопрос: «Я могу констатировать, что группа не справилась с заданием?»После групповой дискуссии объявляется 10-минутный перерыв.Выступление - упражнение, создающее ситуацию подготовки и презентации публичного сообщения на заданную тему. Данное упражнение направлено на диагностику поведенческого опыта выступления перед аудиторией. Докладчик реализует умение уверенно говорить, умение эффективно использовать невербальные средства общения. Слушающие - умение внимательно слушать, понимать смысл устного сообщения, задавать уточняющие вопросы в соответствии с содержанием сообщения. Необходимость выбора лучшего выступления привносит в упражнение дух состязательности, повышает мотивацию испытуемых.Инструкция участникам на этапе выступления: «Приступаем к завершающему этапу нашей работы. Сейчас вам будет озвучена тема, единая для всех. Вам необходимо в течение 10 минут подготовить 3-минутное сообщение на заданную тему. Через 10 минут мы приступим к прослушиванию ваших докладов. Члены группы могут задавать уточняющие вопросы, касающиеся сути доклада. После заслушивания всех докладов группа выбирает лучшее выступление». Фасилитатор раздает тему доклада, отпечатанную на листах, бумагу для работы, включает таймер. В процессе выступления докладчиков фаси-литатор следит за временем.Наблюдение производится за каждым из испытуемых на всех этапах групповой работы. В специальных бланках фиксируются индикаторы (поведенческие проявления). Индикаторы: факты и особенности поведения (категории, описывающие целостные поведенческие паттерны: «критикует», «уточняет», «не понимает сути вопроса», «перебивает» и т.п.). Индикаторы могут свидетельствовать как о высокой степени проявленности качества, так и о низкой.Возможности наблюдения индикаторов, на основании которых делается вывод о степени проявленности тех или иных умений менеджера, зависит от процедуры. Однако каждое умение можно оценить (в той или иной степени) в каждой из трех процедур. Примерный перечень индикаторов (поведенческих проявлений), фиксируемых в процессе наблюдения, приведен в табл. 1.4. Психологические тесты (фоновая диагностика). В технологии Ассессмент-центра используются тесты интеллекта, личностные опросники. При выборе необходимо учитывать, что только немногие личностные методики дают прямую оценку качеств менеджера, в большинстве случаев для получения фоновой оценки каче-Т а б л и ц а 1Примерный перечень индикаторов (поведенческих проявлений), фиксируемых в процессе групповой работыПервичныематери&лыОрг. тестКОТ, CPI, MBTI Материалы наблюденияіàОбработка Орг. тестаСогласование экспертных4^ оценокСогласование итоговых оценок Формирование экспертного заключенияЭкспертные заключения по результатам оценкиРис. 1. Схема обработки результатов тестированияства необходимо объединение нескольких шкал. Так, например Калифорнийский личностный опросник CPI, применяемый в «Методике», позволяет оценивать критерий «гибкость в общении» совокупностью шкал: эм-патия, толерантность, гибкость. 16-факторный личностный опросник MBTI диагностирует гибкость в общении шкалами экстраверсия, эмоциональность, склонность к созерцанию. Фоновая оценка позволяет получить достаточно грубые предварительные оценки, используется как вспомогательная процедура для интерпретации данных других методов.Для диагностики мыслительных способностей антикризисных управляющих используется Краткий ориентировочный тест (КОТ).5. Организационно-управленческие игры. Игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент.После конструирования процедур составляется спе-цификационная таблица соотнесения используемых методов и оцениваемых качеств. Каждое качество должно быть оценено 3-4 методами (см. табл. 2).Т.Ю. Базаров выделяет восемь основных профессиональных позиций, необходимых для проведения Ассес-смент-центра:1))менеджер проекта - организация работы с заказчиком (может быть кадровым сотрудником предприятия);2)проектировщик - подготовка программы оценки, состав экспертов;3))супервизор - руководство проведением Асес-смент-центра;4))психодиагност - сбор тестовой информации;5))фасилитатор - организатор проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации;6))интервьюер;7))эксперт-наблюдатель - сбор поведенческой информации во время тестирования, групповой работы (обязательно сотрудник организации);8)оператор первичной обработки данных - ввод в компьютер данных.4й этап. Обучение экспертов организации.Для участия в технологии Ассессмент-центра проводится обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Кандидатов знакомят с критериями оценки, обучают методу наблюдения. Возможно применение к ним элементов технологии с целью погружения экспертов в саму процедуру оценки.5й этап. Процедура Ассессмент-центра.Проводится в течение одного дня и не превышает 8 астрономических часов. Ситуация оценки зачастую вызывает напряжение и негативную реакцию участников. Снижению напряжения способствуют разъяснение цели оценки, объяснение того, что технология не оценивает профессиональную компетентность управляющих, что оценщики и участники «по одну сторону баррикад». Важно разъяснить оцениваемые критерии, сообщить о конфиденциальности информации, четко давать инструкции, строго соблюдать график работы.6й этап. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.Результаты тестов оцениваются психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых качеств. Такую же предварительную оценку производят специалисты, обрабатывающие результаты Организационного теста (рис. 1).Результаты групповых упражнений обобщаются фа-силитатором и наблюдателем, выводятся общие поведенческие оценки.В итоговом обсуждении сводятся результаты оценки по всем процедурам. В ходе сведения оценок эксперты приходят к окончательному решению об оценке профессионально важных качеств. Подготавливаются индивидуальные экспертные заключения. В экспертные заключения, помимо оценок качеств испытуемого, включаются краткие психологические комментарии и предположения о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Скачать электронную версию публикации